english version карта сайта обратная связь

Особенности управления сотрудниками виртуального офиса
Аржинт И.С.
Журнал «Справочник по управлению персоналом», №2, февраль 2015 г Хорошо управляются только те компании,
с которыми вы не знакомы близко.
Фред Вандершмидт

Поговорим об особенностях работы с удаленными сотрудниками компании в формате виртуального офиса.
Виртуальный офис – это формат корпоративной среды, который позволяет команде сотрудников эффективно вести бизнес, используя исключительно коммуникационные возможности Интернета. Помимо сокращения издержек целями компании, работающей в формате виртуального офиса, являются:

• Ведение бизнеса в интернете, например, интернет-магазин.
• Запуск пилотного проекта.
• Открытие частного бизнеса.
• Расширение компании с присутствием ее в другом отдаленном регионе.
• Отделение части функционала в виртуальный формат, например, получение и обработка корреспонденции.
• Сокращение штата офисного персонала и т. п.

Существует также и новая модель организации виртуального офиса: коворкинг.   Это модель работы, в которой участники, оставаясь независимыми и свободными, используют общее пространство для своей деятельности. Коворкинг занимает промежуточное место между работой из дома и использованием отдельного офиса. Также коворкингом называют каждое отдельное пространство для совместной работы. Как правило, совместные офисы представляют собой большие помещения с кухней, одной или несколькими переговорными и оборудованы необходимой офисной инфраструктурой — от Wi-Fi–интернета до принтеров и сканеров. Каждый, кто использует такую территорию на постоянной основе, ежемесячно платит определенную сумму, размер которой зависит от того, закреплено ли за ним рабочее место, стол целиком или же он использует стол или диван, которые в данный момент свободны. Многие коворкинг-офисы предоставляют бесплатный пробный день работы.
Коворкинг-офисы особенно удобны компаниям, сотрудники которых разбросаны по разным городам или странам. В частности, совместные офисы могут стать оптимальным решением для тех, кто только выходит на новый для себя рынок (в незнакомом городе или стране) и не имеет при этом достаточного бюджета для аренды полноценного офиса. У этой модели виртуального офиса есть свои преимущества и недостатки (табл. 2).

Основная сложность компании, работающей с виртуальными сотрудниками, связана в основном с управлением удаленным персоналом. Ведь управление, например, производственными процессами в основном структурировано и предсказуемо, а вот человеческий фактор всегда имеет множество нюансов. Управлять коллективом непросто, нужно учитывать и личностные особенности, и отношения в коллективе, и стиль руководства и ведения бизнеса, а если этот коллектив еще и на удаленном доступе, сохранить управляемость еще сложнее.
В любом коллективе важна командность, ощущение, что все делают одно дело, особенно это важно, когда работа по тому или иному проекту складывается по принципу цепочки: каждый сотрудник выполняет свой участок работы, но при этом связанный с участком другого сотрудника. Можно представить, насколько важно сохранение чувства единства и командности для удаленных «звеньев» одной цепи. Это и является первостепенной задачей для руководителя и менеджера по персоналу наряду с установлением дисциплины и ответственности.
Рассмотрим подробнее сложности, которые могут возникнуть в процессе управления сотрудниками виртуального офиса, а также последствия для компании, которые могут возникнуть из-за тех или иных ситуаций.
В табл. 3 представлены распространенные сложности, с которыми сталкивается компания при управлении сотрудниками виртуального офиса.

Таблица 3. Сложности управления удаленными сотрудниками и их негативные последствия

Рассмотрим каждую перечисленную в таблице ситуации отдельно и постараемся найти пути ее решения.

• Нарушения дисциплины: недоступность сотрудника для работы, отсутствие оперативной связи с сотрудником.

           "В новой дизайнерской компании, полгода работающей в формате виртуального офиса, начались явные проблемы с дисциплиной: около 40 процентов сотрудников стали периодически не появляться на связи в течение 1-2 дней, особенно это было критично для дизайнеров, в работу которых постоянно вносятся какие-то корректировки, а также для ряда заказчиков, для которых был важен промежуточный результат". Помимо этого, один заказчик требовал ежедневный отчет о трудозатратах, поэтому крайне важно было, чтобы связь со специалистами была постоянной. Когда менеджер по персоналу стал выяснять причины такой ситуации, оказалось, что каждый строит свой рабочий график исходя из личных предпочтений: кто-то предпочитал работать в обычном будничном графике с 9.00 до 18.00, а у кого-то работоспособность повышалась ближе к ночи…Проанализировав ситуацию, менеджер определил перечень должностей, для которых необходимо постоянно быть на связи, кроме того было решено проводить виртуальные обязательные совещания еженедельно, а для тех сотрудников, для кого важно быть на связи постоянно – ежедневные утренние планерки.
В таких ситуациях сотрудники должны понимать свою меру ответственности за трудовое поведение и его последствия: если и будут случаи отсутствия на виртуальных совещаниях или недоступность по телефону без предварительного уведомления, они не должны остаться без внимания. Лучше всего, если в компании будет разработана система штрафов и поощрений, где за нарушение трудовой дисциплины будут начисляться штрафные баллы, а ее соблюдение будет материально поощряться.
Также решением этой проблемы может стать установление таких контролирующих программ, как, например, Bitcop Security. Это современный продукт для мониторинга, с наглядными и детальными отчетами, гибкой системой фильтрации и статистикой в режиме реального времени.

• Нарушение сроков сдачи работы, затягивание сроков.

Здесь может быть 2 причины:

• Недостаток квалификации
• Недостаток самодисциплины

В первом случае стоит еще раз проверить, имеет ли данный сотрудник необходимые знания и опыт для выполнения той или иной работы. Это можно сделать, проведя с ним собеседование, желательно, очное, а не виртуальное, уместным будет провести тестирование или организовав мини-экзамен в форме аттестации. Тогда будет понятно, стоит ли иметь дело с данным сотрудником. А в будущем продумать и усовершенствовать систему подбора персонала, чтобы таких ситуаций больше не возникало.
Если же мы имеем дело с недостатком самодисциплины, то стоит ужесточить требования по срокам и результатам для таких работников. Пример:
Редакция одного профессионального журнала имела в своем арсенале удаленный штат копирайтеров. Один из них постоянно нарушал сроки сдачи работы, тем самым ставя под угрозу сотрудничество редакции с партнерами и заказчиками. Данный автор давно работал в штате и был весьма талантливым, но проблемы со сроками возникали с периодичным постоянством.
Телефонные разговоры и переписка оказались неэффективными и, поскольку сотрудник находился в другом городе, менеджер по персоналу организовал он-лайн конференцию с ним с присутствием руководителя. Сотруднику было выражено принятие его заслуг и большого опыта, но были высказаны претензии по несоблюдению сроков в жесткой форме, потому что это стало совершенно недопустимым. Ему было предложено перейти на систему ежедневных планов-отчетов о выполненной работе, а также были обозначены крайние сроки выполнения той или иной работы (раньше сроки обозначались без учета форс-мажора, а теперь было принято решение включить запас времени в них для всех копирайтеров). Кроме того, было озвучено условие, при котором грубое нарушение срока сдачи работы без уважительной причины влечет за собой лишение 50 % оплаты труда.
Сотрудник признал проблему отсутствия самодисциплины и принял условия, предложенные руководителем. Более того, он был благодарен за твердые рамки, потому что сам не мог стравиться организацией своего рабочего времени. Больше проблем с данным копирайтером не возникало.
Было принято верное решение для такого случая: введение еженедельных отчетов по работе с указанием трудозатрат и результатов работы, а также обязательные планы: еженедельные и ежемесячные. Если же сотрудник и в таких условиях не в состоянии соблюдать сроки, то стоит задуматься о целесообразности его существовании в компании.

• Невыполнение требований к работе: некачественная работа по содержанию, нарушение корпоративных стандартов.

Какие здесь могут быть нарушения корпоративных стандартов? Если они некритичные, например, использование неподходящего шрифта, орфографические ошибки, то можно обойтись разовыми замечаниями, использованием средств Microsoft Office для исправления ошибок. Но если это критичные нарушения, такие как несоблюдение деловой этики при деловой переписке или ведении переговоров, или же неумелое ведение деловой беседы, здесь нужны более радикальные методы. Можно провести внутрикорпоративное обучение в формате вебинара с обязательным тестированием в завершении, потому что функция контроля – ключевая в управлении удаленными сотрудниками.
Что же касается некачественной работы по другим причинам, таким как нехватка опыта или квалификации, это можно исправить также обучением, но обычно в процессе исполнения работы на это просто нет времени, потому что дополнительные усилия требуют увеличения срока сдачи тех или иных работ или услуг заказчику. Это еще раз подчеркивает важность правильного отбора сотрудников виртуального офиса. Какие здесь могут быть рекомендации?
Во-первых, по возможности стоит встретиться с кандидатом лично, если это невозможно, например, он из другого города, то можно провести собеседование в скайпе. Дело в том, что резюме, которое является визитной карточкой потенциального сотрудника, может быть тщательно подготовлено под запросы конкретной компании. Также можно легко управлять своими реакциями в телефонной беседе, когда нет визуального контакта. А вот при личной беседе, даже если она он-лайн, но с камерой, когда собеседники видят друг друга, очень сложно контролировать свои реакции. Поэтому специалист по подбору удаленного персонала должен быть особенно внимателен и квалифицирован. Конечно, для ряда специальностей это не особо актуально, а вот, например, для менеджера по работе с клиентами или менеджера по продажам, в общем, для тех специальностей, которые касаются взаимодействия с клиентом, даже если оно также удаленное, это очень важно. Ведь тот или иной стиль общения проявляется и в письменной, и в устной форме контакта с клиентами, а именно в этих специальностях важны такие качества, как стрессоустойчивость, быстрая реакция, гибкость, т. е. те качества, наличие которых можно проверить только при личном контакте.
А во-вторых, шире использовать автоматизацию для постановки задачи и контроля за результатами. Если стандарт работы задан автоматически, то есть представляет собой шаблон, то его становится невозможным нарушить.

Пример:
Консалтинговая компания, занимающаяся проведением корпоративных и территориальных исследований, имеет часть персонала, работающего удаленно: это интерьеры и операторы по вводу данных. Компания предпринимала много попыток автоматизировать весь процесс, но до сих пор это удавалось сделать лишь по отдельным процедурам. В текущем году в компании решили внедрить комплексную систему автоматизации проведения опросов – SimpleForms. Эта система позволяет легко создавать шаблоны анкет, управлять сразу несколькими проектами, отслеживать выполнения квот в режиме реального времени, опрашивать респондентов с помощью планшетов или смартфонов. Все, что нужно для работы интервьюеру – это планшет или компьютер, и доступ к сети интернет, причем не обязательно постоянный. В результате выгрузки данных мы получаем готовую к обработке базу в формате Excel или SPSS. SimpleForms (Электронные Формы) значительно упростили работу над опросами, ускорили сбор и обработку данных, облегчили отслеживание работы удаленных сотрудников.
 Нововведение оказалось незаменимым: оно обеспечило простоту и удобство управления проектом, а удаленный сотрудник получил надежный и понятный шаблон анкеты, тот стандарт, который нарушить невозможно.

Нарушение «цепочки», когда несколько сотрудников отвечают за части одной целой работы.
Здесь речь идет о взаимосвязанности двух и более сотрудников, выполняющих части одной целой работы. Или же можно говорить о пересекающихся функциях, например, менеджера по работе с клиентами и менеджера по работе с претензиями. Главная задача менеджера по персоналу или руководителя: развивать взаимозаменяемость таких сотрудников. Но сделать это в виртуальном пространстве весьма сложно. Поэтому такие задачи чаще всего решаются автоматизацией рабочего процесса.

Пример:
Компания занимается техподдержкой и оптимизацией сайтов. Штат сотрудников состоит в основном из удаленных работников. В обязанности технических специалистов входит наполнение сайта, улучшение индексации сайта основными поисковыми системами, техподдержка сайта, оптимизация и аудит.
Специфика работы в компании такова, что диалог между техническим специалистом и менеджером, который ставит ему задачи клиента, происходит удаленно, обычно задачи ставятся списком с указанием сроков и отправляются по электронной почте. Возникают постоянные проволочки из-за несоблюдения сроков, сбоев в работе почтового сервера, разночтении тех или иных задач, много времени уходит на постоянный, а порой и неоднократный, контроль исполнения поручений. Было решено разработать и ввести в практику сервис поддержки корпоративных сайтов на базе удаленного клиентского сервиса (service desk).
Принцип работы такого сервиса следующий: есть общее виртуальное пространство, некий сервер, доступный избранному количеству лиц. Каждый участник имеет индивидуальный логин и пароль для доступа к сервису, доступ также может быть разного уровня: полный, ограниченный. У каждого специалиста есть личный кабинет и план работы, пройдя авторизацию на сервере, менеджер может добавить задачу в план специалисту, указав, насколько срочно её нужно выполнить. Как только поставленная задача будет обработана, для нее будет изменен статус, а так же установлена дата планируемой сдачи. После выполнения задачи менеджеру останется только проверить отчет о ходе выполнения (если она того требовала) и принять работу.
Каждая задача проходит индивидуальную оценку и выполняется в зависимости от установленного к ней приоритета. Существуют следующие приоритеты:

• экстренный в течение рабочего дня;
• высокий от 1 до 2 рабочих дней;
• средний от 2 до 4 рабочих дней;
• низкий в течение 5 рабочих дней.

Если поставленную задачу невозможно выполнить в заданный срок, то для нее будет присвоен индивидуальный «дедлайн», адекватный сложности и объему, но внимание к задаче останется исходя из установленного приоритета.
Таким образом, компании удалось значительно съекономить время, потраченное на постановку задач, а также на контроль исполнения поручений, более того, система положительно повлияла на дисциплинированность и оперативность, так как отчеты о выполнении планов специалистов также формировались в автоматическом режиме.

Подводя итоги, обозначим еще раз те методы, с помощью которых менеджер по персоналу может эффективно управлять сотрудниками даже на расстоянии:

• С особой тщательностью подходить к подбору сотрудников, предпочтительнее проводить собеседования лично или в режиме он-лайн посредством скайп.
• Внедрять автоматизированные системы удаленной работы для разделения зон ответственности и контроля исполнения задач.
• Согласовать и утвердить с каждым сотрудником или для каждой должности индивидуальный график доступности и присутствия в сети, режим работы и сроки с целью контроля трудовой дисциплины, при необходимости использовать то или иное программное обеспечение.
• Согласовать и утвердить единые корпоративные стандарты, прописать стандартные бизнес-процессы, чтобы у всех сотрудников было единое восприятие информации и единые правила для тех или иных видов деятельности.
• Разработать мотивационную систему штрафов и поощрений, с помощью которой осуществлять контроль над соблюдением сроков и качества работы.
• Регулярно проводить он-лайн совещания (достаточно 1 раз в неделю), групповые обсуждения в формате конференц-связи, чтобы поддерживать и развивать ощущение командности, сопричастности к общему делу.
• Проводить обучающие мероприятия, например, в формате вебинаров, где сотрудники могут обменяться опытом и получить новые знания и приобрести полезные компетенции.