О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
Отзывы
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Интерактивная анкета
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

Обратная связь
axima@axima-consult.ru
 

english version карта сайта обратная связь

  Виды услуг  
 
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (ОР)

КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ


Если структура организации обеспечивает ее целостность, определенное закрепление функций, полномочий и ответственности, другими словами является жесткой составляющей, обеспечивающей реализации стратегии, то системы в организации играют роль технологических процессов управления, являются гибкой составляющей реализации стратегии.

Системы в организации должны быть направлены на реализацию одной или нескольких составляющих стратегии.

Выделяют следующие основные системы в организации:
- система принятия решений
- система внутреннего информирования
- система стимулирования
- система контроля
- система маркетинга (см. соответ. раздел)
- система управления персоналом (см. соответ. раздел)

Система принятия решений Процесс принятия решений в организации состоит из сбора, передачи, анализа информации и принятии решений.
В идеале каждый из этих элементов должен быть регламентирован. Регламент предполагает составление необходимых цепочек действий с указанием сроков и периодичности, исполнителей, конкретного результата каждого действия, формы предоставлении документации и отчетности.
Как правило, система принятия решений пронизывает всю организацию. Сбор различной информации осуществляется на всех уровнях управления, начиная с исполнителей, далее информация передается по отлаженным каналам и собирается в одном месте, где подвергается анализу по необходимым критериям, после необходимых согласований принимается коллегиальное или единоличное решение.
Сбои возможны в любом месте таких "технологических цепочек". Возникают они, как правило, из-за непроработанности деталей процесса. Очень часто, например, не предусмотрено, кто и какую конкретно информацию должен собирать. В результате сбор информации носит ситуативный характер: руководитель что-либо вспоминает в какой-то момент и поручает кому-либо собрать информацию. В результате принятие решений чаще носит не системный, обоснованный характер, а интуитивный.
Также распространены сбои непосредственно при принятии решения. Руководители впадают в две крайности: либо все решения принимают единолично, ставя сотрудников перед фактом и не позволяя обсуждать принятые решения; либо начинают до бесконечности согласовывать решения практически со всем персоналом, постоянно внося поправки и не принимая окончательного решения.
Большинство помех на пути принятия решения определяются на этапе организационной диагностики. Далее, как первый шаг, необходима разработка максимально детализированной системы принятия решений, адекватной специфике конкретной организации и большая сила воли при реализации намеченного.

Система внутреннего информирования

Внутреннее информирование решает сразу несколько задач:
- предотвращение принятия необоснованных решений из-за потерь при передаче информации
- моральное стимулирование персонала посредством создания атмосферы причастности каждого к делам организации
- формирование положительного имиджа организации для сотрудников, положительный внутренний имидж, как правило, транслируется и внешне
-повышение удовлетворенности трудом (приятнее работать в компании, где понятны и прозрачны действия руководства, не ощущается закулисных интриг, манипулирования персоналом и т.д.)

О чем руководство должно информировать персонал:
- стратегия и перспективы развития организации, ее миссия, долгосрочные и краткосрочные цели
- корпоративные ценности компании
- имидж, который организация стремится создать себе на рынке
- все значимые события в жизни организации (победы в конкурсах, присуждение премий, оценки влиятельных лиц)
- достижения компании (достижение определенных объемов продаж, количества клиентов, завоевание определенной доли рынка, выход на другие рынки, выпуск новых продуктов, развитие сети и т.д.)
- кадровые перемещения (основные назначения и увольнения)
- информация о персонале (возможность обучения и его итоги, внутренние конкурсы на замещение вакантных мест, критерии и итоги аттестаций, показатели и критерии стимулирования и т.д.)
- социальные гарантии персонала и возможность их получения
- внутренняя распорядительная документация
- нововведения и их предварительное обсуждение (возможность вносить предложения до принятия окончательного решения)
- маркетинговая информация (характеристики клиентов, конкурентов, ситуации на рынке)
- регламентирующие документы (документально и неформально закрепленные правила и процедуры, нормативные документы, должностные инструкции, полномочия и т.д.) и другая информация в зависимости от специфики организации.

Источники распространения информации также многообразны (использование того или иного источника должно соответствовать характеру передаваемой информации):
- документы (распорядительные, нормативные, регламентирующие и др.)
- совещания и другие формы обсуждений (собрания, конференции, семинары, кружки качества и т.д.)
- внутриорганизационные средства массовой информации (бюллетени, газеты, журналы, радио)
- внутренняя электронная почта
- видеоматериалы
- стенды и другая наглядная информация
- музеи, внутрифирменные выставки
- личное информирование руководителем
- исследования (опросы, интервью)

Система стимулирования
Обычно система стимулирования имеет две составляющие: моральное и материальное стимулирование.
Организации, которые пренебрегают какой-либо из форм стимулирования, в результате имеют весьма негативные последствия в совершенно различных областях жизнедеятельности организации.
Моральное и материальное стимулирование отчасти может компенсировать друг друга. Если нет возможности использовать полноценно материальное стимулирование, обязательно нужно полностью задействовать моральное. Однако не существует причин, по которым нет возможности использовать моральное стимулирование. Основная необходимая составляющая здесь - это добрая воля руководителя. Также еще необходимо знать, какие методы годятся для морального стимулирования каждого сотрудника.
При работе консультанта в организации чаще всего встречается слабое задействование возможностей морального стимулирования - руководители слабо себе представляют конкретные механизмы стимулирования, а также не используют индивидуального подхода к каждому сотруднику при моральном поощрении. Консультант помогает руководителю выработать оптимальные методы морального стимулирования, выявляет особенности каждого сотрудника и показывает, каким образом лучше стимулировать именно его, что для него является главными мотиваторами.
Другая распространенная трудность в организации - правильно поставить систему материального стимулирования. Консультант совместно с руководителем разрабатывает наиболее приемлемую схему стимулирования, определяет критерии и уровни оценки персонала, помогает наладить учет. Не всегда можно ограничиться только премией. Часто для организации предлагается новая система оплаты, в которой доход сотрудника может состоять из нескольких частей (как постоянных, так и переменных - в зависимости от его личного вклада и успеха всей организации).
Система контроля
Контроль - заключительная стадия процесса управления. Чаще всего в организациях контроль носит ситуативный и эпизодический характер. В результате часть решений не выполняется по разным причинам (решение не понято исполнителем, исполнитель не умеет или не хочет его выполнять, исполнитель забыл о нем, его вообще невозможно выполнить).
Система контроля позволяет вовремя выявить все пороки решений (недостаток ресурсов для выполнения (временных, финансовых, компетентности, полномочий), неоднозначная трактовка решения) и исправить ситуацию.
В идеале контроль должен осуществляться как по оперативным вопросам управления, так и по стратегическим вопросам развития организации.
Консультант определяет текущее состояние системы контроля и дает рекомендации по ее совершенствованию. Иногда необходимо даже специальное обучение, например, проведению совещаний и их использованию как инструмента контроля.


 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru