ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (ОР)


КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ

Процесс стратегического планирования последовательно решает задачи анализа окружения и внутреннего состояния, определения миссии и целей, выработку стратегии.

В ходе организационной диагностики в организации выявляется проблемное поле. Данная работа состоит в выявлении проблем организации и последующей систематизации и построении иерархии. В соответствии с классификацией проблем и их анализом строится граф проблем. Сущность графа заключается выявлении наиболее важных корневых проблем, решение которых автоматически приведет к снижению остроты менее значимых проблем. Корень графа находится внизу, и из него вытекают менее значимые проблемы, соответственно порядок работы над решением проблем также начинается с корневой проблемы.

Далее, анализ текущего состояния проводится по классической схеме SWOT-анализа (сильные и слабые стороны организации, опасности и возможности внешней среды). Анализ текущего состояния может осуществляться самостоятельно консультантом (используя специальные методы), а также совместно с Заказчиком (что предпочтительнее, так как полученные выводы будут более понятны). Для этого обычно мы проводим специальный проблемный семинар, где ключевые сотрудники организации обсуждают текущее состояние организации специально организованным образом.

После анализа текущего состояния можно переходить к разработке миссии организации. Хорошо разработанная и оформленная миссия организации включает 4 основных блока:
1) потребность, которую организация удовлетворяет вовне (в обществе);
2) как (с помощью каких товаров и услуг) удовлетворяется данная потребность;
3) особенности технологии, посредством чего удовлетворяется данная потребность; какие используются know how для обеспечения уникальности услуги и продукта;
4) какие ценности исповедует организации, которые позволяют ей добиться удовлетворения данной потребности.

Следующий шаг стратегического планирования - проработка целей организации. Обычно цели формулируются по 4 основным направлениям:
1) доходы организации (прибыль, рентабельность, объем продаж, доля рынка и т.д.);
2) клиенты организации (основные сегменты, количественный и качественный состав, специальные меры по обслуживанию клиентов и т.д.);
3) сотрудники организации (основные требования к персоналу, количественный и качественный состав, система управления персоналом, уровень квалификации и т.д.);
4) социальная ответственность (имидж организации, благотворительная деятельность, вклад в развитие общества или научно-технический прогресс).

Цели разрабатываются краткосрочные (1 год), среднесрочные (2-3 года) и долгосрочные (от 5 лет и более). В конце каждого периода необходимо оценить и проанализировать выполнение поставленных целей.

Миссию и цели необходимо разрабатывать только совместно с Заказчиком. Либо Заказчик сам их разрабатывает, а роль консультанта ограничивается оценкой и высказыванием собственного мнения. Консультант не должен за Заказчика разрабатывать его цели, так как в этом случае это уже во многом будут цели консультанта, а не Заказчика. Однако и роль консультанта в данном процессе не должна быть чересчур пассивной. Опыт консультанта в этих вопросах значителен, он должен вовремя поправить Заказчика, если тот слишком нереально оценивает рыночную ситуацию или собственные возможности. Как правило, разработка целей достаточно длительный процесс. Наиболее оптимальный способ разработки целей - создание рабочей группы из ключевых сотрудников и регулярное обсуждение целей на этой группе до их окончательного утверждения (оптимальный срок такой работы 1 - 2 месяца). Такой способ разработки целей - децентрализованный - позволяет раскрыть имеющийся потенциал сотрудников, повысить их мотивацию за счет их участия в принятии решений. Другой возможный способ разработки целей - руководителю единолично разработать все цели и довести их до сотрудников. Такой способ - централизованный - тоже возможен, если в ходе реализации первого выяснится, что сотрудники исчерпали все резервы и не могут предложить качественного продукта (разработанных целей).

Очень важно определиться с целями роста организации. Эти цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпы изменения этих показателей по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным, или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста или цель сокращения.

Процесс постановки целей и выработки стратегии носит циклический характер. Сначала определяются с общими целями, далее выбирают стратегию их достижения, далее детализируют и цели, и стратегию.

Основные стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
- продукт;
- рынок;
- отрасль;
- положение фирмы внутри отрасли;
- технология.

Каждый из 5 элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое. Существует два основных вида стратегии: стратегии роста и стратегии сокращения.

Стратегии роста
- Стратегии концентрированного роста - использование и развитие имеющихся возможностей для закрепления позиции на рынке
- Стратегии интегрированного роста - использование вертикальной и горизонтальной интеграции (расширение организации за счет использования ресурсов поставщиков или системы сбыта; а также приобретения смежных организаций)
- Стратегии диверсифицированного роста - диверсификации производства с освоением нового продукта, отрасли, выхода на новые рынки

Стратегии сокращения
- Стратегия ликвидации
- Стратегия "сбора урожая" - получение максимального дохода с целью последующего сворачивания бизнеса
- Стратегия сокращения - ликвидация одного из направлений
- Стратегия сокращения расходов - может носить временный характер до выправления ситуации

Ведущие стратегии определяются по следующим параметрам:
- прибыльность (в краткосрочной и долгосрочной перспективе), рентабельность;
затраты на внедрение (сроки окупаемости нововведений) - соответствует ли выбранная стратегия целям организации
- возможности реализации (уровень подготовленности персонала, наличие необходимых ресурсов (финансовых и материальной базы)
- состояние рынка и отрасли и позиции фирмы на них

Стратегия, аналогично целям, разрабатывается непосредственно Заказчиком при помощи и консультативной поддержке консультанта. Стратегия подлежит оценке и, при необходимости, корректировке не реже 1 раза в год. При резком изменении ситуации (как внешней, так и внутренней) процесс оценки и корректировки стратегии необходимо осуществлять незамедлительно.