english version карта сайта обратная связь

Принципы управления. Некоторые практические рекомендации.

Каждый руководитель рано или поздно формулирует для себя определенные принципы, которых придерживается и на которые опирается в каждодневной работе. Но вряд ли кто-то из руководителей делает это осознанно и составляет единый свод правил, которых стоит придерживаться в управленческой практике. В данной статье мы обобщили некоторые общие принципы управления и принципы управления людьми, которые повышают эффективность труда руководителя.

Некоторые общие принципы управления

Принцип 1. Любое действие должно быть направлено на достижение определенной управленческой цели или вижу ли я цель

Любые целенаправленные усилия дают результат. Раньше или позже. Бессистемные метания тоже иногда дают результат, но чаще это получается случайно. Поэтому если жалко тратить своё время просто так, то лучше всё-таки определиться с целями и двигаться к их достижению. В данном случае речь не столько о стратегических целях компании (хотя это очень важный аспект управления и главный ориентир), сколько о текущем управлении. В повседневной работе руководителя должен быть смысл и логика. Постоянно нужно задавать себе вопросы: «Сейчас я делаю вот это. Зачем? К чему это приведёт? Может ли кто-то другой сделать это? Что будет, если этого не делать совсем?». Резервы, как правило, лежат именно в сокращении бесполезной работы, в делегировании, и в организации труда. Однако, чтобы их выявить необходимо работать осознанно. Не потому, что «Мы всегда так делали», а потому, что «Это позволит нам решать такую-то задачу, добиться такой-то цели»

Однажды к нам обратился руководитель с вопросом: «Скажите, куда я трачу своё время? Я ничего не успеваю. Я ухожу в 9 вечера, беру документы домой. А дома у меня нет сил ими заниматься. Так и ношу полный дипломат бумаг туда-сюда. И постоянно ощущаю, что время просто утекает сквозь пальцы». Мы провели фотографию рабочей недели этого руководителя. Действительно он был постоянно занят. Но когда потом мы с ним вместе проанализировали его действия, оказалось, что более половины рабочего времени он тратил на дела, которые можно было либо поручить кому-то (подготовка презентации компании для выставки, поиск в Интернете данных для доклада, звонок в банк, чтобы узнавать, как там дела с кредитом), либо не делать совсем (ехать на встречу с поставщиком вместе с менеджером по закупкам, проводить собеседование с кандидатами на должность менеджеров по продажам, выслушивать жалобы начальника транспортного цеха на начальника склада). Также набралась большая группа дел, на которые ушло бы значительно меньше времени, если бы они выполнялись по-другому. Например, в одно время – доклады подчинённых, в другое – анализ документов. А не вперемежку.

Цель управления – проанализировать ситуацию, поставить задачу исполнителям, обеспечить их необходимыми ресурсами для её выполнения, помочь и научить при необходимости, проверить и оценить результат, при необходимости внести коррективы в процессы. Если руководитель делает что-то другое, то он не управляет. Поэтому так важно в каждый момент понимать, что ты делаешь и зачем. Цель – основа любой деятельности, и особенно управленческой.

Из первого принципа вытекают, соответственно, три следствия:

Следствие 1. Не делать того, без чего можно обойтись.

Следствие 2. Делегировать всё, что можно делегировать.

Следствие 3. Не делать первое, что под руку подвернётся или любая деятельность, особенно управленческая, требует организации.

Принцип 2. Расстановка приоритетов в управлении или за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь

Данная поговорка как нельзя лучше показывает, насколько важно расставлять приоритеты. Руководитель должен четко осознавать не только текущие приоритеты, но и стратегические. И не просто осознавать, а нацеливать своих подчиненных на них. Каждый подчиненный должен четко понимать, что важно, а что второстепенно в целом и в каждый конкретный момент времени.

Коммерческий директор постоянно был недоволен работой подчинённых. Маркетологи должны были готовиться к выставке, а они вместо этого занимались разработкой буклета, который мог и подождать («а то они не знают, что выставка через месяц, а у нас ещё ничего нет, за буклет я, конечно, тоже спрошу, но выставка-то важнее и ежу понятно»). Закупщики вместо того, чтобы срочно получить у поставщика образцы, готовили предложения по перераспределению функций в отделе («важно, конечно, и давно уже надо было сделать, но без образцов невозможно проводить презентацию, и как они не понимают»). Продавцы, вместо того, чтобы готовить предложения по сокращению дебиторской задолженности («сто раз уже говорил, что генеральный спрашивает об этом каждую оперативку») вносили изменения в базу данных после её обновления, чтобы можно было выписывать счета в новой программе. Нельзя сказать, что подчинённые этого руководителя бездельничали, просто, с его точки зрения, они постоянно делали «что-то не то». Консультанты решили выяснить, как эту ситуацию видят сами подчиненные. Оказалось, что они уже давно не понимают, что хочет их руководитель, хотя руководствуются в своей работе планом, который этот же руководитель утвердил или его собственными поручениями. Правда, потом всегда оказывается, что в конкретный момент времени делать нужно было совсем другое. Руководитель при этом был твердо уверен, что его подчиненные просто бестолковы, раз не понимают очевидных (с его точки зрения) вещей, и не могут понять, что важно, а что может подождать.

Довольно типичное заблуждение. Любой руководитель по определению владеет большей информацией обо всех процессах в компании. И для него некоторые вещи очевидны. Поэтому он и не считает нужным тратить время на объяснение «очевидных» вещей. Последствия мы видели. Лучше сто двадцать пятый раз повторить одну и ту же «прописную истину», но избежать ситуации, когда подчиненные самостоятельно и неверно расставили приоритеты.

Приоритеты в стратегии понимаются ещё хуже, и от руководителей требуются дополнительные усилия при работе с подчинёнными.

Торгово-производственная компания производила и продавала собственную продукцию и аналогичную закупную. Были разработаны стратегические цели компании на 3 года, в том числе одна из целей звучала так «повысить долю собственной продукции в продажах до 60%». Цели были доведены до сведения исполнителей, и всем казалось, что приоритеты очевидны. Однако, когда подвели итоги первого года работы по новым целям, выявили, что распределение собственной и закупной продукции осталось на прежнем уровне. Стали разбираться в причинах. Оказалось, что никаких конкретных шагов предпринято не было, и все продолжали работать, как привыкли. Т.е. для стратегических целей недостаточно просто расставить приоритеты (в данном случае это было сделано, обозначено, что важнее собственное производство), важно еще продумать и объяснить подчиненным, что именно нужно делать, чтобы придерживаться этих приоритетов. Например, объяснить продавцам, что нужно активно продавать именно собственную продукцию; специалистов по рекламе и PR нацелить на продвижение продукции именно собственного производства при практически полном отказе от продвижения закупной продукции; отделу закупок объяснить, что нужно формировать ассортимент в большей мере из продукции собственного производства; финансистам разъяснить, что такие приоритеты должны быть поддержаны финансовыми ресурсами, и нельзя разрешать тратить деньги на закупки готовой продукции на стороне и одновременно запрещать тратить их на развитие собственного производства. Всё перечисленное и было обнаружено при анализе.

Часто стратегия воспринимается как что-то далекое и не относящееся к повседневной работе. И даже вполне конкретные приоритеты не воспринимаются как таковые. Что уж говорить о компаниях, которые эти вопросы никак не обсуждают и не имеют вообще никаких приоритетов. Стратегия «куда кривая выведет» в бизнесе редко дает хорошие плоды. В любом случае распыление сил и средств всегда чревато снижением эффективности.

Принцип 3. Управление требует системного подхода или хотели, как лучше, а получилось, как всегда.

Управленческие усилия должны быть системны. С одной стороны, прежде чем принять любое решение руководителю необходимо просчитать последствия, спрогнозировать не только прямые следствия, но побочные эффекты. И скорректировать решение таким образом, чтобы негативные последствия не перечеркнули весь эффект от задуманного.

Руководитель компании в пищевой промышленности был недоволен качеством выпускаемой продукции, т.к. часто получал отзывы от клиентов, что продукция невкусная, и поручил технологам изменить рецептуру так, чтобы исправить проблему. Технологи изменили рецептуру. Но, с одной стороны, это привело к существенному удорожанию продукции, и продажи резко снизились. С другой стороны, оказалось, что качество продукции всё равно далеко от идеала. Пришлось разбираться в проблеме более детально. Очевидно, что помимо рецептуры существует еще много факторов, влияющих на качество: чёткое соблюдение технологии, качество исходной продукции, качество упаковки, условия хранения сырья и готовой продукции и т.д. Однако, руководитель, зная все это в принципе, проигнорировал своё знание, действовал импульсивно, а не системно, даже не пытаясь выяснить, какой именно фактор в данном случае нужно корректировать.

С другой стороны, достижение любой цели предполагает разнонаправленные усилия подразделений и сотрудников. И поручая какую-то задачу одному из отделов, нужно обеспечить поддержку других.

Руководитель поручил службе управления персоналом разработать систему мотивации для менеджеров по продажам, так как его не устраивал уровень продаж, и он хотел, таким образом, продажи стимулировать. Остальные отделы не были даже проинформированы об этом решении. В итоге, финансисты не хотели давать информацию по объемам продаж и зарплате менеджеров, а начальник отдела продаж и вовсе обиделся, т.к. эту задачу он считал своей областью компетенции, более того, он сам постоянно говорил руководителю, что это нужно сделать.

Но бывают и более «тяжелые» случаи.

После посещения семинара руководитель компании решил, что необходимо повысить лояльность персонала. На совещании он поставил эту задачу перед всеми руководителями отделов. А те приступили к её выполнению в меру своего понимания и функциональных обязанностей. Начальник учебного центра запланировал серию тренингов по командообразованию. Начальник службы персонала решил провести исследование удовлетворенности сотрудников работой. Начальник отдела маркетинга поручил своим подчинённым сделать на внутреннем сайте компании форум. Начальник службы безопасности начал вызывать по одному всех сотрудников и объяснять им, что компания будет повышать лояльность. После этого он ввел жёсткий учет прихода и ухода с работы. Начальник производства, воспользовавшись ситуацией, ввёл давно им продвигаемые штрафы для рабочих за несоблюдение культуры производства. А юристы разработали и заставили всех работников подписать соглашение о неразглашении коммерческой информации. Неудивительно, что все эти разнонаправленные усилия (хоть на направленные вроде бы на одну цель и сами по себе неплохие), в итоге не только не улучшили ситуацию, а наоборот вызвали в коллективе массу слухов и опасений. А также спровоцировали волну так называемых превентивных увольнений (увольнение работника, который боится, что его могут уволить и увольняется сам, чтобы сохранить собственное достоинство).

Просчет влияний действий и решений, таким образом, является одной из важнейших задач руководителя. Ведь именно он владеет таким объемом разноплановой информации, что может видеть картину целиком, тогда как исполнители часто воспринимают ситуацию только с собственной точки зрения, оперируя лишь незначительным объемом информации.

Принцип 4. Инструменты управления должны быть адекватны целям, ради которых они используются или не палите из пушки по воробьям

В управлении первичны цели, инструменты управления должны быть адекватны целям и направлены на их достижение. А не наоборот, имея инструмент, искать, какую бы цель с его помощью достигнуть. Т.е. внедряя тот или иной инструмент управления нужно понимать, на решение каких задач он будет направлен. Типична ситуация, когда руководители (особенно молодые) узнав о новом и модном управленческом инструменте, тут же начинают его внедрять, не задумываясь о том, а зачем собственно, они это делают.

Руководитель компании, обучаясь по программе МВА, пробовал внедрять все те инструменты, которые они в данный момент проходили. Так в течение года он последовательно пытался внедрить кружки качества, потом обязал всех начальников сделать для своих отделов диаграммы сродства и анализ силового поля, потом они должны были стать коучами для своих подчиненных, затем все дружно пытались разработать миссию, и наконец, стали прописывать бизнес-процессы. Руководители же отделов воспринимали всё это не как действия, направленные на повышение эффективности работы их компании, а как сумасбродство руководителя и относились к этим заданиям соответственно. Этот руководитель явно не понимал, что любой инструмент, это всего лишь инструмент. И использовать его нужно по назначению. Ведь мы не забиваем грозди каждый день просто потому, что нам подарили хороший молоток (хотя и такое случается).

Аналогичную ситуацию мы неоднократно наблюдали с системой сбалансированных показателей. Руководители считали, что вот, наконец, появился инструмент, который позволит решить все проблемы. Но если компания была не готова к этому (например, не имела формализованных целей, или в ней отсутствовало чёткое распределение функций), внедрение наталкивалось на препятствия в самых неожиданных местах и постепенно затухало.

Принцип 5. Управленческие усилия должны быть необходимы и достаточны или не преумножайте сущности сверх необходимого

Данный принцип в некоторой степени связан с предыдущим. Очень часто руководители в своей работе используют столь скудный арсенал управленческих инструментов, что удивительно как вообще они управляют. Компании с такими руководителями развиваются часто не благодаря, а вопреки их руководителю.

Руководитель компании пригласил консультантов по управлению, чтобы провести организационную диагностику, он был недоволен ситуацией в компании почти по всем направлениям. Диагностика показала, что в компании не используются практически никакие управленческие инструменты, даже основополагающие: нет миссии и целей, нет планов и отчётов, не проводятся совещания, нет системы мотивации, не проводится аттестация. Рабочий день руководителя складывается из контактов с клиентами и поставщиками и редких вызовов подчиненных, для уточнения той или иной ситуации. По сути, данный руководитель работал главным коммерсантом и главным закупщиком, а организация существовала сама по себе, независимо от него. Не удивительно, что не всё в ней было гладко.

Но излишние управленческие действия также вредны, как и отсутствие каких-либо необходимых.

Учредители вновь созданной компании решили, что они с самого начала всё будут делать правильно. Они разработали регламенты, положения, должностные инструкции. Потратили массу сил и времени на введение системы мотивации, системы адаптации, системы контроля, системы обучения. А важным в этот момент было совсем другое – завоевание места на рынке. И можно было обойтись всего несколькими наиболее важными на данном этапе регламентами и системами (планирование и контроль, система мотивации и система продвижения).

Принцип 6. Циклы управления новыми и стандартными процессами различаются или не усовершенствуй то, что и так работает хорошо

Классический цикл управления состоит из четырёх функций: планирование – организация – мотивация – контроль. Однако для рутинных операций часто достаточно всего двух действий: постановка задачи или просто сроков её выполнения, оценка и контроль. Или даже одной оценки и контроля, если выполняется постоянно одна и та же задача со строго заданной периодичностью. В то же время цикл управления для новых процессов существенно удлиняется, помимо классических четырёх функций в нём появляются этап постановки целей, этап разработки стандартов и процедур, этап корректировки процедуры на основе оценки опыта внедрения.

Попытки управлять по полному циклу рутинными операциями приводят в лучшем случае к увеличению временных затрат и соответственно к снижению эффективности, а порой приводят к снижению авторитета руководители и закреплением за ним устойчивой репутации теоретика, оторванного от жизни.

Недавно назначенный офис-менеджер, подковавшись теоретически и горя желанием стать образцовым руководителем, собрал секретарей и поставил перед ними цель – все заявки на подготовку документов от отделов должны выполняться в течение суток. (В скобках заметим, что в этой компании секретари готовили счета для клиентов и именно они подразумевались под документами, когда офис-менеджер ставил задачу, т.к. именно на своевременность подготовки счетов обращал внимание его руководитель. В общем, счета и так готовились достаточно оперативно. Накладки случались, но не часто, если секретарям поручали какое-либо срочное дело, обеспечение встречи гостей, например.) Далее офис-менеджер подготовил блок-схему бизнес-процесса подготовки документов и довел её до сведения секретарей. В ней, в целом, ничего нового предусмотрено не было, она закрепляла и так существующий порядок. Далее офис-менеджер на основе блок-схемы подготовил регламент. На это было потрачено много времени и документ получился, конечно, красивый. Но вот стоило ли его делать вообще? Не важнее ли было заняться поиском способа устранить возможные накладки из-за срочных дел, например, введением взаимозаменяемости секретарей, работавших с разными отделами или путем выделения «освобожденного» секретаря, который бы вообще не занимался счетами, а выполнял различные срочные дела по мере их появления. 

Управление новыми процессами по краткому циклу вообще невозможно и может привести к грубым ошибкам и существенным потерям.

Компания приняла решение о необходимости внести изменения в маркетинговую стратегию. На основании этого решения коммерческий директор поручил менеджерам по продажам, работая с клиентами, предлагать им участвовать в совместных маркетинговых программах продвижения. Поставил срок выполнения решения – месяц. Через месяц стал проверять полученные результаты и оказалось, что по данному вопросу не сделано вообще ничего. Часть менеджеров по продажам просто не поняли, что это за программы продвижения и что собственно предлагать клиентам. Чтобы не позориться, решили не делать ничего. Другая (меньшая) часть продавцов всё-таки попробовала вести такие переговоры. Однако, клиенты стали задавать вопросы, на которые менеджеры не знали ответов: «что это будет – рекламные акции или скидки, или еще что-то?», «в каких долях будут финансироваться эти программы?», «кто именно, клиенты или поставщик будут проводить программы?» и т.д. Коммерческий директор устно ответил на эти вопросы, устроил сотрудникам нагоняй и установил новый срок. Естественно, что он тоже не был выполнен. Теперь уже никто из менеджеров даже не пытался вести переговоры с клиентами, ожидая закономерных вопросов о том, «а как мы всё это оформим», «а где более подробные условия» и т.д. Основная ошибка здесь состояла в том, что нельзя управлять новым процессом также как старым. Нужно было сначала разработать все условия, подключив к этому маркетологов и финансистов, оформить новую программу в виде документа, подключить юристов к подготовке пакета документов для подписания соглашений с клиентами, опробовать данную программу (самостоятельно или поручив самому лучшему менеджеру), скорректировать все, что нужно, и только потом давать конкретные задания менеджерам по продажам. 

Принцип 7. Руководитель должен обеспечить прохождение информации или кровь питает организм только если нет закупорки

Информация – это основа управления. Руководитель выступает в основном как передатчик информации: транслируя цели и задачи, давая поручения, предоставляя информацию для выполнения заданий и т.д. Также руководитель выступает и как приемник информации, получая обратную связь от подчиненных, их предложения, результаты работы. Руководитель находится в центре информационных потоков компании и только от него зависит, чтобы вся корпоративная информация попадала по назначению к адресату. Ведь от того, обеспечены ли исполнители или высшие руководители достаточной информацией зависит и результат работы.

Отдел рекламы компании запустил новую рекламную акцию, которая предусматривала получение скидок, если клиент продлил контракт более чем на месяц раньше срока. Акция нашла отклик у клиентов, и их поток сразу увеличился. Однако продавцы ничего про скидки не знали и отказывали клиентам. Резко увеличился поток жалоб, многие клиенты, разгневанные обманом, даже досрочно разорвали свои контракты, вместо того, чтобы их продлить. Руководители отдела продаж и отдела рекламы подчинялись коммерческому директору, который должен был согласовать их действия между собой. Однако он упустил это из вида и не проверил прохождение информации, в итоге имиджу компании был нанесен существенный урон.

Закупорки в информационных потоках очень опасны. Они могут привести практически к параличу управления. Когда руководство бьется над повышением эффективности, ставит задачи, придумывает новые ходы, а подчиненные об этом даже не догадываются и естественно, никак не участвуют в инициативах руководства.

Особенно часто можно столкнуться с такой ситуацией в больших компаниях. Например, при проведении опросов персонала часто обнаруживается, что рядовые работники предлагают то, что и так уже действует, только они об этом почему-то не знают.

Некоторые принципы управления людьми

Принцип 1. Принцип единоначалия или у семи нянек дитя без глазу

Это поговорка отлично отражает суть принципа единоначалия. У каждого подчиненного должен быть один начальник. Любое двоевластие (троевластие и т.д.) неминуемо приводит к распылению ответственности между руководителями и различным манипуляциям со стороны персонала.

В одной компании было два равноправных директора. Для этой компании довольно типично было, что один директор давал распоряжение, а другой его отменял. Зная это, подчинённые не спешили выполнять вообще никакие поручения из опасения, что кто-то из директоров будет недоволен (мотив добросовестных работников) или из понимания, что распоряжение могут отменить, так зачем же напрягаться (мотив ленивых работников). Также процветали интриги. Особо ушлые сотрудники жаловались одному руководителю на другого, стравливали их между собой, а под шумок ничего не делали. Кроме того, руководители часто сами не делали что-то, ожидая, что это сделает партнер. Или наоборот, оба принимались за одно и то же дело. Конфликты при этом были неизбежны, а ответственность за состояние дел никто из директоров брать на себя не хотел. Правда было это в конце 90-тых и сейчас компания уже не существует.

Но бывают и менее очевидные примеры нарушения этого принципа. Особенно часто это происходит с секретарями отделов, когда каждый сотрудник считает себя руководителем секретаря, дает ему поручения и требует приоритетного выполнения своих заданий. Хотя формально секретари обычно подчиняются начальнику отдела, фактически, если руководитель за этим не следит, работа секретаря может превратиться в настоящий ад, когда что бы ты не делал, все равно найдутся те, кто будет этим недоволен.

Принцип 2. Нужно соблюдать норму управляемости или человек не суперкомпьютер

С точки зрения психологии человек может удерживать в зоне внимания от 5 до 9 разноплановых объектов (7 плюс-минус 2). Т.е. эффективно управлять можно до 9 подчинёнными, имеющими разные функции. Если подчиненных становится больше, то неизбежно часть из них выпадает из зоны внимания руководителя, и становятся предоставленными сами себе. Можно управлять и большим количеством подчинённых, только если они выполняют одни и те же функции, например, мастер токарного участка может управлять 30 рабочими.

Руководитель компании (для высшего менеджмента норма управления в любом случае не должна превышать 9, так как все подчиненные работают в разных областях) имел 27 прямых подчиненных. Причем подчинялись ему как топ-менеджеры, так и руководители среднего звена. Например, и финансовый директор, и начальник планово-экономического отдела, и главный бухгалтер, и казначей. Кто-то из подчинённых был более настойчив и имел много контактов с руководителем. А кто-то мог месяцами его не видеть и работал практически автономно, самостоятельно решая, что и как делать или не делать. Это приводило к слабой управляемости в компании, перегрузкой первого лица и снижением авторитета топ-менеджеров, которые сами не могли ничего решить, так как их подчиненные всегда могли обратиться напрямую к первому лицу и доказать, что решение их непосредственного руководителя нужно отменить.

Принцип 3. Цикл управления должен быть замкнутым или поручил – проверь

Мы уже упоминали про цикл управления «планирование – организация – мотивация – контроль». С точки зрения управления людьми, очень важно контролировать выполнение всех поручений. Это не только повышает уровень достижения целей, но и оказывает позитивный стимулирующий эффект на подчинённых. Проверяя работу подчинённого, руководитель тем самым демонстрирует значимость порученной задачи, показывает, что выполняемая подчинённым работа важна. Отсутствие же контроля ведет к тому, что подчиненные начинают думать, что-то, что они делают, никому не нужно и либо теряют энтузиазм и начинают выполнять работу формально, либо начинают самостоятельно редуцировать свои функции, сводя их к тем, которые они сами считают важными или хотя бы приятными.

В функции секретаря изначально входило: поддержание базы данных в актуальном состоянии (внесение информации о клиентах и партнерам), ведение реестра документов компании, прием телефонных звонков, проверка электронной почты, ведение архивов, подготовка отчетов по обращениям клиентов. Но руководитель совершенно не контролировал работу секретаря, она была фактически предоставлена сама себе. Лишь иногда руководитель давал разовые поручения, и то иногда забывал о них и не спрашивал о результатах. В итоге секретарь, видя, что никто не интересуется тем, что она делает, постепенно сократила свою работу до приема звонков и проверки почты. Когда вдруг руководитель не обнаружил в базе данных нужной информации и спросил об этом секретаря, то получил обескураживающий ответ: «А я думала, что это уже не нужно делать, вы же не спрашивали».

Кроме того, контроль позволяет руководителю похвалить подчинённого за хорошо сделанную работу. Ведь если не проверять выполнения, то и оценить работу невозможно, а, следовательно, нет возможности показать подчинённому, что его работа выполнена хорошо и его вклад по достоинству оценен.

Руководитель крупной компании имел привычку давать много заданий, как лично, так и в ходе совещаний. При этом он объяснял значимость задачи, говорил вдохновенно и заряжал подчинённых энтузиазмом. Те бросались выполнять порученное, но когда пытались доложить о результатах, он часто говорил «потом, потом» или «а, да-да, хорошо». Казалось, он совсем терял интерес к заданию. Подчинённые мучились сомнениями, возможно, что-то изменилось, а они не знают. Упорно ждали, когда руководитель всё же спросит о том, как была решена поставленная задача. Но «потом» иногда не наступало вовсе. Постепенно, энтузиазм падал, и активно бросались за выполнение заданий только новички. Руководитель же искренне недоумевал, почему у старых работников падает энтузиазм. Он считал, что раз задача выполнена, то и нет необходимости спрашивать о том, как это сделано. И не понимал, что человеку просто необходимо поделиться, например, тем, как ему было трудно, или какие он придумал оригинальные способы, чтобы справиться с задачей, или какие неожиданности его подстерегали, но он всё равно справился вовремя.

Итак, если поставлена задача, то обязательно нужно проверить её выполнение. Если есть постоянные функции, то необходимо регулярно проверять, как они выполняются. И не только для того, чтобы они были выполнены, но и для мотивации сотрудника.

Принцип 4. Исполнителей нужно обеспечить ресурсами для выполнения поставленных задач или не требуйте невозможного

Разным исполнителям для выполнения функций и поставленных задач требуются ресурсы разного вида. Ресурсы бывают:

- материальные (чтобы выточить деталь нужны станок, болванка и инструмент как минимум)

- организационные и технологические (нужно иметь технологическую карту изготовления детали, иметь инструкцию о том, к кому обращаться в случае поломки станка, знать правильную последовательность действий в экстренных случаях)

- информационные (информация играет ключевую роль практически во всех организационных процессах, если исполнитель чего-то не знает, то именно руководитель повинен в том, что не предоставил ему нужную информацию)

- финансовые (например, чтобы что-то купить, нужно иметь на это средства)

- временные (чтобы выполнить определённую работу необходимо иметь определённое количество времени)

Руководитель поставил перед секретарем задачу «До завтра нужно найти и купить стенд для продукции» и уехал на переговоры. Секретарь не уточнила сразу (её ошибка!) какой именно стенд нужен. Она решила, что поняла, о чем речь. Позвонив в несколько компаний, она выяснила, что предложений очень много, и сама выбрать она не в состоянии. Секретарь позвонила руководителю, но тот был занят и сказал, чтобы она сама разбиралась. Тогда выбрав стенд на свой страх и риск, она попыталась его заказать. Сначала оказалось, что ни одна из компаний не может доставить его завтра, самое раннее через 3 дня. Еще одна проблема поджидала секретаря в бухгалтерии. Оказалось, что деньги на стенд в бюджете не предусмотрены, и сейчас оплатить счёт невозможно. В итоге задание так и не было выполнено. Руководитель не обеспечил секретаря ни информационными ресурсами (какой именно стенд нужен), ни финансовыми (денег ей не дали), ни временными (получить стенд на следующий день оказалось невозможно).

Поэтому задача руководителя оценить, какие ресурсы нужны исполнителю, чтобы справится с заданием и обеспечить его этими ресурсами, а не требовать невозможного.

Принцип 5. Стиль управления должен быть адекватен уровню подчинённых или учёт того, с кем имеешь дело

У ораторов существует такое правило «нужно говорить на языке аудитории». Волатильность и операционный рычаг не испугают финансиста, акцентуации и рефлексия – психолога, наработка на отказ и флокены – технолога, а репрезентативность и выборочная совокупность - социолога. Но не наоборот. А какие-то специалисты, возможно, не поймут ни одного из этих терминов.

Руководитель тоже должен говорить так, чтобы его подчинённые как минимум его понимали.

Подчинённые невзлюбили руководителя за то, что он употреблял много английских слов. «Сегодня в 3 будет митинг по пиэндэлю, всем юнитам присутствовать» или «Наши текущие эймы: сокращение стоков, разработка маркетинговых активностей на год, подготовка сэмплов, и конечно, повышение сейл-аута.» Сотрудники считали, что новый руководитель делает это специально, чтобы их унизить, и показать, сколько они безграмотны. Хотя ничего подобного этот руководитель не имел ввиду. Просто он раньше работал в западной компании и привык так говорить, это было обычной разговорной речью в той культуре. Однако, он не отследил, что его манера изъясняться вызывает неприятие подчинённых и даже не пытался скорректировать свою речь или хотя бы расшифровывать употребляемые термины.

Более того, стиль управления в целом должен быть адекватен культурному и профессиональному уровню, мотивации, компетентности сотрудников. На это счёт существует масса теорий. Например, что для маргинального типа работников уместен только авторитарный стиль управления с мотивацией в виде наказаний. Или для сотрудников типа «Х», которые не любят работать, также требуется авторитарный стиль с жёстким контролем. А на творческих людей наоборот требуется воздействовать положительной мотивацией и возможностью работать относительно свободно, без жёстких рамок. Всё это верно. Более того, нужно отслеживать, какие именно управленческие усилия оказали воздействие, какие не вызвали никакой реакции, а какие вызвали обратный эффект, сопротивление. Наблюдать, что работники делают с удовольствием и вовремя, а что откладывают до последнего или вообще «забывают». И постепенно подбирать «ключики» к подчинённым, управляя так, чтобы они хорошо воспринимали такое управление и подчинялись осознанно и с удовольствием.

У руководителя в отделе было четыре подчинённых. И к каждому он сумел найти подход. Пожилому работнику пред пенсионного возраста он оказывал уважение, хвалил его в присутствии молодых коллег, ставил в пример. При этом давал вполне конкретные задания и довольно жёстко контролировал, так как этот сотрудник временами любил почивать на лаврах. Также руководитель привлекал ветерана к организации мероприятий, так как тот умел и любил быть в центре событий. Молодой и талантливой сотруднице он предоставлял большую свободу действий, поощрял её инициативы, часто советовался с ней и практически не контролировал. Но когда она приходила доложить о результатах, внимательно выслушивал и долго обсуждал перспективы разработки этой проблемы в будущем. Сотрудница была натура увлекающаяся и очень хорошо работала, когда представляла себе перспективы и развитие событий далеко вперед. Еще одна сотрудница была среднего возраста и выполняла довольно рутинную работу, которую, тем не менее, кто-то должен был делать. Рутина её особенно не расстраивала, тем более, что иногда начальник подкидывал ей задания, для выполнения которых требовались её обширные связи в компании, ведь работала она очень давно и многих знала лично. Это повышало её чувство собственной значимости и полезности для отдела, несмотря на довольно примитивную работу, которую она выполняла. Четвертый работник – молодой мужчина, очень хотел сделать карьеру. Он считал свое нынешнее место работы временным и старался особо не перетруждаться. Руководитель это видел, и поручал ему довольно сложную работу, с которой сотрудник даже не всегда мог с первого раза справиться. Молодому человеку приходилось обращаться к начальнику за советом и помощью, и это несколько сглаживало его амбиции. В результате и сотрудники были довольны, и было кому поручить и сложную, и творческую, и рутинную, и организаторскую работу.

Принцип 6. Руководитель должен быть примером во всём или дано ли нам предугадать, как слово наше отзовётся

Роль личного примера руководителя трудно переоценить. Если руководитель всегда опаздывает, то и подчинённые очень скоро станут вести себя также, полагая, что опоздания — это норма, и раз «можно ему, то можно и нам». Или если руководитель ходит на работу в джинсах, то вряд ли ему стоит ожидать, что его подчиненные будут соблюдать деловой стиль одежды. Руководитель постоянно находится как на телеэкране, за ним всё время наблюдают: что он делает или не делает, о чём говорит, а о чём молчит. Если руководитель с трибуны говорит о том, что клиенты для нас важнее всего, а сам в присутствии подчинённым пренебрежительно разговаривает с возможным клиентом, то это не останется незамеченным. За руководителем, слово которого расходится с делом, подчиненные будут наблюдать особо пристально. Будут специально выискивать в его поведении или словах подтверждение сделанного ими ранее вывода о том, что этому руководителю верить нельзя.

Принцип 7. Подчинённые подчиняются не всем руководителям или не позволять садится себе на шею

И последнее, по списку, но не по значимости. Руководитель должен уметь формировать такое к себе отношение, чтобы подчиненные признавали его право управлять. Это значит, внимательно относились к мнению руководителя; пытались работать так, чтобы заслужить его одобрение; не подвергали сомнению его распоряжения и в целом проявляли уважение. Конечно, такое отношение нужно заслужить. Нельзя ожидать от подчиненных уважительного отношения к руководителю только потому, что он руководитель. И если распоряжения жесткого и властного руководителя еще будут выполняться хотя бы из страха (конечно, качество выполнения при этом может оставлять желать лучшего), то руководителю-рохле придется самому выполнять свои распоряжения. Другими словами, даже если руководитель обладает всеми необходимыми знаниями и пытается соблюдать все остальные принципы управления, то недостаток управленческой воли, сил и желания добиться определенного поведения от подчиненных может привести к неэффективности управления, и даже к сокращению или полной потере бизнеса.

Руководитель компании буквально горел на работе. Он сам создал этот бизнес и относился к нему как ребёнку. Работал по 12 – 14 часов, часто и в выходные, сам ездил во все командировки, заключал контракты, проверял соблюдение технологии у поставщиков, договаривался с арендодателями и т.д. При этом его подчинённые приходили на полчаса позже начала рабочего дня, обедали по два часа, никогда не задерживались после работы, некоторые занимались выполнением частных подработок прямо на рабочем месте в рабочее время, а были и такие, кто просто играл или «сидел» в Интернете. И всё это в присутствии руководителя, который никак на это не реагировал. Когда кто-либо пытался обратить внимание руководителя на дисциплину и отношение работников к работе, он говорил «Да, да, вы правы», но всё равно ничего не предпринимал. Он просто не знал, что именно нужно делать или говорить в таких случаях и всё надеялся, что как-нибудь всё наладится, само собой.

Руководителям, которые уже давно пустили дисциплину на самотёк и теперь не знают, с чего начать исправлять ситуацию, можно порекомендовать для начала ввести жёсткое планирование и отчётность. Собрать совещание и обязать каждого подготовить план на месяц. План должен быть достаточно напряженным и требовать усилий для его достижения. В конце месяца собрать отчёты, того, кто их не сделает, депремировать или объявить выговор. И уже при разборе отчётов начать работу по повышению дисциплины. Показать подчинённому, что его результаты были бы лучше, если бы он больше внимания уделял работе, а не посторонним занятиям. И в последующие месяцы, заметив отвлечения от работы или опоздания, уже указывать подчинённым на то, что при таком отношении отчёт за месяц опять будет выглядеть не лучшим образом.

Также руководитель должен жёстко пресекать попытки, подчинённых не выполнять его поручения под различными «благовидными» предлогами: «да зачем это нужно, и так хорошо», «сделаю, только позже, сейчас не успею», «я не умею, у вас лучше получится», «это не работает, мы уже сколько раз пробовали», «да никто так не делает, занимаемся ерундой какой-то» и т.д.

Ни в коем случае нельзя уговаривать подчинённых. Сам факт, что тебя уговаривают, формирует в сознании человека мысль о том, что его хотят заставить делать что-то, что он делать не должен и не обязан. Естественной реакцией при этом бывает сопротивление. Также не стоит давить и угрожать (что иногда делают, отчаявшись, мягкие руководители, от уговоров сразу переходят к угрозам). Угрозы также вызывают желание сопротивляться и противостоять агрессору. Нужно давать поручения в спокойной и твердой манере, говорить о задание как о само собой разумеющемся факте, чтобы и мысли о том, чтобы отказаться, не возникало.

Вместо заключения

Управление – это, прежде всего, ответственность. За людей, которыми управляешь; за решения, которые принимаешь; за выборы, которые делаешь; за результаты, которые достигаются или не достигаются совместными усилиями. Любые победы или поражения компании – это победы или поражения её руководителя.  «Расплата» руководителя не только материальная (убыток или прибыль), но и моральная (чувство поражения и вины или чувство победы и гордости). Руководитель должен быть готов постоянно, изо дня в день взваливать на себя эту ношу, нести ответственность за то, чем управляешь. И ни какие принципы не помогут руководителю, который не готов к этому.