english version карта сайта обратная связь

Елена Сергеева

компания «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
axima@axima-consult.ru
«Секретарь-референт» январь 2008

Разработка и внедрение системы совещаний в компаниях среднего бизнеса.

Многие компании среднего бизнеса избегают вопросов эффективности системы совещаний. Обычно для них это задача третьего приоритета, на которую никогда не хватает времени. И хотя руководители могут проводить на совещаниях каждый день по полдня, данный ресурс редко рассматривается с точки зрения продуктивности использования рабочего времени. В компаниях среднего бизнеса совещания проводятся постоянно, но, чаще всего, они носят стихийный характер. Довольно распространено мнение, что «совещания лишь отрывают сотрудников от основной работы». В данной статье мы рассмотрим практические инструменты построения и внедрения эффективной системы совещаний, также рассмотрим неформальные разработки в данной области.

Совещания – это основной инструмент управления в компаниях среднего бизнеса. С их помощью реализуются следующие задачи:

• Информационная (информирование о новостях, обобщение определенных сведений)
• Коммуникационная (обеспечение взаимодействия между различными подразделениями)
• Оперативного реагирования (своевременное принятие мер и постановка задач по оперативным вопросам)
• Контролирующая (определение состояния дел на текущий момент)
• Разъяснительная (разъяснение и убеждение сотрудников по вопросам стратегии, смены приоритетов, принципов работы)

Большинство компаний среднего бизнеса сталкиваются такими проблемами как «семейственность», кризис роста и стагнация.

Компании семейного типа отличаются тесными взаимоотношениями членов коллектива. Сотрудникам свойственны приверженность и эмоциональная вовлеченность. Стратегически важные решения принимаются за рамками трудовых отношений. Для таких компаний характерны «совещания» в домашних условиях, диалоги в коридорах или за чашкой чая. При таком положении гораздо легче принимать оперативные решения, члены коллектива обращаются напрямую друг к другу. Следствием этого является потеря контроля над процессами и низкий уровень ответственности («Я с ним договорился, а он…»).

Развиваясь стремительно, компании теряют сложившиеся связи, не успевая адаптироваться к новым условиям и сталкиваются с кризисом роста. Совещания в такой ситуации носят лишь оперативный характер, опускаются разъяснительные и информационные функции. Кризис роста проявляется, когда соотношение «старичков» и новых сотрудников становится примерно равным. Следствием этого является размывание корпоративной культуры и разлад во взаимодействии подразделений. На данном этапе, важно определить свод правил, общих для всех совещаний и четко отслеживать результаты.

Дальнейшее развитие может привести к стагнации, состоянию застоя, которое часто испытывает фирма на этапе "бюрократизации". В таких компаниях совещания проводятся систематизировано, но не дают желательного результата. Даже незначительные всплески инноваций выглядят удручающе. Например, одна из таких компаний направила менеджера, отвечающего за ведение проектов, на специализированный тренинг. Через неделю он вернулся в компанию с горящими глазами и стремлением запустить новую программу, сутью которой являлось совмещение продукта и услуг по его поддержанию. Менеджер пришел в отдел маркетинга, передал все материалы и сообщил свои новые идеи. Его выслушали, сочувственно повздыхали и сложили материалы на полку. Никто не хотел вносить каких-либо изменений в налаженную рабочую жизнь. Так, предложенная Программа даже не была включена в план.

Совещания в такой ситуации могут выступать инструментом борьбы со стагнацией и застоем. На них стоит приглашать различных специалистов (по информационным технологиям, по бизнес-процессам, оптимизации производства), которые смогут взглянуть на ситуацию под новым углом зрения; использовать новые подходы (например, организовать постоянные выездные совещания по вопросам стратегии или группы решения проблем), приглашать тренеров – модераторов. На первый план должен выйти поиск решений, способных сдвинуть компанию с мертвой точки, дать ей новое дыхание, возможность перейти на качественно новый уровень.

Что же такое система совещаний? Система представляет собой совокупность элементов, выстроенных по определенной структуре, ради решения основной цели. В данном случае элементами являются совещания, взаимосвязанные между собой и направленные на решение задач организации.

Цель системы совещаний определяется каждой организацией в зависимости от целей и задач, стоящих перед компанией. Несмотря на то, что цели совещаний довольно стандартны, у каждой компании свои приоритеты на текущий момент, и соответственно различаются цели совещаний. Например, на этапе зарождения компании основные цели системы совещаний состоят в выработке стратегии развития и формировании команды, сплочении. В то время как в период внедрения изменений основной акцент будет делаться на распространение информации внутри компании и разъяснительную работу.

Кроме того, при построении системы совещаний необходимо учитывать особенности каждого уровня управления. В основе совещаний на высшем уровне («Совет Директоров») лежит разработка и корректировка стратегических решений и контроль над их реализацией. В то время как цели совещаний с менеджерами подразделений в первую очередь заключаются в транслировании этих решений, утверждении операционных задач. На уровне отдела совещания носят установочный характер, большинство вопросов решаются сразу. Здесь важно собирать сведения «с полей», оглашать результаты работы, просчитывать конкретные действия.

Элементы системы совещаний (собственно совещания) различаются по составу участников, решаемым задачам, периодичности, фиксации результатов и т.д. Необходимый вид определяется исходя из целей системы и конкретных задач для данной группы совещаний. Например, ежедневные планерки в отделах предполагают присутствие всех сотрудников отдела, контроль по стандартной форме основных показателей и направлены на решение оперативных задач. А, например, для финансового отдела большое значение имеет информативная функция, т.е. освещение новых законодательных актов, обсуждение и обмен информацией по возникающим вопросам. Такие совещания требуют предварительной подготовки документов и фактов.

Далее необходимо определить, какие совещания взаимосвязаны между собой, как они влияют друг на друга. Например, еженедельные совещания в отделах должны проходить позже (по времени) оперативных совещаний у первого лица, чтобы руководители отделов имели возможность быстро распространять полученную информацию. А бланки контроля показателей на планерках в отделах должны основываться на целях компании, которые оформляются по итогам совещаний по развитию.

Поэтому, выстраивая систему совещаний, первое, что необходимо – это определить цели системы и уже на основании этих целей определить, сколько и каких совещаний необходимо проводить в компании и как они будут между собой связаны.

Эффективность системы совещаний, это – соотношение затрат на проведение и подготовку и полученных результатов, т.е. достижение целей, поставленных перед данной системой. Эффективность совещаний зависит от трех групп факторов: планирование, процесс и последствия.

Как говорил гуру стратегического управления Питер Друкер «Долгосрочное планирование имеет прямое отношение не к будущим решениям, а к будущему тех решений, которые принимают сегодня».

К факторам планирования мы относим: цель, ожидаемый результат, формат, состав участников, агенда (от англ. “agenda” повестка дня, предварительный перечень вопросов), периодичность, увязки совещаний между собой.

При планировании мы в первую очередь должны определить цель и желаемый результат совещаний.

Результатом совещаний выступает состав и объем информации, которую необходимо обсудить, а также согласование и принятие решений по декларируемым темам. Решения распространяются сверху вниз, последовательно переходя с высшего менеджмента до руководителей групп, контроль наоборот осуществляется снизу-вверх, т.е. сначала проводятся совещания по результатам в отделах, а уже потом аккумулируются и анализируются на уровне управления.

Исходя из результатов, которые мы ожидаем получить определяется состав участников и масштаб совещания. Для этого следует определить, кого непосредственно касается данное совещание, чье мнение является важным. Если совещание проводится между подразделениями, то слишком большое количество человек будет неуместным. Например, очень тяжело проводить совещания сотрудников отделов распространения и производства, это люди, разговаривающие на разных языках и им сложно понять друг друга. Такие встречи могут лишь запутать и тех и других. Лучше провести совещание в узком кругу (попросить представителя отдела, имеющего наиболее тесные контакты с другим подразделением, встретиться и обсудить все вопросы). Тогда, после такого общения «представитель» может донести всю полученную информацию до отдела на родном языке. А уже на совещании в «своем» отделе большое количество участников только приветствуется, т.к. в этом случае мы заинтересованы распространении информации. В общем виде, если основная цель совещания – выработка решения, то количество участников должно быть ограничено (оптимально от 3 до 5 (максимум 7) человек. Если же совещание проводится с целью информирования, то количество участников может быть практически неограниченным. А если по итогам информирования необходимо получить обратную связь от участников, то имеет смысл ограничить количество 12 – 15 участниками, чтобы каждый успел высказаться и совещание не было затянутым. То же относиться и к совещаниям, имеющим контрольные функции.

Значительно повысить эффективность системы совещаний позволяет введение агенды. Она может быть оформлена в виде списка или пояснительной записки, содержащей описание ситуации. Такое предварительное оповещение дает участникам совещания возможность ознакомиться с регламентом совещания, подумать над вопросами заранее, собрать необходимые факты, выбрать направление для диалога. В процессе совещания это позволит не отклоняться от основной темы, структурировать обсуждение.

На эффективность системы совещаний будет влиять и выбранный формат. Формат совещания должен соответствовать поставленным целям. Так, если стоит задача поиска новых идей, выявления возможных альтернатив решения, то лучше проводить совещание в форме мозгового штурма. Или если основная задача заключается в информировании или убеждении в необходимости изменений, то лучше провести совещание в форме презентации и ответов на вопросы по ней. Если же основная задача проконтролировать выполнение показателей, то совещание можно провести в форме опроса каждого участника по контрольным показателям.

Определяя периодичность проведения совещаний, следует определить, как часто возникает необходимость обсуждения данных вопросов. Например, стандартные совещания по выработке и корректировке стратегии проводятся раз в год. Но если перед нами стоит цель прописать стратегию на ближайшие 5 лет, то одного совещания явно недостаточно. Наиболее приемлемым результатом будет создание цепочки совещаний с периодичностью раз в неделю на протяжении 2-3 месяцев.

Если в компании уже сложилась определенная система совещаний, то для повышения ее эффективности необходимо периодически (например, один раз в два года) проводить ее аудит, выявлять и устранять «узкие» места. Какие-то совещания могут потерять свою актуальность и от них имеет смысл отказаться, у других возможно потребуется изменить формат или периодичность проведения. Также важно проверять состав участников совещаний, так как в любой компании со временем происходят структурные изменения.

В процессе внедрения системы совещаний на первый план выступают такие факторы, как: ведение протокола, наличие регламентированных правил, правила презентаций и обсуждения, действия в конфликтных ситуациях и соблюдение деловой этики. Следует обратить внимание на личность ведущего, ведь именно он определяет и задает ритм работы группы.

Проведение первых совещаний по новой схеме следует отслеживать и анализировать по следующим критериям:

• Базовые правила (соблюдаются ли всеми участниками группы?)
• Протокол (кем и как ведется)
• Участие (все ли участники интегрированы в процесс обсуждения)
• Временной параметр (соблюдаются ли участниками общие временные рамки и регламент, как решаются вопросы, требующие дополнительного рассмотрения).
• Конфликтные ситуации и соблюдение деловой этики (насколько проявляются в процессе обсуждения, как решаются.)

После анализа первых совещаний может возникнуть необходимость корректировки и внесения дополнений. Это часто связано со спецификой работы участников совещания. Например, сотрудники отдела продаж, люди, умеющие хорошо и много говорить. Иногда, за красивыми словами практически невозможно разглядеть реальные действия. Поэтому важно максимально приблизить их к фактам и статистике. А сотрудники производства наоборот, часто уходят в конкретные задачи, их бывает необходимо переключать на обсуждение перспектив развития, стратегических задач.

Закрепление результатов совещания и дальнейшее сопровождение принятых решений – это факторы последствий. К ним относятся: подведение итогов, выводы или резюме; определение вопросов, требующих дополнительного обсуждения; согласованные действия после совещания; определение ближайших задач; определение зон ответственности. Лучше всего по итогам совещания составлять протокол, в котором фиксировать какие вопросы обсуждались, какие и кем точки зрения были высказаны, какие приняты решения, кому и в какие сроки поручено их исполнять. Также обязательно нужно фиксировать дату и время проведения совещания, его тему, состав участников, председателя. Замечено, что если на совещании не фиксируются результаты, то эффективность его уменьшается более чем наполовину.

Документально зафиксированные итоги совещания служат источником анализа работы системы совещаний и компании в целом. Можно проследить эффективность по следующим пунктам:

• Принятые решения (конкретность изложения, однозначность формулировок, отсутствие решений, дублирующих уже утвержденные организационные нормы)
• Сроки исполнения и их соблюдение
• Исполнительская дисциплина

Далее, постоянный анализ этих документов позволит отслеживать продуктивность системы совещаний.

В заключении, хотелось бы осветить последние разработки и интересные методы проведения совещаний.

В США практикуется метод повышения эффективности совещаний, который заключается в том, что на совещание приходит серьезный человек в деловом костюме с портфелем. Он занимает одно из свободных мест и… больше ничего не делает и не говорит. Никто не представляет его и не объясняет ситуацию. В течение некоторого времени молчат и окружающие, ожидая услышать стандартные речи о перспективах. В результате, через определенный период, сотрудники сами проявляют инициативу и начинают обсуждать свои насущные вопросы, но присутствие такого важного и загадочного человека мобилизует их и задает строгий, официальный тон.

Интересен японский метод принятия решений «Рингесе». Суть его заключается в том, что документ не принимается до тех пор, пока свое мнение не выскажут все подразделения и сотрудники, которые хоть как-то с ним связаны. Это позволяет учесть все возможные факторы, после чего, он принимается, как конституция и уже не корректируется.

Совещания – медитации: погружение в определенное эмоциональное состояние, в котором участники представляют себе, например, картины будущего компании или обратный процесс, когда участники из сбывшегося прекрасного будущего смотрят на настоящее - это еще один нестандартный подход. Такие совместные мероприятия объединят команду, у сотрудников появляются общие переживания. Особенность данного метода состоит в возможности увидеть организацию с новой точки зрения, выйти за рамки стандартного восприятия.

Еще один подход к проведению совещаний состоит в очень жесткой регламентации и введении правил, которые нельзя нарушать ни при каких условиях. Например, каждому участнику дается ровно три минуты, за которые он должен доложить о результатах работы своего подразделения за неделю. При этом его никак не ограничивают в средствах. Он может приходить с напечатанными заготовками, может рисовать на доске, может раздавать участникам таблицы. Главное уложиться в три минуты. Или вводиться правило, что на каждом совещании каждый участник обязан высказать 3 предложения по улучшению работы компании. После того, как участники осваивают какой-либо из таких способов проведения совещаний, он начинает оказывать на них сильное мобилизующее действие, заряжает энергией.

Если подойти к системе совещаний творчески, то можно не только использовать готовые разработки, но изобретать свои собственные методы для повышения эффективности системы совещаний конкретной компании. Крупные корпорации даже создают специальные отделы, которые этими разработками занимаются. Для среднего бизнеса, это пока отдаленная перспектива, тем не менее, и они имеют достаточно возможностей и резервов для повышения эффективности совещаний как инструмента управления.