english version карта сайта обратная связь

ПОВЫШЕНИЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ЗА СЧЕТ ОПТИМИЗАЦИИ АССОРТИМЕНТА
Скриптунова Е.
"Новые рынки", № 6, 2002.

Недавно мы проводили исследование о потребности предприятий в консалтинговых услугах. Примечательно, что такая задача как "выбрать наиболее выгодный ассортимент" стоит только перед 20% опрошенных организаций. Как правило, руководители не видят резерва в построении грамотной ассортиментной политики.
В целом, с понятием ассортимент связан один из наиболее устойчивых стереотипов. Большинство в современном российском бизнес-сообществе считает, что ассортимент должен быть широким. Мы постоянно слышим, как в качестве конкурентного преимущества называется широкий ассортимент. Так ли это на самом деле?
Рассмотрим три аспекта данного вопроса.
1. Психологический аспект - выбирать можно из ограниченного числа вариантов.
Мы считаем, что расширять ассортимент больше определенного предела - значит проявлять неуважение к клиенту и в целом низкую клиентоориентированность. А отсутствие клиентоориентированности ведет, в конечном счете, к потере клиентов и снижению доходов.
Адепты расширения ассортимента с нами не согласятся. Как же так, скажут они. Мы же заботимся о клиентах, мы думаем о них, стараемся для них. Однако, забота эта весьма своеобразна. Да, было время, когда хотелось иметь выбор. Когда люди вынуждены были покупать то, что удавалось достать, хотя это могло не нравиться, или не подходить. Сейчас же мы ударились в другую крайность. Все чаще покупатель теряется перед большим числом возможностей и предпочитает выбрать что-то уже известное или вообще уйти без покупки. Потому что сложно выбирать из ста наименований в общем-то однотипной продукции. Потому что покупатель не компьютер и не может быстро сопоставить в уме все варианты.
Считается, что оптимально иметь от 3 до 9 вариантов для выбора. Это не значит, что Ваш прайс-лист должен иметь всего десяток позиций. Это значит, что каждая товарная группа должна включать именно столько наименований, и, соответственно, товарных групп должно быть 5-9, не более. Конечно, много будет зависеть от специфики отрасли. Так, для молочной продукции имеет смысл ограничиться 7 наименованиями в товарной группе, а, например, для швейной отрасли наименований может быть больше. Хотя и здесь не стоит перебарщивать. Представьте себе покупку костюма, даже если вы просмотрите их 20, в какой-то момент вам захочется остановиться. А если вы покупаете кефир, то больше 5 наименований вы вряд ли будете сравнивать.
То же самое происходит и с продавцами или сбытовиками. Они не в состоянии запомнить и внятно объяснить клиенту преимущества и отличия каждой модели, каждого наименования. В результате они постепенно отбирают несколько наиболее ходовых наименований и сосредотачивают все внимание на них.
Иногда приходится слышать такую фразу: "Этот товар у нас не продается". Фраза очень показательна. Действительно, как только что-то перестают продавать, оно перестает и продаваться. Само собой редко что "продается", чтобы что-то продать, нужно приложить хотя бы минимальные усилия, если же и таковых нет, товар оказывается никому не нужным (хотя бы по причине того, что о нем никто ничего не знает).

2. Финансовый аспект - не все позиции одинаково рентабельны.
Достаточно редко на предприятиях рассчитывается рентабельность каждого наименования выпускаемой продукции, чаще рентабельность считается в целом. Однако поэлементный расчет дает поразительные результаты, от которых руководители иногда просто приходят в ужас. Часто получается, что несколько позиций - локомотивов "тащат" на себе весь широкий ассортимент и имеют очень хорошую рентабельность (до 100%). А некоторые позиции, имеют, например, отрицательную рентабельность в - 1000%. При детальном анализе, обнаруживается, что часть позиций не только имеют отрицательную рентабельность, но даже не покрывают переменных издержек, затраченных на их производство (см. ниже). Предприятия работают себе в убыток, но держат позиции с отрицательной рентабельностью "для ассортимента".
Мы часто используем метод Парето при анализе ассортимента. В принципе, считается нормальным, если 20% позиций дают 80% выручки. Но на российских предприятиях это соотношение часто выглядит как 10% наименований - 90% выручки. А ведь оставшиеся 90% позиций, которые дают лишь 10% выручки "оттягивают" на себя и большую долю затрат - их нужно производить, продвигать, документально оформлять и т.д. Получается, что большая часть времени на предприятии расходуется неэффективно.

3. Маркетинговый аспект - не все позиции пользуются одинаковым спросом.
Некоторые наименования и товарные группы пользуются большим спросом и все исследования говорят, что спрос этот будет продолжать расти. Для таких наименований и товарных групп, в которые они входят, имеет смысл и наращивать и обновлять ассортимент. Если же спрос неуклонно падает, то смысла расширять товарную группу нет никакого. Наоборот, необходимо постепенно сокращать количество наименований, в нее входящих. Однако чаще всего маркетинговый аспект слабо учитывается при ассортиментной политике.
Более того, часто расширение ассортимента рассматривают как способ решения всех проблем, как панацея от всех бед.
На одном предприятии мы столкнулись с такой ситуацией. Коммерческой службой был проведен анализ ассортимента по матрице БКГ . Весь ассортимент был разбит на 4 группы: "звезды", "дойные коровы", "знаки вопроса", "хромые собаки". И далее были сделаны выводы по каждой группе. Смысл всех выводов сводился к одному: ввести новые позиции. И если для звезд и знаков вопроса это еще имеет какой-то смысл - вводить новые позиции на растущий рынок, обновлять ассортимент, чтобы сохранить или укрепить свои позиции на перспективном рынке. То для хромых собак это звучит, по меньшей мере, странно - зачем расширять данную убыточную группу, когда основная задача сократить ее. Любые инвестиции в "хромых собак" - это деньги, выкинутые на ветер. А ввод новых позиций это достаточно большие инвестиции. Это затраты на разработку технологии производства и подготовку техдокументации, затраты на новую упаковку, затраты на сертификацию, затраты на обучение персонала, на контроль качества, на изменение рекламных материалов и прайс-листов, на информирование клиентов, на ведение учета и т.д. и т.п. Точно также нет никакого смысла вкладывать деньги в "дойных коров" - наоборот, "дойные коровы" дают средства для инвестиций в "звезды" и "знаки вопроса". Стратегия в отношении "дойных коров" - это возможность стричь купоны без дополнительных вложений до тех пор, пока позволяет рынок, так как перспективы его ограничены.
Итак, просто расширение ассортимента в лучшем случае ничего не дает, а чаще - приводит к отрицательным результатам (снижение качества, увеличение расходов, снижение объема продаж, снижение рентабельности).
Хотя это не значит, что ассортимент должен быть постоянным. Поэтому нашим клиентам мы обычно предлагаем работать не над расширением ассортимента, а над его оптимизацией.

Таким образом, работа по оптимизации ассортимента проводится на основе учета особенностей психологии восприятия, финансовой привлекательности и рыночных перспектив ассортиментных позиций.
Основная задача оптимизации ассортимента - повышение рентабельности бизнеса. Учет трех вышеперечисленных составляющих позволяет не только сделать текущий срез - что выгодно или не выгодно производить сегодня, но и учесть тенденции развития рынка с одной стороны, и законы восприятия, с другой.

Под оптимизацией ассортимента мы понимаем принятие решений на основе финансового и маркетингового анализа о:
- введение новых позиций и/или сокращении (выводе из ассортимента) определенных позиций,
- увеличении/уменьшении объема производства по определенным позициям,
- повышении/снижении цены на определенные позиции.

Технология оптимизации ассортимента включает несколько этапов:
1. Учет и разнесение всех затрат.
2. Расчет финансовых показателей.
3. Анализ ситуации на рынке отрасли.
4. Анализ динами продаж и цен по каждому наименованию.
5. Обобщение всех полученных данных, сведение их в одну форму.
6. Принятие решение по оптимизации ассортимента.

Рассмотрим более подробно каждый этап.
1 этап. Учет и разнесение всех затрат.
Шаг 1. Учет затрат.
Как правило, это самый трудоемкий и сложный этап. Во-первых, необходимо учесть все затраты. Если на предприятии такая работа не ведется (обычно это входит в сферу компетенции экономического отдела), то стоит сначала определиться с методологией и центрами сбора информации. Как правило, самостоятельно это сделать довольно сложно, имеет смысл воспользоваться услугами специалиста по управленческому учету. Необходимо уточнить, что бухгалтерский учет не годится для наших целей, так как рассчитанная в нем себестоимость не отражает реального состояния дел.

Шаг 2. Классификация затрат
Для целей анализа и оптимизации ассортимента издержки обязательно следует разделять на постоянные и переменные.
Постоянные затраты - затраты, которые не зависят от изменения объемов производства. Например, амортизация оборудования, зарплата администрации и управленческого персонала, арендная плата.
Переменные затраты - затраты, которые изменятся при изменении объемов производства. Например, сырье и материалы, сдельная зарплата производственных рабочих, электроэнергия для оборудования.

Шаг 3. Разнесение затрат
Далее все затраты нужно отнести на каждое наименование продукции.
Все переменные затраты относятся к тем видам продукции, где они появляются.
Разнесение постоянных издержек, как правило, сопряжено с большими трудностями. Основная из них - выбрать базу распределения для каждого вида постоянных затрат.
Базой для распределения постоянных затрат может быть зарплата основных рабочих, машинное время оборудования, прямые издержки, объем реализации, другие показатели.
Идеальной базы распределения не существует, но для каждого предприятия можно выбрать наиболее корректную схему распределения.
Данную работу нужно провести очень тщательно, потому что выбор базы распределения постоянных издержек отражается на уровне рентабельности каждого вида продукции. Важный принцип - доля показателя, выбранного в качестве базы, должен быть достаточно большим в структуре затрат. Наиболее часто в качестве базы используют заработную плану основных производственных рабочих, однако это не единственная возможная база распределения постоянных расходов. Например, она приемлема при высокой трудоемкости производственных процессов и малой доле накладных расходов в общих издержках и неприемлема при малой доле труда (менее 10%) и высокой доле накладных расходов (более 30%).

2 этап. Расчет финансовых показателей.
Для целей оптимизации ассортимента необходимо рассчитать следующие финансовые показатели для каждого наименования:
- Точка безубыточности (ТБ) - это величина объема продаж, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и переменные), не получая прибыли.
- Рентабельность - доля прибыли в общем объеме выручки.
- Коэффициент вклада на покрытие (КВП) - показывает, какая доля в объеме продаж может быть использована для покрытия постоянных издержек и формирование прибыли.
- Операционный рычаг (ОР) - показывает, на сколько % изменится прибыль при изменении выручки на 1 %. Чем выше операционный рычаг, тем выше предпринимательский риск.
- Запас финансовой прочности (ЗФП) - показывает, на сколько % могут снизиться объемы продаж, прежде чем будет достигнута точка безубыточности.

3 этап. Анализ ситуации в отрасли.
На данном этапе начинается маркетинговый анализ. Важно понять, каковы основные тенденции развития отрасли, спрос на какие наименования будет расти, на какие падать, или оставаться на прежнем уровне. В зависимости от возможностей предприятия, можно провести как полномасштабное исследование потребительского спроса, так и ограничиться экспресс-анализом открытых источников (деловые и отраслевые СМИ, Интернет, данные опубликованных исследований). Нужно учитывать не только отраслевые, но и общеэкономические, политические, демографические, социально-культурные тенденции. Так, например, мода на здоровый образ жизни может привести к увеличению потребления "здоровых" продуктов, и сокращению "вредных".

4 этап. Анализ динамики продаж и цен по каждому наименованию.
С данными по тенденциям спроса имеет смысл сопоставить данные продаж предприятия по каждому наименованию. Иногда таким способом можно выявить скрытые тенденции, которые пока не проявляются явно, но возможны в будущем.
Также необходимо выявить эластичность спроса от цены, то есть каково влияние изменения цены на объемы продаж. Если при увеличении цены во всех случаях объемы продаж сокращались - то спрос эластичен. В дальнейшем этот параметр нужно будет учесть при корректировке цены.

5 этап. Обобщение полученных данных, сведение их в одну форму.
При обобщении важно все показатели рассматривать в динамике. Период рассмотрения - не менее одного года.
Для целей анализа удобно пользоваться следующими формами.

Таблица 1. Динамика изменения объемов реализации

Таблица 2. Динамика изменения цены

6 этап. Принятие решения об оптимизации ассортимента.
После того, как вышеприведенные финансовые показатели рассчитаны для каждого вида продукции и сведены в единые формы, можно начинать анализ ассортимента и принимать решения по тем или иным ассортиментным позициям.
Основные принципы оптимизации ассортимента:
Сокращению подлежат позиции:
- с отрицательной рентабельностью, низким вкладом на покрытие и низким или падающим спросом;
- с отрицательной рентабельностью, высоким вкладом на покрытие и низким спросом, не позволяющим повысить объем реализации хотя бы до уровня точки безубыточности;
- с отрицательной рентабельностью и высоким уровнем операционного рычага.
Плановые объемы реализации следует увеличить для позиций:
- имеющих отрицательную рентабельность, высокий вклад на покрытие и устойчивый или растущий спрос (а также колеблющийся спрос) - не ниже чем до уровня точки безубыточности;
- имеющих положительную рентабельность, высокий вклад на покрытие, высокий уровень операционного рычага - до максимально возможного уровня, определяемого спросом.
Увеличение цены актуально для позиций:
- имеющих отрицательную рентабельность, невысокий вклад на покрытие и растущий спрос - до достижения минимального положительного уровня рентабельности;
- имеющих невысокий вклад на покрытие и отрицательную эластичность спроса по цене (при снижении цены снижается спрос).
Снижение цены следует провести для позиций, имеющих положительную рентабельность, высокий запас финансовой прочности и снижающимся спросом при наличии устойчивой эластичности спроса по цене (при повышении цены спрос снижается).

Процедуру оптимизации ассортимента имеет смысл использовать регулярно, но не чаще чем раз в квартал, оптимально - каждые полгода. В целом, данный комплекс мер приводит к увеличению рентабельности не менее чем в 1,5 - 2 раза.