| |
УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ: ОСНОВНЫЕ
ТЕНДЕНЦИИ СЕГОДНЯ
Скриптунова Е.А.
"Управление компанией", №7, 2003.
Об актуальности темы "управление
продажами" говорит, например, такой факт: если раньше, еще
год-два назад, из области продаж спросом пользовались традиционные
тренинги по технологии личных продаж и навыкам эффективных продаж,
то сейчас все больше появляется запросов на тренинг управления продажами
(для руководителей среднего звена). То есть на повестке дня не просто
грамотная работа с одним отдельно взятым клиентом, а выстраивание
эффективных отношений со всей клиентской базой. И это уже задача
другого порядка. Построение грамотной системы управления продажами
становится основным резервом повышения объема продаж.
Управление продажами - это комплексное многоплановое понятие. Однако
на сегодняшний день еще не сформировалось общепринятого подхода
к данному понятию. Некоторые специалисты рассматривают управление
продажами как вопрос управления, прежде всего, людьми, которые занимаются
продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.).
Другие авторы рассматривают управление продажами, прежде всего,
как управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется
необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами,
и это тоже называется управлением продажами.
Мы будем исходить из того, что управление продажами включает как
управление людьми, так и управление процессами в области продаж.
С нашей точки зрения, управление продажами - это область практики,
формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства
продаж. Поэтому в систему управления продажами мы включаем следующие
элементы:
1. Определение целевых клиентов, на кого направлена наша система
продаж
- целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где берут),
ценовая категория)
- наши стратегические и поддерживающие ниши
- стратегия и тактика выхода в новые ниши
2. Используемые каналы распределения
- используемые типы каналов распределения
- сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибьютеры,
дилеры и т.д.)
- потребности, требования, каналы (где берут), ценовая категория,
условия на которых хотели бы работать
3. Управление каналами
- планирование продаж по каналам и между участниками одного канала
- пакет условий под каждый канал
- управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение,
мерчендайзинг
- управление коммуникацией - постоянный сбор и обмен информацией
с участниками канала
- контроль за дистрибуторами - оплата; контроль дистрибуторских
цен и обслуживания
- оценка участников канала / корректировка (условий, клиентской
базы)
4. Организация и стратегия отдела продаж
- задачи и функции отдела продаж
- структура, размер отдела продаж
- принцип распределения функций в отделе (по территориям, по группам
клиентов, по товарным линейкам и т.д.)
- техническая поддержка отдела продаж
5. Управление отделом продаж
- регулярные планирование и контроль работы отдела и сотрудников
- найм, отбор и адаптация сотрудников
- мотивация сотрудников
- обучение, обмен опытом, общее подведение итогов
- оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек
на продажи
- оценка личной эффективности сотрудников
6. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями
- система поиска потенциальных клиентов;
- навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей
и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров
с Заказчиками; контраргументация и заключение сделки)
- уровень сервиса, послепродажное обслуживание
- учет и анализ персональных данных продаж
7. Корректировка системы продаж
- оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год)
Несмотря на все большее внимание и интерес к управлению
продажами охватить все вышеперечисленные элементы системы продаж
и выстроить их на высоком уровне сегодня под силу очень немногих
компаниям. Поэтому в российских компаниях пока хорошо развиты только
отдельные элементы системы управления продажами. Чтобы добиться
эффективности всех элементов необходимо пройти еще очень долгий
путь.
Большинство российских предприятий начинали строить систему продаж
с самых простых и конкретных элементов, сложное оставляя на потом.
Это вообще в какой-то мере особенность российского бизнеса: начинать
с того, что кажется понятнее, конкретнее и обещает быстрый результат.
Именно поэтому у нас до сих пор "в загоне" такие понятия
как миссия, стратегия и т.п. "абстрактные" управленческие
термины - уж слишком общими и не сулящими практической пользы они
представляются. Так и с системой управления продажами. Более или
менее хорошо развиты элементы "организация работы отдела продаж",
"управление отделом продаж" и "навыки персональных
продаж". Более концептуальные вещи, такие как "определение
целевого клиента", "каналы распределения и управление
ими" пока развиты очень слабо.
Итак, можно выделить следующие положительные тенденции
в области управления продажами.
- В целом внимание и интерес к данной сфере растет
Как мы уже говорили выше, тема актуальна, активно обсуждается как
практиками, так и теоретиками. В компаниях предпринимается все больше
попыток реорганизовать свою систему управления продажами. Многие
начинают с того, что пытаются разобраться с текущим положением и
понять что хорошо, а что необходимо срочно менять. Довольно часто
такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации
компании, особенно при смене собственника или кардинальных изменениях
в управленческой команде. Как говорят, для таких преобразований
требуется "свежая кровь", новые сотрудники, которые могут
непредвзято оценить сложившуюся практику, и не будут цепляться за
устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.
Это одно из первых мероприятий, которые осуществляются в процессе
слияний и поглощений, сопровождающий нынешний "тихий"
передел собственности.
Так, например, при образовании холдинга в перерабатывающей промышленности,
первым делом функция продаж была выделена в отдельную единицу и
отстроена заново. Были полностью пересмотрены отношения с клиентами,
произошел полный отказ от бартера, введен жесткий срок отсрочки
платежей, новая партия не отгружалась, если за клиентом была задолженность,
был установлен срок подачи заявок клиентами.
- Все больше компаний начинают пользоваться таким инструментом управления
как планирование продаж.
Если раньше довольно часто можно было услышать, что продать нужно
чем больше, тем лучше, а планировать в нашей жизни ничего невозможно,
то теперь подобные высказывания встречаются все реже. Все больше
компаний внедряют в практику управления составление регулярных планов
и отчетов по продажам, начинают вести простейший учет и делают попытки
анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности
осмысленность, упорядоченность и прогнозируемость.
На предприятии по инициативе нового директора по маркетингу были
внедрены планы и отчеты по продажам. Руководитель компании до этого
скептически относившийся к этому инструменту стал регулярно просматривать
эти документы и постепенно привык к ним и стал использовать для
принятия решений. Если же отчеты вдруг задерживались, он начинал
испытывать беспокойство, не владея ситуацией, хотя раньше обходился
без планов и отчетов более 5 лет. По словам этого руководителя,
он стал ощущать, что контролирует процесс и действительно управляет
бизнесом, тогда как раньше он считал, что мало на что может влиять
в области продаж, все зависит от рынка. Не удивительно, что динамика
продаж стала постоянно положительной.
- Все большее внимание уделяется повышению
профессионального уровня специалистов по продажам.
Необходимость постоянного обучения менеджеров по продажам признается
сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов
по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня
зачастую проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем
искать и приглашать дорогого опытного профессионала.
Очень радует тот факт, что даже небольшие компании, которые не имеют
возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют
внутреннее обучение, внедряют наставничество и обмен опытом.
Начальник отдела продаж небольшой торговой компании ввел практику
еженедельных обсуждений со своими сотрудниками итогов прошедшей
недели. На этих встречах выбирался самый сложный случай недели и
разбирался совместными усилиями. Такие встречи проходили в нерабочее
время и, тем не менее, все сотрудники с удовольствием принимали
в них участие.
- Повышение внимания к вопросам клиентоориентированности
и поддержания отношений с постоянными клиентами.
Многие компании разрабатывают внутрикорпоративные кодексы и стандарты
обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными
клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание,
что постоянные клиенты - это выгодно. И это действительно так. Постоянные
клиенты обеспечивают компании как минимум 3 преимущества: это стабильность,
репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными
клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а
значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное
планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис
из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия
авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами компании,
и начинают добровольно и бесплатно ее рекламировать.
Основная масса компаний, успешно работающих на российском рынке,
имеет 5-10 летнюю историю, а это такой срок за который в любом случае
нарабатываются устойчивые связи, создается собственная клиентская
база. Все больше компаний запускают проекты CRM (customer relationships
management).
Например, в одной компании в сфере услуг B2B, была разработана
система взаимодействия с клиентами, которая включала:
- Жесткий контроль за соблюдением стандартов качественного обслуживания.
Стандарты регламентировали весь процесс взаимодействия с клиентами,
в частности были четко оговорены сроки и форма ответов на заявки
клиентов, пакет предоставляемых клиентам документов, правила делового
этикета.
- Журнал для клиентов, в котором описывались новинки ассортимента,
проводились опросы, викторины, выступали руководители компании.
- Семинары для клиентов с обзором ситуации в отрасли и ответами
на вопросы.
- Исследования удовлетворенности клиентов обслуживанием. Сбор их
замечаний и предложений и другие разделы.
В то же время в российских организациях пока недостаточно
проработаны многие аспекты управления продажами. Остановимся на
основных узких местах многих предприятий.
Целевой клиент
Довольно часто в компании отсутствует само понятие "целевой
клиент". Каждый, кто пожелает, может стать клиентом и не важно
выгодно это компании или нет. Тем более что далеко не во всех компаниях
рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость
продукции. Поэтому получается, что компания работает со всеми клиентами
подряд. С точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение
продаж идет ему на пользу. Увеличивать продажи выгодно только определенной
группе клиентов - целевому сегменту. Этот момент часто забывается
и получается ситуация, когда в результате повышения объема продаж
у компании снижается прибыль. То есть целевым клиент может быть
только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки
на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание
и другие расходы. Целевой клиент, это тот клиент, потребности которого
организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом
своей стратегии. Другими словами сотрудничество с целевым клиентом
выгодно обеим сторонам. Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого
клиента (например, порекомендовав ему, куда лучше обратиться), нежели
обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать
нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется
от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него
неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются
проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего,
необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные
и компании, и целевым клиентам.
Например, на одном крупном предприятии легкой промышленности
в качестве целевого клиента были выбраны крупные дистрибьюторы,
имеющие стабильное положение на рынке, с простроенной системой управления
и ориентированные на потребителей нижней границы среднего класса,
молодых людей 20 - 35 лет. Такие дистрибьюторы должны были иметь
налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами.
Под такого целевого клиента были разработаны следующие условия работы:
- 100% предоплата
- минимальный размер закупки - 5 т
- ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому
наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков)
- обеспечение представленности не менее 50% ассортимента компании.
- система скидок за объем закупки более 10 т, за периодичность закупок
чаще чем раз в неделю, за сотрудничество более года.
После введения этих условий с каждым клиентом была проведена персональная
работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась
на 30% в течение полугода, при этом объем продаж вырос на 10%. Все
это привело к значительному повышению рентабельности бизнеса.
Этот пример показывает успешный опыт, однако компаний, которые решаются
на такую перестройку пока еще очень мало, большинство компаний не
понимают, кто их целевой клиент и, соответственно, они не могут
ни разработать условия работы, ни решиться на потерю какой-то части
клиентов. И получается, что клиентская база компании составляет
300 - 400 организаций, из них 20 - 30 организаций приносят 80% оборота
(и еще больше прибыли), еще 100 - 150 компаний дают 19% оборота.
А оставшийся процент делят между собой 150 - 250 компаний. Однако
время затрачиваемое на обслуживание любого клиента примерно одинаково,
и соответственно расходы, связанные с продажами тоже. Причем "текучесть"
последней группы клиентов самая высокий - эти клиенты делают одну
закупку и бесследно исчезают, или появляются за новой партией продукции
(иногда это всего несколько штук или кг чего-либо) через полгода.
Это одна из основных ошибок при формировании системы продаж. Итак,
очень важен правильный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент
- это значит тот сегмент (группа потенциальных покупателей, сходных
по ряду значимых для компании характеристик и сходным образом реагирующих
на маркетинговые воздействия), потребности которого на текущий момент
удовлетворены не полностью, и при этом предприятие располагает необходимыми
ресурсами, чтобы эти потребности удовлетворить и получить при этом
выгоду.
После того, как целевой сегмент выбран, его необходимо
тщательно изучить. Однако, так как целевой клиент чаще всего не
определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно понимать
каковы потребности целевого сегмента, особенно важно знать
испытывает ли целевой клиент какие-то потребности, которые пока
не удовлетворены.
Кроме того, для грамотного построения маркетинговой стратегии и
обеспечения эффективности используемых маркетинговых инструментов
необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности.
Довольно часто информация о клиентах имеется в разрозненном виде
в головах у сотрудников (особенно непосредственно контактирующих
с клиентами), но никто не собирает и не систематизирует ее. И соответственно,
не принимает решения на ее основе.
Каналы распределения
Система распределения нередко не достаточно эффективна. При выборе
числа участников канала распределения важно поддержать оптимальный
баланс. С одной стороны, посредников должно быть не слишком много,
иначе вы не сможете их эффективно контролировать. Но существует
и так называемая проблема "клиентов-монополистов", это
клиенты, чей объем закупок составляет более 20% объема продаж компании.
В случае ухода такого клиента, компанию ожидает серьезные "провал"
в продажах. Именно поэтому такие клиенты часто требуют для себя
особых условий, огромных скидок, задерживают платежи, требуют оплаты
рекламных акций. И компании вынуждены идти на уступки, так как находятся
в зависимом положении.
Контроль над каналами распределения пока развит в немногих компаниях.
Многие продолжают придерживаться принципа "клиент всегда прав".
Хотя иногда это совсем не так. Лишь немногие компании психологически
готовы не угождать клиентам и выполнять любые его требования (или
наоборот всячески их ущемлять), а строить партнерские взаимовыгодные
отношения. Однако постепенно ситуация начинает меняться. Год назад,
когда мы говорили о необходимости "зачистки" клиентской
базы, то в ответ получали не просто не понимание о чем речь, но
и откровенный ужас - как можно отказаться от клиентов? Теперь об
этом стали говорить все более спокойно, многие крупные компании
проводят политику сокращения клиентской базы, вводя жесткие требования
к дилерам, и усиливая контроль за ними (о чем уже говорилось выше).
Кроме того, обычно компании не дифференцируют условия сотрудничества
для разных каналов сбыта. Также как у различных клиентов бывают
разные потребности, так и у разных каналов сбыта потребности различаются.
Так, например, для сети розничных торговых предприятий важны надежность
поставок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом),
доставка, качество упаковки, удобная расфасовка. Тогда как для крупной
оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки
за объем.
Квотирование продаж
Несомненно, все больше компаний использует планирование продаж,
но пока планирование осуществляется в общем виде. А такой инструмент,
как, например, квотирование, пока еще слабо распространен. Перед
менеджерами чаще ставят задачу продать продукции на определенную
сумму, но не детализируют план по регионам, наименованиям, группам
клиентов и т.д., т.е. не осуществляют квотирования планов продаж.
Естественно, в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько,
чего и кому ему продавать.
Структура отдела продаж
Распределение функций в отделе продаж также очень часто неоптимально.
Резервы здесь могут быть в четком распределении территорий, групп
клиентов, регионов, отдельных функций. Довольно часто распределение
функций складывалось исторически и не поддается какой-либо логике.
Просто - "а у нас это так". Также часто бывает, что начальник
отдела продаж сам осуществляет большую часть продаж в довольно большом
отделе. Тоже исторически сложилось, что он ведет каких-то клиентов.
Отдел вырос, сотрудников прибавилось, а начальник продолжает сам
работать с клиентами, иногда курируя до 50% всей клиентской базы
(в стоимостном выражении). В итоге собственно на управленческие
функции у него не остается времени.
Так, по данным Фотографии рабочей недели (ФРН) одного такого
руководителя отдела продаж, бюджет его рабочего времени (в течение
недели) распределился следующим образом:
- работа с клиентами - 40% рабочего времени,
- техническая работа как сотрудника отдела - 25%,
- взаимодействие с другими отделами - 18%,
- и лишь 5,5% - управление подчиненными (включая все управленческие
функции: планирование, контроль, организация работы, анализ).
- остальное время потрачено на прочие дела.
Другими словами на управление тратилось около 30 минут в день.
Мотивация продаж
Все еще редко используются схемы мотивации сотрудников отдела продаж,
основанные на показателях эффективности. Наиболее распространенный
вариант системы мотивации - это постоянная часть (оклад) и процент
от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При таком подходе
стимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно
компании. Например, бывает ситуация, когда менеджеры обеспечивают
довольно большой объем продаж, но при этом добиваются этого предоставлением
скидок практически всем клиентам, в результате прибыль компании
резко снижается. Обычно мы рекомендуем учитывать показатель оборота
в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, только тогда
это становится выгодным и компании и сотруднику.
Но сегодня уже недостаточно просто платить менеджеру по продажам
оклад и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности).
Необходима комплексная система оценки и мотивации. И что особенно
важно, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности
деятельности сотрудника. Таких показателей не должно быть много
и они должны быть приоритетными на текущий момент.
Например, для менеджеров по продажам можно использовать следующие
показатели эффективности деятельности (в любом случае, основа таких
показателей - цели компании):
1. Объем продаж
2. Привлечение новых клиентов (количество, сумма договоров).
3. Расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении).
4. Средний размер закупки.
5. Срок и объем дебиторской задолженности.
6. Количество и характер рекламаций (жалоб).
Кроме того, довольно часто оплата продавцов имеет верхнюю планку,
это всегда носит демотивирующий характер, и продавать они будут
ровно столько, сколько требуется, чтобы получить максимальную оплату
и не более того.
Личная эффективность продавцов
До сих пор, несмотря на то, что тренинги продаж стали традиционными,
лишь немногие продавцы умеют грамотно рассказать о товаре, ответить
на вопросы, проявить активность, но при этом не быть навязчивым.
Еще меньше менеджеров по продажам способны самостоятельно найти
нового клиента. Распространена ситуация, когда менеджеры по продажам
только принимают звонки и работают с теми клиентами, которые сами
пришли в их офис.
Очень часто нам приходилось сталкиваться с установкой "клиент
тупой", и это сильно снижает эффективность продавца. Клиенты
чувствуют такое отношение к себе, иногда даже не осознавая его,
и отказываются от сотрудничества. На личную эффективность специалиста
по продажам сильно влияет и его отношение к профессии продавца как
таковой. Если человек стыдится своей профессии, то успеха он не
достигнет. Лучший менеджер по продажам - это активный, уверенный,
увлеченный своим делом человек, который хочет зарабатывать больше.
Если специалист по продажам требует в качестве компенсации оклад,
который составляет более 60% его предполагаемого заработка, значит,
скорее всего, он плохой специалист. Довольно часто эти моменты не
находят отражения ни в системе подбора, ни в оценке и мотивации.
Учет и анализ информации
До сих пор немногие компании могут похвастаться отлаженной системой
учета информации о продажах. Нередко учет ведется в двух и даже
в трех различных системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми,
и процесс учета теряет всякий смысл. Если же учет ведется хорошо,
довольно часто страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты)
рассчитывает огромное количество показателей, которые мало что говорят
руководителю. Такие отчеты чаще всего попадают в стол. Проделывается
колоссальная работа, но результатами ее никто не пользуется. Организовать
аналитическую деятельность не так уж и сложно. Наиболее трудоемкий
этап - это этап разработки системы. Требуется затратить много сил
и времени на разработку системы учета и анализа, наладить контроль
за сбором и правильностью ведения учета. Далее система функционирует
почти автоматически, позволяя оперативно принимать обоснованные
решения и по условиям работы с клиентами, и по ассортиментной политике,
и по маркетинговой политике, и по многим другим вопросам. Сейчас
делается много попыток автоматизировать процесс ведения учета всей
информации о клиентах и продажах, но довольно распространенная ошибка
- попытка наложить техническое решение на существующий порядок.
Как правило, это приводит к тому, что система часто дает сбои, ошибки,
и, в конечном счете, не работает на те цели, ради которых она внедрялась.
Более разумно поступают компании, которые сначала оптимизируют саму
систему продаж, а также согласуют между собой все формы учета и
анализа и лишь потом автоматизируют весь процесс.
Очевидно, что решить все эти проблемы разом не
получится. Имеет смысл начинать с поиска наиболее уязвимого места.
Для кого-то это пассивность в привлечении клиентов, для кого-то
- неумение менеджеров презентировать свою продукцию и отвечать на
возражения, для кого-то - неверный выбор целевого сегмента, для
кого-то устаревший товар, не отвечающий потребностям современных
потребителей и т.д. У каждой организации - свое главное узкое место.
Поэтому прежде, чем приступать к оптимизации системы продаж имеет
смысл выделить приоритетные факторы, требующие немедленных действий
и начинать изменения именно с них.
В чем же основная беда? Как правило, в том, что многим руководителям
кажется, что все эти совершенствования не принесут результата, а
делать их долго и муторно, нужно прилагать много усилий и не разово
и аврально, а каждый день, не останавливаясь ни на секунду. Тем
не менее, вся история человечества показывает, что любые целенаправленные
усилия рано или поздно дают результат.
|
|
