english version карта сайта обратная связь

Современное состояние бизнеса у нас в стране характеризуется относительной стабильностью. Во всяком случае, проблемы выживания, еще недавно столь актуальные, в целом решены, и на повестке дня новый вопрос: как развиваться дальше? Многие предприятия подошли к так называемому "кризису стабильности", -- когда, казалось бы, все неплохо, но удовлетворения и покоя нет. Наиболее характерные признаки "кризиса стабильности": у бизнесменов и менеджмента нет былого энтузиазма; персонал отрабатывает, а не работает, при этом жалуется на низкую зарплату и "нечеловеческие условия труда"; деятельность идет по накатанной схеме, не совершенствуется; ослабляется контроль; в компании воцаряется расслабляющая стабильность, а реформаторские решения руководства попросту саботируются.
И как следствие: нет роста объема продаж, рентабельности, производительность и стоимость бизнеса идут вниз, уменьшаются лояльность клиентов и привлекательность марки, появляются претензии к качеству. Все это происходит практически незаметно без специального количественного анализа. Однако некоторые руководители в такой ситуации чувствуют, что пора что-то делать. И принимают решение о реструктуризации.
В своей работе нам приходится сталкиваться с компаниями, свято верящими в благотворность чисто структурных изменений. Но последние бесполезны, если стиль работы остается прежним. Необходима существенная коррекция всей системы управления, т. е. обновление или замена норм и правил, поиск иных подходов к мотивации и взаимодействию и др.
Все больше высших менеджеров понимают, что реструктуризация - это не только формальные, но и содержательные изменения: оптимизация бизнес-процессов, глобальная перестройка всех систем и подсистем организации, включая психологию работающих.
Опытом реструктуризации с нами поделились представители успешных российских предприятий: Юрий Логинов, президент, и Георгий Хут, вице-президент по управлению торгово-промышленной группы "Автоаудиоцентр" (производство и реализация автомобильной аудиотехники); Ирина Земцева, директор по маркетингу ООО "Антарес" (производство колбасных изделий и мясных полуфабрикатов); Алексей Куприянов; директор по развитию группы компаний "РИФ-Ф" (производство и монтаж оконных конструкций); Антон Картузов, управляющйи директор торгового дома "Лыжный мир" (оптовая торговля беговыми лыжами и спортивными аксессуарами).

ЮРИЙ ЛОГИНОВ, ГЕОРГИЙ ХУТ: "ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ ЭЛЕМЕНТОВ В УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ В ЧЕМ-ТО ПОХОЖЕ НА ПОЛИТИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС"

-- Юрий Владимирович, в связи с чем у вашей компании возникла потребность в реструктуризации?
Ю. Л.: Российский рынок очень динамичен, поэтому много решений приходится принимать буквально на лету. Такая практика, понятно, вносит хаос в управление компанией и ее структуру. Возникает ощущение потери управляемости, На определенном этапе развития мы заметили, что у нас не все продумано с распределением функций между отделами: с одной стороны, они дублируются, с другой, осуществляются в "мобилизационном порядке".

-- Георгий Исхакович, как долго шел процесс изменений у вас в компании?
Г. Х.: Первые работы по реструктуризации мы стали проводить полтора-два года назад и в настоящий момент продолжаем. Да и вряд ли он может быть когда-нибудь окончен. Кроме того, далеко не всегда при реализации каких-либо управленческих решений мы получаем тот результат, на который рассчитывали, поэтому некоторые усовершенствования по ходу дела неизбежны.

-- В каких направлениях шла реструктуризация?
Ю. Л.: Структура компании должна оптимально "подгоняться" под задачи, которые, в зависимости от условий рынка, могут претерпевать изменения. В ее основе должны лежать оптимальные бизнес-процессы. "Автоаудиоцентр" специализируется в производстве и реализации автомобильной аудиотехники: магнитол, акустических систем "Урал" и "Яуза", Соответственно основная бизнес-цепочка состоит из следующих элементов: маркетинговые исследования - научно-исследовательские разработки - опытно-конструкторские разработки и опытное производство - серийное производство - реклама - реализация. Реструктуризация помогла выделить и сформировать все необходимые звенья бизнес-процесса.

-- Каким образом осуществлялась реструктуризация?
Г. Х.: Если говорить о нашем предприятии, то можно выделить следующие шаги:
- создание образа структуры компании
- составление психологического портрета
- разработка упорядоченной структуры
- введение среднего звена управления
- внедрение системы планирования
- внедрение системы планерок и совещаний
- создание внутреннего управленческого документооборота
- разработка и внедрение хозрасчетных принципов взаимодействия подразделений
- анализ осуществленной реорганизации
- корректировка выявленных недостатков

-- В чем главная сложность в реформировании компании?
Г. Х.: Все уровни управления, каждый руководитель, а, в идеале, и каждый сотрудник, должны хорошо понимать необходимость реструктуризации. Без этого все усилия пойдут прахом. Успех всякой реформы определяется прежде всего человеческим фактором.
Внедрение новых элементов в управление компанией чем-то похоже на политический процесс, о котором принято говорить как об искусстве возможного. Иными словами, каждое новое управленческое решение должно учитывать сложившиеся отношения и, одновременно, ломать их, делая шаг вперед.
Есть и еще важная проблема: как умело совместить глобальные перемены с текущей работой.

-- Чем же объясняется успех перемен на вашем предприятии?
Ю. Л.: О каком-либо большом успехе говорить пока рано. Процесс не завершен. Но следует отметить, что мы многое сделали сами, без посторонней помощи. Мы самостоятельно определили свои слабые стороны, нашли пути выхода. Мы собственными силами составили анкеты, провели опрос, обработали результаты, причем необходимое программное обеспечение тоже создали сами. На основе всего этого - смоделировали более эффективную, с нашей точки зрения, структуру компании, и теперь воплощаем ее в жизнь.

ИРИНА ЗЕМЦЕВА: "НЕДООЦЕНКА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА СТАЛА ОСНОВНЫМ ТОРМОЗОМ В ПРОЦЕССЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ"

-- Ирина Алексеевна, что побудило вашу компанию к реструктуризации? Чего вы добивались, берясь за такое хлопотное, даже мучительное дело?
-- Специфика ООО "АНТАРЕС" заключается в его двойной специализации. Наше предприятие производит два разных продукта: колбасные изделия и мясные полуфабрикаты. Согласно стратегии развития компании удельный вес полуфабрикатов непрерывно растет и сегодня составляет примерно половину нашего товарооборота. Эту особенность производства и необходимо учесть в управлении предприятием.
Мы поставили перед собой три основные задачи: разделить товарные потоки при составлении и оформлении заказов на продукцию; изменить график работы персонала цехов; внедрить новую систему учета готовой продукции, перейдя на другой тип товаро-транспортных накладных.
Реструктуризация охватила практически все службы завода. Менялась не просто структура, а вся система учета, оборудование, технология, и самое главное -- психология персонала.

-- И сколько это заняло времени? С какими трудностями пришлось столкнуться?
-- Подготовка к реорганизации началась примерно за три месяца до пуска новой линии и новых производственных мощностей в цехе полуфабрикатов.
На собственно реструктуризацию ушло два месяца. Длительность процесса объясняется объективными и субъективными причинами. Нужно было рассчитать, как наиболее рационально, с точки зрения новых требований, разместить персонал; приобрести и наладить дополнительное технологическое, упаковочное и компьютерное оборудование; научить сотрудников пользоваться новыми программами. Трудно было ввести скользящий график работы; обеспечить доставку автобусом персонала в ранние и поздние часы; пополнить штат новыми материально ответственными должностями и найти на них подходящих людей и так далее.
Мы впервые так отчетливо ощутили, какую опасность для будущего компании несут с собой консерватизм среднего и высшего звена управления; непрофессионализм (или недостаточно высокий профессионализм) рабочих на ключевых постах производства. Как плохо без долгосрочной инвестиционной программы развития предприятия, без тесного взаимодействия с местными и федеральными контрольными структурами, с ограниченными оборотными ресурсами.
В ходе реструктуризации выявилось множество неучтенных в проекте мелочей, от правильного решения которых зависело самое его осуществление. Так, много раздумий и хлопот потребовало от нас создание квалификационной комиссии и аттестация сотрудников, занимающих ключевые должности.
Надо заметить, что техническое переоснащение цехов, изменение производственной и технологической цепочки и другие новации были не всеми правильно поняты и восприняты. В первую очередь, рабочими. Дело доходило до молчаливого бойкота, игнорирования требований руководителей среднего звена, даже до мини-забастовок с требованиями гарантий сохранения прежней зарплаты на все время адаптации.

-- Но все же реструктуризация удалась?
-- Во всяком случае, предварительные итоги обнадеживают. Производство увеличилось в среднем на 15%, производительность труда рабочего персонала -- на 20%, при этом темпы роста объемов производства опережают темпы роста фонда оплаты труда. Увеличилось количество заказов в расчете на одну автомашину, и, как следствие, сократились транспортные расходы. Наконец, решились проблемы, связанные с разделением товарных потоков и выполнением требований СЭС и технологии производства.
Мы многому научились, многое поняли в процессе реструктуризации. Прежде всего - как велико значение человеческого фактора. И в плане стратегического развития, и в текущей деятельности.
Мой совет предприятиям, вступившим на путь перестройки, - внимательнее отнестись к факторам человеческих отношений и психологических контактов. Недооценка или неверный расчет приведут к неоправданно высоким материальным потерям.

АЛЕКСЕЙ КУПРИЯНОВ: "КОГДА ПОНИМАЕШЬ НЕИЗБЕЖНОСТЬ ПЕРЕМЕН, НУЖНО ЗАДАТЬ ИМ НУЖНОЕ УСКОРЕНИЕ"

-- Алексей Георгиевич, зачем вашей компании понадобилась реструктуризация?
-- Возникла необходимость снижения издержек, определения перспектив и стратегии развития. На новом, сравнительно незаполненном рынке конкуренция менее жесткая. По мере его развития растут предложение и оплаченный спрос. Растет и число операторов, начинается настоящая ценовая война. В результате норма прибыли существенно снижается. Ее сокращают и увеличивающиеся рекламные расходы. Ни о какой сверхприбыли от "эксклюзивности" предложения уже нет вообще.
Следовательно, если вы приняли решение остаться на данном рынке с данной продукцией, у вас нет другого выхода, кроме снижения собственных издержек по всем направлениям, в том числе за счет оптимизации процессов. И здесь весьма полезна помощь адекватного консультанта.
Плохо, когда преобразования являются вынужденными, призванными спасать положение. Их надо инициировать и продумывать прежде, чем проблемы обострятся, начнется снижение финансовых показателей. От руководителя требуется особое чутье. Он должен вовремя, до проявления кризисных моментов, заметить изменение климата в компании. Осмыслить, почему, спрашивается, сотрудники стали работать хуже, откуда взялись пересуды на тему "тиграм не докладывают мяса" и т. п., с какой стати обученные кадры уходят в другие компании? Есть и другие симптомы неблагополучия. Распознать "революционную ситуацию" может каждый мало-мальски грамотный предприниматель. Быстрая адекватная реакция на происходящее служит залогом осуществления всяких перемен.

-- Что, по-вашему, самое сложное в преобразованиях?
-- Преодоление инерции. И здесь, если не задать реформам нужное ускорение, будет пробуксовка. Слишком медленными или быстрыми темпами легко и вовсе загубить дело. Вторая важная проблема - взглянуть на себя со стороны. И здесь без помощи надежной консалтинговой фирмы, специалистов-консультантов не обойтись. Их взгляд и зорче, и объективней.
Начиная преобразования, прежде чем что-либо разрушать, надо хорошо уяснить себе, что и из каких ресурсов ты собираешься строить. И руководствоваться принципом: "не навреди". Во всех случаях так, конечно, не получится. Но в глобальном смысле это жизненно важно.
Результативность перестройки во многим зависит от поддержки персонала. Люди должны, хотят и имеют право знать о целях и действиях руководства. И едва ли есть такая информация, которую нужно от них скрывать.
Пока наша "революция" заняла около двух месяцев. Компания создала более оптимальный механизм управления и сейчас занимается его совершенствованием.
И еще: реструктуризация требует огромной воли, выдержки, готовности к любым, внутренним и внешним неожиданностям. Впрочем, российский предприниматель настолько закален, что руки у него не опускаются ни при каких обстоятельствах.

-- Преобразования - это процесс одноразовый или перманентный?
-- В наших условиях, когда мы за 10 лет из развитого социализма шагнули в капитализм, правда, со звериным лицом (хотя уже имеем наглость говорить, что он у нас переродился во вполне цивилизованный), самая жизнь требует от нас постоянных изменений, приспособления к себе. Но они носят, так сказать, количественный характер. А если говорить о качественных, то они представляют собою, внешне, некие этапы, разовые акции.
Так или иначе, но к переменам следует относиться как к естественному процессу жизнедеятельности организма вида "предприятие".

АНТОН КАРТУЗОВ: "САМЫЕ БОЛЬШИЕ РИСКИ СВЯЗАНЫ С ПЕРСОНАЛОМ"

-- Антон Валерьевич, в чем причина и смысл реструктуризации в вашей компании?
-- Еще три года назад мы ощутили необходимость регламентировать структуру компании, прописать зоны ответственности и полномочия сотрудников, оптимизировать товарные и денежные потоки, набрать новый персонал для укрепления своего места на рынке. До той поры компания была семейной и жила по соответствующим законам. Когда она переросла эти рамки, тогда и встал вопрос о преобразованиях.
Полгода назад потребность в качественных изменениях сильно актуализировалась. Это обусловлено выбранной стратегией активного роста компании, нашими ближайшими целями -- скорейшим завоеванием лидерства в своем сегменте, существенным увеличением товарных и денежных потоков.
Для помощи в решении некоторых вопросов реформирования мы пригласили внешних консультантов.

-- И как у вас шел процесс реформирования?
-- Как повсюду. Сложно, трудно, интересно, ответственно. В решении некоторых проблем нам помогали внешние консультанты. Но и самим досталось с лихвой. Нужно было пересмотреть многие собственные взгляды, ревизовать свой опыт, методы работы, от каких-то отказаться, каким-то научиться. Нужно было в первую очередь самомотивировать себя, ответить себе на сакраментальный вопрос: "если не я, то кто же?" и максимально мобилизоваться. Только убежденный в своей правоте и предельно нацеленный руководитель способен в этот трудный момент держать в руках коллектив, неуклонно вести дело, не пасовать перед трудностями. А их было!
Взять, например, кадровый вопрос: где набрать столько "готового" персонала, который естественно войдет в компанию и обеспечит достижение поставленных целей? Специфика нашей компании - торговля элитными марками беговых лыж и сопутствующими аксессуарами - предполагает длительное вхождение новых сотрудников в курс дела, более или менее длительное обучения. А это растягивает процесс изменений, отодвигает результат в будущее. С другой стороны, -- при стремительном росте численности персонала компания может потерять управляемость.

-- То есть, основные риски в преобразованиях так или иначе, но связаны с человеческим фактором?
-- Да, от того, насколько люди готовы принять изменения и соответствовать им, едва ли не в решающей степени зависит успех всей организационных мероприятий. Мы не сторонники "шоковой терапии", готовим сотрудникам к переменам заранее, всеми доступными способами мотивируем их, стараемся зажечь, сделать союзниками. Чаще всего это удается. Когда нет -- приходится идти на замену персонала.
Особые требования предъявляются к руководителям. Большой риск для реструктуризации, если они оказываются неготовыми к управлению большим коллективом сотрудников в новой ситуации.

-- Насколько результат проведенных у вас изменений соответствует ожиданиям?
-- Результаты есть, но еще не все из ожидаемых. У нас стали правилом регулярные производственные совещания, инструктажи персонала, модернизировалась система планирования и отчетности, наладилось обучение персонала. Приятно, что разработанная и озвученная миссия компании нашла положительный отклик у сотрудников. Об остальном говорить пока рано.

-- Что вы порекомендуете предприятию, реформирующему свою структуру или ее отдельные звенья?
-- Готовых рецептов нет. Каждая организация индивидуальна и требует особых, сугубо конкретных изменений. Однако, компания, замышляющая это дело или уже осуществляющая его, должна отчетливо понимать: сама по себе реструктуризация мало что значит, смысл ее - в результатах.