english version карта сайта обратная связь

Елена Скриптунова,

генеральный директор компании
«Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
axima@axima-consult.ru
«Управление сбытом» январь 2007

Взаимодействие коммерческой службы с другими подразделениями компании: битва или решение общих задач

Создание прибавочной стоимости осуществляется усилиями всех сотрудников компании. Конечно, продающие подразделения – это как бойцы передового фронта. Но, следуя этой военной аналогии, они не смогут одержать победу, если не будут обеспечены оружием (оборудование), обмундированием (хозяйственные вопросы), не имеют данных разведки (маркетинг), без грамотно выстроенной стратегии боя (здесь аналогия прямая – без успешной стратегии компании, которую определяет руководство), без пополнения и набора новых бойцов (служба персонала), без их воодушевления. Конечно, можно победить и голыми руками, но только в одном бою, долго без поддержки коллег не продержаться. На практике же часто можно наблюдать битву внутри компании. Почему в компаниях, где объединение усилий на общие цели так важно для достижения результатов, происходят междоусобицы? Что делать, чтобы отделы компании усиливали, а не ослабляли друг друга? На чем строить взаимодействие коммерческой службы с другими подразделениями? Об этом и пойдет речь в статье.

Основные причины междоусобиц между отделами в компаниях лежат чаще всего в элементарном недостатке коммуникаций и информирования. Так уж повелось, что каждый сотрудник и каждый отдел, решая свои задачи, очень мало задумывается над тем, а чем собственно заняты другие отделы и какие задачи стоят перед ними. А раз непонятно, чем заняты коллеги, то всегда можно предположить, что они просто бездельничают и являются нахлебниками тех, кто действительно работает. «Ну и кому интересно их содержать?». «Ведь зарплату «бесполезных» сотрудников можно пустить на премирование тех, кто действительно приносит пользу». Или, «с какой это стати мы должны напрягаться, когда другие палец о палец не ударяют за те же деньги». Так или примерно так рассуждают рядовые работники. Очевидно, что избавиться от таких настроений можно только путем постоянного информирования персонала о задачах каждого подразделения.

Приведем нетипичный, но очень позитивный пример. В компании была обнаружена проблема низкой информированности персонала о задачах и функциях других отделов. Каждый отдел был, по сути, государством в государстве. А все прочие отделы воспринимал как личных врагов, от которых нужно защищаться. Это выражалось, в частности, в том, что просьбы отделов друг к другу просто игнорировались. Руководство было вынуждено ввести практику письменных служебных записок с обязательной регистрацией их в канцелярии. Бюрократию это увеличило, но доверия между отделами не повысило. Наоборот, часть времени стала уходить на необходимость отписок, что еще более накалило обстановку. Но неожиданно позитивный эффект дало введение в корпоративную газету рубрики «Знакомство с отделом». Предложила это молодая сотрудница канцелярии, которая и занималась регистрацией служебных записок. Она, находясь на пересечении информационных потоков, знала, с какими вопросами отделы обращаются друг к другу и к руководству, и в итоге видела всю картину целиком. И понимала, что часто разногласия вызваны просто недостатком информации. Тогда она предложила руководителю ввести в газету новую рубрику, что и было сделано. Сначала каждый отдел просто рассказывал о своей работе, своих функциях, основных задачах. Когда все отделы представились, эта же сотрудница, которой предложили перейти в отдел персонала на должность специалиста по внутренним коммуникациям, придумала собирать по электронной почте вопросы отделов друг к другу и печатать в газете ответы на них. Она с душой подошла к делу, и уже довольно скоро многие проблемные вопросы относительно просто решались с помощью газеты. Дальше - больше. Наша героиня стала готовить очерки по вопросам, которые в компании долго не находили решения. В этом ей помогала информация, которую она узнала, когда занималась регистрацией служебных записок и писем. Одним из первых ее очерков был рассказ о том, как в компании внедрялась информационная система. Это была просто потрясающая хроника абсурдных событий, когда, например, отдел продаж заставлял IT-отдел три раза переделывать номенклатурный справочник, а IT-отдел, в свою очередь, раз за разом не выполнял просьбы отдела продаж ввести понятие «групповой клиент» для учета клиентов с несколькими юридическими лицами. Эти статьи имели эффект разорвавшейся бомбы. Хотя приведенные факты не для кого не были секретом, но изложенные на страницах газеты они выглядели совсем по-другому. Кому-то стало просто стыдно, кто-то беспокоился о реакции руководства, кто-то ужаснулся, что тоже имеет все шансы стать отрицательным героем репортажа, а кто-то уже продумывал, как решить свой вопрос, используя газету. Столь заметный эффект получился еще и благодаря тому, что герои очерков не показывались злодеями, скорее они были жертвами обстоятельств с одной стороны, и людьми, которые хотели бы все исправить, да не знают, как, с другой. Такая вера в хорошее в людях позволила автору очерков не только не нажить врагов, но и действительно решить многие проблемы взаимодействия внутри компании.

Кроме того, обычно очень мало сотрудников компании когда-либо задумываются над тем, как именно действия конкретного работника (и его собственные в том числе) влияют на достижение общей цели. И какой именно цели. Ведь если не понимать, на что в конечном итоге направлено каждое рабочее действие, то очень скоро смысл работы теряется. Как долго человек способен заниматься бессмысленной с его точки зрения работой зависит, конечно, от самого человека. Но это еще полбеды. А вот как долго он сможет терпеть бессмысленные, с его точки зрения, требования других сотрудников?

Финансовая служба требовала от начальника отдела закупок план закупок с разбивкой по неделям. До этого он планировал закупки ежемесячно и не понимал, зачем нужны еще и еженедельные планы. Сначала он просто игнорировал эти требования, то устав от «этих домогательств», стал предоставлять и недельные планы. Правда, они представляли собой те же месячные планы, но деленные на 4. Финансовая служба высказывала претензии и обвиняла начальника отдела закупок в имитации деятельности и отписках. Конфликт был преодолен только после того, как исполнительный директор созвал совещание и попросил начальника финансовой службы объяснить начальнику отдела закупок, для чего ему нужны эти данные. Финансист объяснил, что планирование закупок влияет на планирование движения денежных потоков. Другими словами, финансисты должны точно знать к какому числу какое количество денежных средств должно быть доступно. И либо планировать к этому сроку получение кредита, либо соответствующим образом расставлять приоритеты в текущих платежах. Также начальник финансового отдела привел в пример распространенную в компании ситуацию, когда, ориентируясь на предоставляемые планы закупок, финансисты не могли обеспечить платежей, т.к. они существенно превышали запланированные суммы. В итоге страдали все: финансисты не обеспечили платеж, отдел закупок не закупил необходимое количество товара, продавцам нечем было торговать, клиенты уходили к конкурентам, не дождавшись поставки. После такого объяснения начальник отдела закупок пересмотрел свою позицию и стал подходить к планированию более серьезно. На вопрос исполнительного директора финансистам, почему они раньше не объяснили всего этого закупщикам, те ответили, что считали все это само собой разумеющимся и списывали сопротивление начальника отдела закупок просто на его вредный характер. Финансисты были искренне удивлены, что он, оказывается, не понимал таких очевидных, с их точки зрения, вещей.

Действительно, чаще всего в основе конфликтной ситуации между отделами лежат недоразумения и недопонимания. Особенно сложно дается понимание своего места в основном бизнес-процессе компании, в цепочке создания стоимости. Основные усилия в таком случае имеет смысл сосредоточить именно на разъяснительной работе, на формировании культуры, основанной на понимании феномена создания стоимости. Для этого весьма наглядно работает «дерево стоимости» или, если оно представлено в виде целей, «дерево целей». На его вершину помешается определенная цель, и далее, путем ответа на вопрос «Как нам этого добиться?» строиться дерево. Например, дерево цели «Увеличение объема продаж» для производственно-торговой компании на рынке телекоммуникаций выглядит следующим образом:

Заливкой в схеме выделены отделы, которые участвуют в реализации программ, направленных в конечном итоге на повышение объема продаж. Понятно, что на практике на увеличение продаж может влиять очень большое число факторов. Однако, и для достижения поставленной цели и для разъяснительной работы важно выделить наиболее значимые для конкретной компании факторы. Другими словами, дерево создания стоимости и дерево достижения целей должны быть достаточно простыми и наглядными.

Конечно, бывают ситуации, когда конфликты во взаимодействии коммерческой службы с другими подразделениями вызваны не проблемами в области целеполагания и информирования, а более запутанными причинами. Например:

• действительно необоснованные требования к коммерческой службе, вызванные стремлением продемонстрировать свою власть или «спихнуть» на кого-то другого часть своей работы

Главный бухгалтер работала в компании почти со дня ее основания и сумела приучить руководителя к мысли, что «без нее здесь все развалится». Она постоянно говорила о том, что кроме нее никто не способен обеспечить безопасность компании и все должны быстро выполнять ее указания, если не хотят, чтобы компания понесла штрафы или подвергалась другим санкциям со стороны госорганов. Также она твердила о постоянных изменениях в законодательстве, которые только она способна отслеживать. В итоге большинство сотрудников компании ее панически боялись и предпочитали выполнять ее требования и не связываться. После проведения в компании реструктуризации главный бухгалтер была подчинена финансовому директору, а отделы продаж были объединены в коммерческую службу и подчинены коммерческому директору. Коммерческий директор был человек новый и попытался разобраться в том, чем именно заняты его сотрудники. Выяснилось, что почти половину рабочего времени у них занимает выписка счетов, накладных, актов и других документов, а также переделывание этих документов, которые должны были быть обязательно завизированы главным бухгалтером. Причем, один и тот же документ главбух могла «завернуть» несколько раз, каждый раз показывая менеджеру только одну ошибку, а при следующем приходе демонстрируя следующую. Попытка коммерческого директора изменить эту практику вызвала практически панику среди его подчиненных. Они говорили, что связываться бесполезно и в итоге они все равно окажутся крайними, но над ними будут издеваться еще изощреннее в наказание за мятеж. Почти та же реакция была и у директора компании, когда коммерческий директор попытался обсудить проблему с ним. У директора испуганно округлились глаза, и он пробормотал: «зачем вам это, у вас же есть важные задачи, вот ими и занимайтесь». Но новый коммерческий проявил упорство и решил проблему все-таки решить, ведь такого абсурда он не видел больше нигде. В качестве первого шага он сам встретился с главбухом. Для начала рассказал ей о своем опыте и намекнул, что на прежних местах работы бывали периоды, когда главного бухгалтера в компаниях не было вообще, а весь учет вели аутсорсинговые компании. Т.е. косвенно был поставлен под сомнение основной постулат главбуха, что именно он, главбух – основной сотрудник компании и без него компания сразу же подвергнется нападению всевозможных проверяющих и проверок этих не переживет. Опасение, что такие мысли могут прийти в голову директору сильно умерило пыл главного бухгалтера. Дальнейший диалог она старалась вести более конструктивно. Тогда коммерческий директор выяснил и записал ее требования к оформлению документов. Далее оформил эти требования в качестве регламента, который подписал у директора. Также он стал следить за тем, чтобы подчиненные строго придерживались этого регламента. Количество необоснованных претензий к менеджерам по продажам снизилось, у них появилось больше времени для собственно продаж. Следующий шаг по выстраиванию работы с бухгалтерией состоял в перераспределении функций. Коммерческий директор выбрал двух менеджеров, которым лучше всего удавалось оформление документов, при этом показатели продаж у них были невысокими, т.е. заниматься бумагами им нравилось гораздо больше, чем общаться с клиентами. Он убедил финансового директора, которому теперь подчинялась бухгалтерия, перевести этих менеджеров в подчинение главного бухгалтера, с тем, чтобы они полностью взяли на себя документальное оформление продаж. Главный бухгалтер пыталась сопротивляться, однако вынуждена была в итоге согласиться, ее убедили, что количество подчиненных говорит о статусе руководителя. В итоге отделы продаж были почти полностью избавлены от бумажной работы и бесконечных исправлений документов. Двое же менеджеров, которые перешли на работу в бухгалтерию успевали справляться со всеми документами, т.к. как ни странно, главбух к своим подчиненным относилась очень бережно и бессмысленной работой их не загружала.

• желание проучить кого-либо

В компанию пришел новый начальник отдела продаж, занял активную позицию и сразу выступил с несколькими инициативами по развитию компании. Причем директор активно поддержал нового сотрудника и на совещаниях часто ставил его в пример. Далеко не всем старожилам это понравилось. Особенно жесткую позицию заняла заместитель директора по экономике. Коллегам она так и говорила, что намерена проучить нахала. До сих она считала себя наиболее близким директору сотрудником, практически личным советником по всем вопросам. И решила, что новый сотрудник может представлять угрозу ее особому положению. Поэтому, когда новый начальник отдела продаж подготовил проект системы мотивации персонала отдела и представил его на рассмотрение другим руководителям, заместитель директора по экономике подвергла его резкой критике, не высказав, впрочем, ни одного конкретного замечания. Суть ее выступления сводилась к тому, что «все это – ерунда и полная чушь, никто так не делает, а прежде чем что-то предлагать, нужно разобраться в ситуации, те же, кто этого не делает, а предлагает неизвестно что – непрофессионалы и дилетанты». Начальник отдела продаж был ошарашен таким отношением, особенно его поразило прямое несоответствие обвинения действительности, ведь прежде чем представить проект, он действительно изучил ситуацию, учел, что называется «историю вопроса». Его же голословно обвинили прямо в противоположном. Все остальные руководители просто промолчали, наблюдая за тем, как будут развиваться события дальше. Хорошо, что нашелся руководитель, который объяснил новичку подоплеку событий и посоветовал просто неформально пообщаться с замом по экономике, выспросить ее мнение и хоть что-то из услышанного учесть. Такая тактика принесла результат. Предложения зама по экономике начальник отдела продаж учел и более того, отметил, насколько они важны. После этого отношения заметно улучшились.

• личностная несовместимость

В компанию почти одновременно пришли два молодых руководителя: начальник отдела маркетинга, и начальник отдела закупок. Отношения между ними не сложились сразу. Маркетолог был активен, инициативен, стремился к инновациям. По характеру был общителен, жизнерадостен, стремился к неформальным контактам, при этом часто нарушал сроки, т.к. в процессе выполнения задачи видел, как можно ее усовершенствовать и увлекался. Закупщик наоборот был медлителен, довольно замкнут, не стремился поддерживать отношения с коллегами, предпочитал отмалчиваться. Зато очень серьезно относится к срокам, старался все выполнить вовремя и злился, когда кто-то не выполнял обещания. Поначалу маркетолог пытался расшевелить закупщика, но тот еще более обособлялся. Постепенно взаимная неприязнь росла. Каждый наделил другого обидными кличками: «попрыгунчик», «обещалкин» - «бука», «тихушник». Естественно, больше всего страдала работа. Ни один из руководителей не пытался взаимодействовать, обмениваться важной информацией. Маркетолог проводил исследования, но результаты закупщику не показывал. Закупщик ездил на выставки, но своими наблюдениями не делился. Все контакты молодые руководители осуществляли только через первое лицо. Которому, в конце концов, это надоело. Однако, он не готов был расстаться с этими сотрудниками, он долго их искал и выбирал, и каждый в отдельности устраивал его как профессионал, но глупые мальчишеские амбиции порой сводили на «нет» все их достоинства. Поэтому директор попытался как-то примирить их, стал устраивать совместные совещания и заставлять в его присутствии делиться информацией и обсуждать планы. Это помогло, но незначительно. Информацией они обменивались, но только в кабинете у директора под его нажимом. Так только директор уменьшал свое участие в их обсуждениях, они сразу же прекращали диалог. Такая ситуация была неприемлема, т.к. отнимала слишком много времени первого лица. Не помогло и совместное посещение тренинга по психологии общения, на который их отправил директор, в надежде на то, что знания о том, что все люди разные как-то изменят ситуацию. Каждый из руководителей вернулся с тренинга с одной и той же фразой на устах: «я же говорил, что он …» Т.е. они поняли, к какому типу личности принадлежит каждый из них, но сближению это не способствовало. Тогда, отчаявшись, директор вызвал их в кабинет и очень жестко сообщил, что «ему надоело вытирать их сопли». «Что они работают в компании, а не посещают кружок «умелые руки», поэтому они должны работать конструктивно. Если они по молодости лет понять этого не способны, то он не готов и дальше тратить время, силы и деньги на их воспитание.» Директор объявил каждому выговор за срыв очередного проекта (новое позиционирование компании), временно отстранил их обоих от должности, дав срок в один месяц на то, чтобы научиться конструктивно взаимодействовать. И сообщил, что если через месяц он не получит от них совместно разработанного проекта позиционирования компании, то они могут считать себя уволенными за профнепригодность. Удивительно, но только такой нагоняй наконец-то подействовал. Каждый понял, что личная неприязнь — это не повод, чтобы вредить компании, которая дала тебе рабочее место.

Однако ситуации, вызванные такими, в большей мере личностными, причинами, по нашим наблюдениям, встречаются нечасто, хотя и могут носить довольно острый характер. В любом случае, именно задача вышестоящего руководителя - выяснять причины разногласий и принимать меры к их устранению. Но все-таки более распространена ситуация, когда конфликты вызваны проблемами в целеполагании и информировании. Поэтому основные решения проблем взаимодействия между отделами относятся к компетенции топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. И если руководители ответственно относятся к своим обязанностям и не отодвигают данные задачи на задний план как второстепенные, то им удается наладить взаимодействие между отделами на хорошем конструктивном уровне. А возникающие противоречия не носят уже характер системного кризиса, а относятся к локальным задачам, решить которые можно довольно оперативно. Но конечно, наладить процесс целеполагания и информирования на должном уровне – задача очень серьезная и трудоемкая. Высшее и среднее звено управления должно не только вырабатывать цели компании, но и переводить их в задачи отделов, а также добиваться того, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в достижении этих целей. Задача не столько сложная технически, сколько требующая больших эмоциональных затрат. Причем, прикладывая массу усилий для того, чтобы персонал понимал смысл своей работы и работы своих коллег, рассчитывать на быструю отдачу от таких вложений не приходится. Справиться с проблемой можно только с помощью систематических усилий в течение достаточно длительного времени.

Таким образом, задача выстраивания эффективного взаимодействия коммерческой службы с другими подразделениями относится к управленческим задачам высшего уровня и должна включать как минимум следующие направления действий:

1. Выработка целей компании.
2. Обеспечение перевода целей компании в цели каждого подразделения.
3. Построение структуры управления компанией в целом и коммерческой службой в частности на основе способности бизнес-процессов обеспечивать решение поставленных целей.
4. Определение точек соприкосновения различных отделов между собой, отладка бизнес-процессов на стыках различных отделов.
5. Информирование персонала о задачах каждого отдела и его месте в деятельности компании, в цепочке создания стоимости.
6. Введение в практику управления меж функциональных рабочих групп, а также проектное управление, когда в реализации проекта участвуют представители разных отделов.
7. Развитие в компании культуры конструктивного диалога, основанного на понимании интересов и потребностей смежных подразделений.

Цели компании и цели подразделения

Если у компании нет сформулированных и закрепленных документально целей, то и показать место каждого в достижении этих целей не представляется возможным. Существуют три группы целей, которые так или иначе стоят перед каждой компании и на решение которых направлены усилия всех подразделений компании.

Каждый отдел обычно непосредственно отвечает за одну или несколько целей, а также участвует в достижении еще нескольких целей. Понимание места и роли каждого отдела в процессе достижения каждой цели серьезно влияет на улучшение взаимодействия между отделами.

Но что делать, если целей нет, а перед коммерческим директором стоит задача (обеспечить конструктивное взаимодействие с другими службами), решить которую в полном объеме, не опираясь при этом на цели компании, практически невозможно? В таком случае коммерческий директор может самостоятельно сформулировать хотя бы коммерческие цели и те цели, в реализации которых служба принимает непосредственное участие (в большей мере имиджевые цели) и добиться их утверждения на вышестоящем уровне (генерального директора и собственников). И далее, при налаживании отношений с другими отделами, апеллировать к тому, что просьбы и требования коммерческой службы направлены на получение общего результата совместными усилиями.

Однако, как показывает практика, наличия только целей компании недостаточно для налаживания эффективного взаимодействия между подразделениями. Необходимо пойти дальше и обеспечить перевод целей компании в цели каждого отдела. Лучше всего для этих целей годится использование KPI (ключевых показателей эффективности деятельности). Обычно, для подразделений коммерческой службы не возникает существенных сложностей с разработкой целей подразделения, вытекающих из целей компании. Сложнее обстоят дела с «не продающими» подразделениями. Хорошим инструментом для разработки KPI является дерево создания стоимости, о котором говорилось выше.

Структура управления компанией и коммерческой службой

Структуру компании и коммерческой службы необходимо строить на эффективных бизнес-процессах, которые способны обеспечить решение поставленных перед каждым отделом задач.

Например, если компания ставит задачу увеличения рентабельности продаж, но при этом в ней существует несколько отделов продаж, и их конкуренция друг с другом приводит к уменьшению прибыли компании, то логично таким образом оптимизировать структуру, чтобы устранить конкуренцию. Проще всего это сделать, подчинив все отделы продаж одному должностному лицу и поделив между отделами зоны ответственности.

Или если перед компанией стоит задача увеличить долю новых клиентов, а все продавцы полностью загружены работой по обслуживанию постоянных клиентов, то логично выделить группу продавцов, в чьи обязанности будет входить именно поиск новых клиентов.

Если цель компании сократить возраст и объем склада (т.е. больше закупать того, что пользуется спросом), то необходимо наладить взаимодействия между отделом закупок и отделом продаж. Для этого структурно имеет смысл объединить их в единый коммерческий департамент.

Или перед компанией стоит цель повышения удовлетворенности клиентов, а различные данные свидетельствуют о том, что клиенты недовольны скоростью оформления документов, которым занимается бухгалтерия. При этом анализ показывает, что это происходит из-за того, что менеджеры, находясь на разных территориях с бухгалтерией, тратят много времени на хождения «туда-сюда». В таком случае, возможно, имеет смысл передать функцию оформления документов из бухгалтерии в отдел продаж.

Примеров влияния организационной структуры на достижение целей можно привести много, в любой случае нужно ориентироваться за стоящие перед коммерческой службой задачи и факторы, которые мешают их реализации. Структура коммерческой службы и соответственно типичный круг задач может таким образом существенно различаться. Наиболее распространены следующие варианты:

1. В коммерческую службы входят только отделы продаж и обслуживающих их подразделения (например, отдел документального обеспечения продаж, который курирует выписку документов клиентам).
2. В коммерческую службу входит также и отдел маркетинга.
3. Коммерческая служба объединяет в себе весь процесс продаж: маркетинг - закупки - продажи.
4. Коммерческая служба помимо процесса продаж включает в себя и транспортное и складское хозяйство.

Выбор организационной архитектуры коммерческой службы зависит от целей компании и истории ее развития, а также от деловых и личностных особенностей руководителей. Бывает, что именно неправильное структурная организация коммерческой службы приводит как к внутренним конфликтам, так и конфликтам со смежными подразделениями. Поэтому, решая задачу оптимизации взаимодействия отделов внутри компании, нельзя обходить стороной вопросы организационной структуры.

Точки соприкосновения отделов

Но при любой структурной организации существуют зоны сопряжения между отделами, когда от одного отдела к другому переходит товар, оборудование, информация, документы и т.д. Более того, некоторые процессы предполагают не просто прием-передачу продуктов деятельности, но непосредственную совместную работу по их созданию. Именно в этих «точках соприкосновения» отделов конфликты и трения наиболее вероятны.

Рассмотрим наиболее типичные точки соприкосновения коммерческой службы с другими службами:

Также возможны разногласия между отделами внутри коммерческой службы

Естественно, что каждая компания будет иметь свои особенности в «точках соприкосновения» между отделами. Кроме того, некоторые смежные вопросы часто решаются просто и не требуют каких-либо специальных усилий по урегулированию. Другие же, напротив, могут носить острый, конфликтный характер. Обычно таких проблемных вопросов в каждой компании набирается не больше десятка. Именно на них руководители коммерческой службы и должны сконцентрировать свои усилия по отладке бизнес-процессов на стыках между отделами.

Информирование персонала

После того как введены необходимые регламенты, регулирующие взаимодействие смежных подразделений, очень важно проинформировать о них всех участников процесса. В противном случае все усилия по их созданию пропадут даром. Хоть это и очевидно, но, создав документ, многие считают, что дело сделано и теперь одно его наличие решит все проблемы. И сильно удивляются, когда по прошествии определенного времени оказывается, что новый регламент «не работает». Но регламент – это всего лишь документ. Он не может работать или не работать самостоятельно. Необходимо, чтобы все причастные исполнители знали и понимали, что от них требуется, а руководители не забывали регулярно контролировать соблюдение принятых правил.

Мы уже говорили, как важно, чтобы сотрудники компании понимали, как именно их работа влияет на создание конечного результата, понимали свое место в цепочке создания стоимости. Не менее важно, чтобы сотрудники, хотя бы в общих чертах представляли себе, чем заняты все другие отделы компании. Эту информацию обязательно нужно предоставлять на вводном инструктаже или вводном курсе обучения для всех новых сотрудников. Однако этого недостаточно. Известно, что в первые дни работы на нового сотрудника наваливается так много информации, что воспринять, понять и запомнить ему удается немного. Именно поэтому основная нагрузка по разъяснению сотрудникам, кто и каким образом участвует в достижении целей компании, ложится на плечи руководителей. Для этого вовсе не обязательно устраивать лекции. Достаточно только не упускать случай и пояснять своим подчиненным смысл происходящего в компании.

Молодому сотруднику отдела закупок руководитель поручил согласовать договор с поставщиком с другими подразделениями. Финансисты вычеркнули пункт о 100% предоплате, заменив его на 30% предоплату. Юристы ввели пункт о штрафах за нарушение сроков поставки. Служба безопасности потребовала предоставить учредительные документы поставщика. Молодой сотрудник, придя с такими результатами к своему руководителю, высказал недовольство тем, что все отделы затягивают процесс, а у них сроки горят. Однако, руководитель объяснил ему смысл действий коллег. Финансисты заботятся о том, чтобы сократить кассовые разрывы компании, из-за которых приходится брать кредиты, чтобы обеспечить текущие платежи. А любые кредиты, это сокращение прибыли. Юристы также заботятся о прибыли, т.к. при нарушениях сроков поставки клиентам из-за срывов сроков поставщиками, компания будет вынуждена заплатить штрафы своим клиентам. А службе безопасности необходимы сведения об учредителях поставщика, на случай, если будут нарушены обязательства, а менеджмент компании, например, сменится. Т.е. служба безопасности заботится о предотвращении возможных убытков.

Меж функциональные рабочие группы и проектное управление

Одним их эффективным инструментов обеспечения согласованных действий различных подразделений является создание меж функциональных рабочих групп. Важно, чтобы в рабочую группу попали представители всех заинтересованных отделов.
Например, в рабочую группу по созданию корпоративного сайта должны войти представители следующих отделов:

Успеху рабочей группы в немалой степени способствует четкость регламента ее работы. Лучше всего закрепить определенное время для встреч (не чаще раза в неделю и не реже раза в месяц), а также договориться о процедуре работы. У рабочей группы обязательно должен быть руководитель, который организует обсуждение. Он готовит каждую встречу, формирует список вопросов, которые нужно обсудить, выбирает наиболее адекватную задачам встречи форму проведения рабочей группы и используемые методы (отрытая дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, заполнение анкет, презентация), а также дает участникам «домашние задания». Очень важно вести протоколы встреч, иначе возможны ситуации (особенно, если встречи проходят относительно редко), когда одни и те же вопросы будут обсуждаться по несколько раз.

Хорошие результаты обычно показывает и использование проектного управления. Проекты часто носят меж функциональный характер и направлены на достижение определенной цели совместными усилиями.

Например, проект «Открытие регионального представительства N». В таком проекте могут принимать участие: директор по развитию, отдел регионального развития, маркетологи, финансисты, юристы, служба персонала, административно-хозяйственный отдел, секретариат.

Основное отличие проектной работы от рабочих групп состоит в том, что у проекта жестко определены сроки начала и окончания всей работы и его этапов, понятен необходимый конечный результат, задан бюджет.
В то время как рабочая группа чаще создается под задачу, способы решения и результаты которой не очевидны, и участники должны систематизировав всю имеющуюся информацию, предложить и реализовать лучшее из возможных решений. Также у рабочих групп обычно не бывает жесткого бюджета. Возможна ситуация, когда рабочая группа, на каком-то этапе своей работы превращается в проектную группу. Это происходит, когда становиться понятным, какой именно результат необходимо получить, в какие сроки и за какие деньги. Т.е. момент появления четкого плана и бюджета можно считать успешным завершением работы рабочей группы с одной стороны, и началом реализации проекта, с другой.

Культура конструктивного диалога

Но никакие усилия не дадут ожидаемых результатов, если в компании не сформирована культура конструктивного диалога, основанного на понимании интересов и потребностей смежных подразделений. Развитию такой культуры в немалой степени способствует введение в «оборот» понятия «внутреннего клиента». При использовании концепции «внутреннего клиента» все сотрудники компании воспринимают друг друга как клиентов. А что важно в отношении с клиентами? Понять, чего они хотят, и постараться удовлетворить эти потребности и ожидания. Идеологии «внутреннего клиента» можно уделять внимание при проведении практически любых корпоративных тренингов, тогда постепенно сотрудники привыкают к такому подходу и даже используют в качестве аргументации при разрешении противоречий. Также на формирование культуры конструктивного диалога работает парадигма разрешения конфликтов «выигрыш – выигрыш». Сотрудники, знакомые с ней, пытаются искать взаимовыгодное решение, понимая, что выиграть можно только вместе, прилагая совместные усилия. Важно помнить, что навыки конструктивного взаимодействия не формируются сами собой, недостаточно просто сказать подчиненным, что они должны сотрудничать друг с другом. Это процесс длительный, требует привычки и устоявшегося мировоззрения. Именно поэтому приучать персонал к конструктивному поведению лучше на тех вопросах, которые им ближе всего. И начинать выстраивать конструктивный диалог лучше всего внутри самой коммерческой службы. Огромная роль в этом принадлежит руководителю коммерческой службы. Личный пример конструктивного поведения должен быть первым шагом в этом сложном деле. Также руководитель не должен проходить мимо «неправильного» поведения. Например, в ситуации, когда подчиненный начинает искать оправдания своим промахам или пытается обвинить других в неудачах, нужно смещать фокус его внимания на поиск возможностей. Не важно «почему не получилось, и кто виноват», важно «как исправить ситуацию и избежать ее в будущем».

В завершении хотелось бы подчеркнуть, что, к сожалению, продавцы, помня о том, что именно они делают деньги в компании, часто забывают, что без помощи других служб они бы этого сделать не смогли. А если и смогли бы, то значительно хуже. Конечно, иногда им не помогают, а мешают работать. Но без конструктивного диалога вряд ли можно добиться результата. Понимание интересов, потребностей, нужд других подразделений, понимание их целей и задач, предназначения в организации – вот та основа, которая позволяет выстраивать хорошее взаимодействие со смежными отделами.