english version карта сайта обратная связь

Вообще время руководителя должно уходить на управление компанией: управление людьми, процессами, управление распределением ресурсов. В общем виде, деятельность руководителя - это управление результатом. От эффективности работы руководителя зависит эффективность деятельности компании в целом. Хорошо, когда руководитель все успевает и доволен своей работой. Но бывает так, что, работая по 12 часов в сутки, управленцу не удается справиться со всеми делами. Почему так происходит и как изменить ситуацию, мы расскажем в этой статье.
В типовом трудовом договоре можно найти перечень обязанностей руководителей, например генерального директора:
- обеспечение выполнения показателей хозяйственной деятельности;
- осуществление повседневного руководства деятельностью компании;
- контроль и обеспечение эффективного взаимодействия отделов;
- создание мер к устранению причин и условий, которые могут привести к конфликтной ситуации в коллективе;
- организация соблюдения дисциплины труда, правил техники безопасности;
- правильная организация труда работников;
- создание условий для роста производительности труда;
- улучшение условий труда и быта работников;
- своевременно обеспечивать уплату налогов в порядке и размерах, определяемых законодательством;
- выполнение других обязанностей, связанных с реализацией его компетенции.

По законам развития, организация проходит несколько стадий, у каждой из которых имеются свои особенности, требующие проведение определенных мероприятий для дальнейшего гармоничного и "правильного" развития. Соответственно нагрузка по вышеперечисленным обязанностям руководителя будет меняться, увеличиваться или уменьшаться по отдельным направлениям, в зависимости от этапа.
Например, если вы недавно открыли свое ателье, то для вас важнее всего будет определиться со стратегией развития, найти и оформить подходящее помещение, подобрать необходимый персонал, наработать клиентскую базу, создать фирменный стиль. Соответственно, большая часть времени руководителя будет уходить на внешние контакты (с клиентами, поставщиками, госорганами) и велика вероятность того, что времени на внутриорганизационные проблемы, такие как отработка процедур, постановка системы управления, развитие персонала хватать не будет.
На следующем этапе, когда уже сложилась определенная репутация компании, она имеет свой круг клиентов, сложились собственные технологии, необходимо закрепление существующих процессов (регламентация), возможно ускорение некоторых операций - оптимизация, автоматизация, внедрение новых технологий и др. Другими словами на данном этапе важна правильная организация труда. В это время основное внимание руководителя уделяется внутреннему развитию, и часто времени не хватает на маркетинговый анализ, понимание своего места на рынке, отстройку от конкурентов.
После того как место на рынке осознано, как правило, возникает необходимость изменения стратегии и как следствие, структуры фирмы, разграничение сфер ответственности, увеличение количественного и качественного состава персонала. После чего необходимо пристальное внимание уделить внутрифирменному взаимодействию между отделами, совершенствованию управления, улучшению микроклимата в коллективе.
Следующий этап, который проходят сегодня многие предприятия швейной промышленности, образованные в начале 90-х годов, это разделение функций собственника и управляющего. Многие собственники осознают необходимость передачи полномочий по управлению компанией профессиональному управляющему. Для них важно продумать систему взаимодействия и контроля за наемным управляющим. С одной стороны, высвободить свое время, с другой стороны, обеспечить надежное соблюдение своих интересов. Провести такую передачу эффективно, возможно только сконцентрировав все свои силы и время на разработке соответствующих правил. Очень часто этот процесс затягивается, так как собственник откладывает задачу осмысления, анализа и проектирования из-за постоянной текущей работы.
Мы видим, что для каждого этапа развития организации характерны свои приоритеты. В каждый конкретный момент времени важно уделять больше внимания различным аспектам управления. В то же время существует ряд задач руководителя, например, обеспечение своевременной уплаты налогов, обеспечение выполнения показателей деятельности (прежде всего финансовых), которые важны всегда.
Если делить все дела по срочности и важности, то многие из вышеперечисленных задач попадают в категорию дел важных, но несрочных. И вследствие своей не срочности они обычно уступают делам:
- Срочным и важным, т.е. авралам. Это обязательства компании перед клиентами, государственными учреждениями и др. В случае невыполнения такого дела в срок, последствия для организации могут быть не очень приятными: начиная от потери клиента, поставщика заканчивая значительными штрафами в налоговых органах.
- Срочным и не очень важные, т.е. текучке, тому, что необходимо делать изо дня в день. Группа дел этой категории направлена не поддержание порядка в организации, является наиболее емкой по времени. Например, контроль, изучение поступающей корреспонденции, информирование сотрудников, поиск необходимой информации, встречи с клиентами и поставщиками, проверка и подписание документов, согласование документов, проверка качества сырья и др.
И еще одна категория дел, иногда перетягивающая на себя одеяло из-за своей психологической привлекательности, - это дела несрочные и неважные:
- выполнение устаревших и потерявших смысл процедур (например, ведение отчетности, которая затем никак не анализируется, не обобщается и вообще не используется),
- встречи с кандидатами на вакантные должности, заведомо не соответствующими предъявляемым требованиям,
- ответы на телефонные звонки, которые могут быть решены на уровне секретаря,
- печатание документов и т.д.
Также к этой группе относятся и собственно потери рабочего времени: решение личных вопросов, отвлеченные от работы разговоры, частые перекуры, опоздания и др.

А тем временем основными причинами потери времени руководителя являются следующие:
1. Причины, связанные с пороками системы организации:
- Необходимость изменения структуры компании. Как показывает опыт, у руководителя по мере роста фирмы обязанностей может только прибавиться. Получается, что для продолжения дальнейшей эффективной работы компании наряду со своими основными обязанностями руководитель начинает выполнять и новые функции. Выход в данной ситуации - своевременно менять структуру, вводить новые должности, нанимать дополнительный персонал, обдуманно менять приоритеты в своей работе.
Например, руководитель одной компании, занимающейся поставками тканей, упорно не хотел нанимать на работу секретаря, сам снимал телефонную трубку, сам встречал и провожал посетителей, сам просматривал всю входящую корреспонденцию. Главный его аргументом было поддержание постоянного контакта с клиентами. Да, с этой задачей он справлялся, однако организации в течение многих лет практически не развивалась. Все силы и время руководителя уходили на поддержание контактов с достаточно ограниченным кругом клиентов.
- Некоторые процессы, периодически повторяющиеся, рутинные операции (срочные и неважные дела), не регламентированы и/или не автоматизированы, хотя могли бы.
Например, вместо того, чтобы знакомить каждого нового сотрудника с правилами организации и обслуживания клиентов, можно завести документ, допустим, Стандарты качественного обслуживания клиентов, тем самым, предупредив большое количество вопросов от подчиненных. Здесь необходимо упорядочение деятельности посредством регламентации (создание должностных инструкций, правил) и ускорение рутинных операций путем автоматизации (создание компьютерных баз данных и др).

2. Причины, зависящие от руководителя как от личности (индивидуальных особенностей работы):
- Руководитель делает все сам, например, работу, не требующую каких-либо специальных знаний. Можно часто встретить ситуацию, когда руководитель выполняет работу секретаря: отправляет факсы, информирует (обзванивает) сотрудников. Или возьмем, например, процесс принятия решения, который состоит кроме как из этапа принятия решения, еще и из этапов сбора информации, формирования альтернатив и др. Самый большой по времени этап, сбор информации, руководитель может делегировать кому-либо из подчиненных, оставив за собой только контроль за этим процессом.
- Слабо задействовано планирование. Статус руководителя предъявляет определенные требования к его обладателю: организованность, ответственность. Руководителю приходится многое помнить и контролировать. Планирование позволяет предотвратить потери времени, которые случаются при спонтанной работе. Когда нет плана, психологически получается, что делать ничего и не надо, а следовательно есть свободное время, которое можно посвятить чему-нибудь "поприятнее" работы. Сделав над собой волевое усилие в написании плана на день, в конце дня появляется возможность оценить проделанную работу, соотнести ее с планом.
В нашей практике был случай, когда руководитель небольшого предприятия в области производства аксессуаров для швейной промышленности очень часто нарушал обязательства по срокам. В результате в организации сложилась характерная корпоративная культура: нормой считалось опаздывать на 20-30 минут, не выполнять планы, нарушать сроки исполнения поручений.
- У руководителя недостаточно управленческих знаний и навыков. Это выражается, как правило, в следующем: 1) на выполнение некоторых работ уходит больше времени, чем действительно требуется; 2) нечеткость указаний подчиненным, из-за чего может возникнуть недопонимание с персоналом, слабый контроль и др.; Здесь поможет самообразование или курсы повышения квалификации. Лучше если такие курсы организованы отраслевым союзом, ассоциацией, объединением. В таком случае не только решается вопрос повышения квалификации в области управления временем, но и возможно обменяться опытом с коллегами.
- Накопившаяся усталость, когда руководитель не позволяет себе отдыхать, работает как "вол". Поначалу деятельность очень производительна, но постепенно усталость берет свое, что находит отражение в ошибках, замедлении темпа работы и т.п. В таком случае руководителю поможет отпуск.

3. Причины, связанные с персоналом, корпоративной культурой:
- Руководителя постоянно отвлекают, дергают по незначительным вопросам. Решить эту проблему можно проанализировав, какую информацию запрашивают чаще всего, по каким вопросам обращаются. Затем обсудить сложившуюся ситуацию на совещании и попытаться совместными усилиями выработать решение. Очень часто руководители небольших предприятий пренебрегают таким инструментом управления как оперативные и тематические совещания. Однако грамотное его использование позволяет сэкономить руководителю много времени.
- Руководителю приходится переделывать за другими какую-то работу, что является следствием низкого профессионального уровня персонала.
Или же, что также достаточно распространено, перепроверять каждый шаг - например, какие поставщики тканей выбраны, какую номенклатуру закупил конкретный клиент, какие модели нужно снимать с производства и т.д.
Конечно, контроль очень важен, но если необходимо проверять каждое действие сотрудников, то время руководителя расходуется крайне неэффективно. Задача руководителя анализировать тенденции и принимать решения, на что практически не остается времени в такой ситуации. В таком случае поможет либо обучение персонала, либо привлечение нового.

Обычно, работая, не замечаешь, как и на что уходит время. Результат работы является показателем эффективности. Для того, чтобы проанализировать свою работу и понять, что же не так, можно воспользоваться фотографией рабочей недели (ФРН). ФРН представляет собой запись каждого рабочего дня в течение недели. Фиксируется конкретные рабочие мероприятия и время, в течение которого они выполнялись. Например:

Далее каждому мероприятию присваиваются коды, которые зависят от целей анализа, уровня управления (высшее, среднее, низовое звено), специфики подразделения (продажи, производство, бухгалтерия, снабжение).
Например, если нам необходимо понять, как расходуется время руководителя отдела продаж крупной швейной фабрики, насколько эффективен его стиль управления, это могут быть следующие коды:
Код 1. Вид деятельности по отношению к функциям управления
1. Работа по управлению подразделением:
1.1 планирование,
1.2. изучение планов и отчетов подчиненных,
1.3. контроль,
1.4. организация деятельности подчиненных,
1.5. аналитическая работа
2. Техническая работа (как сотрудника отдела: например, директор по продажам сам принимает заказ от клиента)
3. Взаимодействие с другими подразделениями
4. Взаимодействие с внешними партнерами
5. Взаимодействие с руководством
6. Прочее

Код 2. Эффективность использования времени
1.Время затраченное эффективно
1.1.важные срочные
1.2.важные несрочные дела
1.3.срочные неважные дела
2. Время затраченное неэффективно
2.1. несрочные и неважные дела
2.2.личные дела
2.3.помехи, отвлечения
2.4.перерывы, чаепития

Код 3. Вид деятельности по объекту приложения усилий
1. Документы:
1.1 разбор (порядок на столе)
1.2. изучение
1.3. рецензирование
1.4. корректировка, дополнения, уточнения, доработка
1.5. ответы на письма, запросы - простые
1.6. систематизация
1.7. анализ
1.8. разработка, проектирование
2. Люди
2.1. Обсуждения, совещания групповые
2.2. Обсуждения, совещания индивидуальные (выдача заданий и контроль, беседы с персоналом; получение заданий, отчеты, беседы с руководством)
3. Переговоры внешние
3.1. телефон
3.2 встречи
4. Техника, машины (ремонт, обслуживание)
5. Прочее

Код 4
1. Структурированность дел, выполнение дел с учетом графика работоспособности
2. Разбросанность, перескакивание с одного на другое

В зависимости от специфики организации могут быть использованы другие показатели.

После проведения такой классификации всех дел можно приступать к анализу. Анализируя ФРН, мы отвечаем на следующие вопросы:
- В какой степени выполняются управленческие функции. Каким образом производится управление. Планировали мы что-либо, контролировали ли подчиненных и др.
- Какую работу можно делегировать подчиненным.
- На решение каких задач тратится больше всего времени. Как можно сократить это время и можно ли.
- Каковы приоритеты. Насколько они адекватны ситуации.
- С кем ведется взаимодействие в процессе работы, как часто, по каким вопросам.
- Что выполнено, а что нет из дневного или недельного плана.
- Каким задачам время почти не уделяется
- Какие в процессе работы участвуют документы, формы, бланки. Можно ли что-либо упразднить или оптимизировать.
- Сколько времени потеряно и почему.

В результате проведенного анализа, выявив причины потери времени, руководитель принимает решение о необходимости изменений содержания и методов выполнения работы.
Время руководителя стоит дорого. Оно тратится на решение и важных, и неважных задач. Надо очень внимательно относиться к их соотношению. Преобладание важных задач над неважными - главное правило развития, т.к. выполнение многих важных дел позволяет сократить время, необходимое для выполнения неважных. Выполняя неважные дела, мы стоим на месте, только благодаря важным продвигаемся вперед. Руководителю надо уделять пристальное внимание распределению своего времени еще и потому, что он является примером для коллектива. Легче всего усваивается "дурной пример". А изменить "пагубную" ситуацию, как мы знаем, намного сложнее, чем создать. Вот поэтому руководителю необходимо не допускать потерь времени, ценить свое время и требовать того же от своих подчиненных.