О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»
КАК СТАТЬ ХОРОШЕЙ ХОЗЯЙКОЙ ОФИСА (ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОФИСА)
Скриптунова Е.А.
Секретарь-референт № 9 сентябрь 2004

Еще вчера вы были секретарем или помощником руководителя и «вдруг» вас назначают офис-менеджером. Почетно, приятно, но и страшно. А вдруг не справлюсь, а если не получится, думает каждый вновь назначенный руководитель. Это будучи секретарем или другим исполнителем казалось, что тут такого, руководить – это очень просто, другие все делают, а ты только указываешь. Но когда сам становишься руководителем, понимаешь, что не все так просто. И основная сложность заключается в том, что в управлении нет точных алгоритмов действий, нет строгих инструкций. В большинстве случаев необходимо действовать по ситуации, принимая во внимание очень много факторов, причем каков будет результат заранее неизвестно. Но тогда получается, что выхода нет и научиться управлять невозможно? Вовсе нет. Существуют принципы управления, которые нужно знать и понимать каким образом и в каких ситуациях их применять. Но процесс это творческий, нужно понимать суть, а действовать все равно придется kaждый раз по-разному. Порой не помогает даже знание теории управления. Когда мы консультируем руководителей по вопросам управления, нам часто приходится слышать примерно такую фразу «Ну это понятно, а делать-то что?». То есть руководитель знает теорию, но не понимает, как ее использовать в практике управления. Это проблема особо актуальна для офис-менеджеров, потому что многие из них выросли из секретарей и помощников руководителя и не имеют опыта управления. Вопросам практического использования теории управления мы и посвятим данную статью.

Управление людьми и управление процессами

Управление бывает двух видов: управление людьми и управление процессами. Процесс – это определенная последовательность действий, некая технология. Процесс имеет начало (исходную позицию, входные условия) и окончание (результат). От начальной стадии до получения результата исходный продукт проходит ряд преобразований. Например, процесс документооборота. На входе мы имеем, например, письмо, которое получено по электронной почте. Это письмо нужно принять, сохранить в определенном месте файлинг-системы, присвоить ему определенный номер, передать исполнителю, проверить, дан ли исполнителем ответ, присвоить ответу номер и отослать ответ адресату. И это только одна «ветвь» процесса «документооборот». Управление процессом состоит обычно в том, чтобы четко отслеживать все его стадии и координировать для этих целей различных людей и организации. Часть действий при управлении процессом выполняются самостоятельно.

С точки зрения соотношения в работе управления процессами и управления людьми, должность офис-менеджера по-своему уникальна. Ведь для офис-менеджера одинаково важна как составляющая управления процессами, так и составляющая управления подчиненными.

По сути, очень много задач офис-менеджера – это обеспечение бесперебойного функционирования процессов, обеспечивающих работу офиса, компании.

Наиболее значимы следующие процессы, которыми управляет офис-менеджер:

•  закупки с целью обеспечения офиса всем необходимым
•  обеспечение пропускного режима
•  обеспечение офиса и сотрудников связью (интернет, телефон)
•  управление зданием (оформление собственности) или взаимодействие с арендодателями
•  обеспечение ремонта офисного оборудования и др.

Действительно, вопросы взаимодействия с поставщиками, обеспечение офиса всем необходимым – это управление процессами. В прошлом номере мы рассмотрели работу офис-менеджера с точки зрения управления процессами.

Но у офис-менеджеров есть еще функция управления людьми. И если управление процессами, как правило, не вызывает серьезных трудностей у офис-менеджеров прошедших школу секретарей, то управление подчиненными не всегда проходит гладко. Особая сложность данной должности состоит в том, что в подчинении у офис-менеджера находятся очень разноплановые специалисты.

Обычно это:
•  секретари руководителей или отделов
•  секретари службы рецепции
•  уборщицы
•  водители

Также в зависимости от специфики компании офис-менеджеру могут подчиняться и другие специалисты, например, рабочие по обслуживанию здания, курьеры, механики.

И к каждой группе нужен свой подход, у каждой из них свои критерии оценки эффективности труда. Чтобы наладить эффективное управление нужно, прежде всего, разобраться в целях каждой должности, выявить значимые реперные (контрольные) точки, понять каковы должны быть результаты труда и как их оценивать. Вопрос определения критериев эффективности труда довольно обширная тема и заслуживает отдельного рассмотрения, поэтому в рамках данной статьи мы не будем ее касаться.

Функции управления

Основа основ управления - это функции управления или этапы управленческого процесса. Каждый руководитель должен четко понимать, что любое управленческое воздействие только тогда даст желаемый результат, когда все этапы пройдены, и пройдены в полном объеме. Если какая-либо функция управления редуцирована, выполняется не в полном виде или вообще отсутствует, то и результат не будет достигнут.

Традиционно выделяют 4 основных функции управления:
•  планирование
•  организация
•  мотивация
•  контроль

Рассмотрим их на примере.
Предположим, проходя по офису, вы заметили, что у вас очень грязные окна. Встретив уборщицу, вы указали ей на это, сказав, «Мария Ивановна, посмотрите, какие же грязные у нас окна». После чего благополучно забыли об этой проблеме. Прошло 2 недели и вдруг вы видите, что окна как были грязные, так и остались. Из этого примера видно, что руководитель не выполнил ни одну из функций управления и в итоге не получил никакого результата. Что получается? Уборщица Мария Ивановна, к которой обратился офис-менеджер, тоже посетовала на грязные окна, но ведь никакого поручения она не получила, поэтому никаких действий и не предприняла. Что же нужно было сделать в такой ситуации. Разберемся по порядку.

Итак, заметив, что в офисе грязные окна, офис-менеджер должен был:

•  Составить план мытья окон. Например, в офисе 20 окон, необходимо в течение недели их помыть. Есть два варианта решения этой проблемы: поручить работу собственной уборщице или пригласить специализированную форму по мытью окон. Предположим, что взвесив все «за» и «против» (особенно ограниченность бюджета), вы решаете, что поручите это дело собственной уборщице. Однако вы понимаете, что даже если на время снять с нее некоторые незначительные обязанности (вытирание пыли, например), она все равно не успеет за неделю вымыть все окна. Поэтому вы составляете план мытья окон на 2 недели, выработав норму 2 окна в день.

•  Организовать выполнение плана. Это значит необходимо сообщить уборщице, что ей поручается вымыть окна за 2 недели, по 2 окна в день, при этом она может не вытирать каждый день пыль, если не будет успевать, мыть полы через день в кабинетах. Сообщение должно быть четко сформулировано в форме задания: «Мария Ивановна, я поручаю вам …», чтобы не осталось никаких сомнений в том, что это именно поручение. Далее необходимо позаботиться о моющих средствах, поручив кому-либо из сотрудников их приобрести. Это тоже организация выполнения задания. Давая задание, очень важно убедится в том, что сотрудник все понял правильно и у него не осталось вопросов по поводу того, что и как нужно сделать. Это можно понять и по выражению лица и по репликам. В случае, если вы сомневаетесь, все ли сотрудник понял правильно, нужно попросить его повторить задание. Тогда вы сможете выяснить его понимание.

•  Замотивировать сотрудника на выполнение задания. В данном случае может быть использована как моральная, так и материальная мотивация. Моральная мотивация может быть задействована уже на этапе выдачи задания. Так, нужно не просто поручить вымыть окна, а объяснить, почему это важно, показать значимость этой работы. В качестве материальной мотивации, можно, например, учесть данную работу при начислении премии. Также в ходе выполнения задания будет нелишне несколько раз подойти к уборщице и подбодрить ее, похвалить за уже сделанную работу.

•  Проконтролировать выполнение задания. Контроль в данном случае должен быть как текущим (несколько раз нужно подойти и посмотреть, как идет работа), так и заключительным. После того, как все окна будут вымыты, нужно проверить качество работы и если будут выявлены недоделки – указать на них и попросить устранить их.

Если все этапы процесса управления выполнены и выполнены правильно, то через две недели все окна будут вымыты.

Однако стоит обратить внимание на то, что в идеале такой ситуации вообще не должно возникнуть. Весь если процесс планирования построен правильно, то и работа по мытью окон должна быть плановой. Например, мытье окон может быть запланировано на апрель и на октябрь.

В данном примере хорошо видна разница между проактивным и реактивным управлением. Реактивное управление – это когда управляющее воздействие возникает как реакция на что-либо. В нашем примере офис-менеджер увидел, что окна грязные и отреагировал – дал поручение их вымыть. Чтобы управление стало проактивным необходимо, чтобы управляющее воздействие было упреждающим и проявлялось до того, как возникла проблема (окна моются 2 раза в год и они не бывают грязными, проблема не возникает вообще).

Естественно, что процессу планирования должен предшествовать анализ. Для того чтобы составить обоснованный и выполнимый план нужно оценить ситуацию и требуемые ресурсы.

Работа офисного обслуживающего персонала, то есть сотрудников, которыми руководит офис-менеджер, по большей части носит циклический характер, то есть у каждой должности существует ряд функций, которые должны выполняться с определенной периодичностью, на постоянной основе. Эти функции просто должны выполняться качественно, в установленные сроки и в установленном объеме и их нет смысла планировать. Так, например, секретарь должен отвечать на все входящие звонки и регистрировать всю входящую корреспонденцию, нет смысла планировать их количество. Эти виды работ отражаются в должностных инструкциях, нормах. Например, уборщица должна знать свои нормы, в частности, кабинеты нужно мыть 2 раза в неделю, туалеты и коридоры – каждый день, входную лестницу – 2 раза в день, пыль протирать через день, окна мыть 2 раза в год, перила протирать 1 раз в неделю, мыть плафоны – 1 раз в год.

Конечно, для того чтобы разработать норму, нужно провести анализ и спланировать весь объем работ, но это достаточно сделать один раз и это уже задача офис-менеджера.

Однако часть работ подчиненных офис-менеджера все же подлежит планированию. Обычно это работы связанные с развитием и они носят разовый или нерегулярный характер. Например, работа по созданию файлинг-системы в компании – это разовая работа, направленная на развитие, а именно упорядочивание документооборота, ее нужно сделать один раз и потом пользоваться полученными результатами. И если водители, уборщицы и секретари рецепции могут обойтись без планов работы, то у секретарей руководителей и отделов планы должны быть. Это связано с тем, что у секретарей не все рабочее время занято однотипными функциями, которые нужно просто четко выполнять. Если секретарь не имеет плана работ, она не будет работать самостоятельно, ей нужно будет постоянно давать какие-то поручения. В итоге вы скоро увидите, что ваш секретарь от нечего делать читает книжку и в ответ на вопрос, что это за безобразие, отвечает: «а что делать-то?». Для того, чтобы избежать подобной ситуации необходимо вместе секретарем составить ее план работы. Тогда если у нее появится «свободное» время, она должна будет посмотреть в свой план и выполнять работу по плану.

Для циклических задач в плане указывается периодичность, для задач по развитию указывается срок выполнения.

Пример плана секретаря на октябрь 2004 г.

Задача, направление

Мероприятие

Срок или периодичность

Примечание

Корреспонденция

1. Проверка входящей корреспонденции по электронной почте, отправка исходящей

3 раза в день – 9.00, 13.00, 17.00

Отправка – возможно чаще, по мере необходимости

2. Проверка поступающей почты на почтовом отделении и отправка исходящей корреспонденции

2 раза в неделю, понедельник и четверг

3. Регистрация и подшивание почты

1 раз в день

Обеспечение офиса

1. Закупка канцтоваров

С 15 по 20 число

По списку от офис-менеджера

2. Заменить картридж в ксероксе

10.10.04

3. Купить машины для уничтожения бумаг

20.10.04

4. Купить новый чайник

05.10.04

Планирование рабочего времени сотрудников

1. Опрос персонала о планах на завтрашний день и составление графика работы

17.30 ежедневно

Прочее

1. Разобрать и классифицировать архив по потенциальным клиентам

15.10.04

2. Разобрать и классифицировать архив по поставщикам офисного оборудования

25.10.04

3. Провести ревизию канцтоваров, конвертов, рекламных материалов

31.10.04

4. Выяснить дни рождения новых сотрудников, составить список именников на ноябрь и вывесить на доску объявлений

30.10.04

5. Пересадить цветок

12.10.04.

Секретарь составляет план самостоятельно, а офис-мененджер его проверяет и вносит коррективы если необходимо. Бывает, что план составлен плохо и многое в нем не учтено. Тогда офис-менеджер должен провести беседу с секретарем и разъяснить его задачи, после чего секретарь должен еще раз доработать план. Когда качество плана устраивает офис-менеджера, он утверждает план. Понятно, что процесс согласования занимает какое-то время. Поэтому составление плана нужно начинать заранее, примерно за неделю до нового планового периода (обычно это месяц, но может быть и квартал).

Что вызывает наибольшие трудности у начинающих офис-менеджеров

У начинающего офис-менеджера обычно наибольшие трудности вызывает постановка задач подчиненным. Новички иногда стесняются давать поручения, бывает, что им даже проще что-то сделать самостоятельно, чем кому-то поручать. Это не самое трудное в работе руководителя и по мере приобретения опыта страх давать поручения быстро проходит, поэтому мы не будем подробно останавливаться на этом вопросе.

Значительно сложнее преодолеть желание избегать неприятных разговоров с подчиненными. Многим руководителям бывает довольно сложно сообщить сотрудникам оценку результата их работы, особенно если она неудовлетворительна. Если сотрудник выполнил работу плохо или вообще не выполнил, обязательно нужно обращать на это внимание. Стоит один раз сделать вид, что все нормально и плохая работа действительно станет восприниматься как норма.

Рассмотрим, как это делать на примере.

Предположим, ваш водитель постоянно ездит на грязной машине. Вы сделали ему замечание и велели срочно вымыть машину, однако он этого не сделал. В таком случае нужно, прежде всего, выяснить, понял ли он, почему машины в вашей компании должны быть чистыми и осознает ли он, что грязная машина портит имидж вашей компании как солидной фирмы. Если он это понимает, нужно выяснить по какой причине он не выполнил ваше поручение и когда он собирается его выполнить. Далее важно предупредить, что то, что произошло – это невыполнение поручения и в случае повторения такой ситуации, буду применены санкции. Например, можно снижать коэффициент премирования. Если же и такие меры не подействуют, водитель должен понимать, что вряд ли компании нужен сотрудник, который своим поведением не только дискредитирует ее, но и разлагающе влияет на остальной персонал, саботируя выполнение поручений.

То есть алгоритм негативной оценки работы должен быть следующим:

•  обозначить предмет разговора с сотрудником, указать, чем именно вы недовольны и что вас не устраивает и почему, показать значимость вопроса
•  выслушать сотрудника, его видение ситуации, ее причин
•  пояснить, какое трудовое поведение вы от него ожидаете, и предупредить о последствиях
•  предложить сотруднику самому сказать, когда и как он исправит ситуацию
•  договориться с сотрудником, что если у него возникнут проблемы, он незамедлительно поставит вас в известность и приложит все силы к их разрешению

Также сложно бывает высказать сотруднику недовольство, если оно впрямую не связано с работой. Например, как объяснить секретарю рецепции, что ходить на работу в облегающих прозрачных белых брюках и коротенькой кофточке с открытым животом недопустимо? Во-первых, нельзя делать замечание, просто проходя мимо. Оно и будет восприниматься просто как вскользь брошенная фраза. Во-вторых, недопустимо распекать сотрудницу в присутствии других сотрудников, а еще хуже в присутствии клиентов. Также замечание не будет воспринято всерьез, если вы сами одеваетесь примерно так же. Чтобы все сделать грамотно, нужно пригласить сотрудницу на определенное время для разговора в кабинет или переговорную, если у вас нет собственного кабинета. Например: «Марина, зайди, пожалуйста, ко мне в 13.30, мне нужно с тобой поговорить». Такое предварительное приглашение заставит сотрудницу задуматься и попытаться понять причину вызова, что уже хорошо. Конечно, это может напугать сотрудницу, но иногда это бывает даже полезно. Тяжелый разговор лучше всего вести сидя, в спокойной обстановке, чтобы никто не мешал. Если вопрос касается внешнего вида и манер поведения лучше всего иметь внутренний регламентирующий документ, например «Кодекс корпоративного поведения», на который можно будет ссылаться в разговоре с сотрудником. Очень важно мягко разъяснить, почему такой внешний вид недопустим на работе. Часто бывает, что сотрудники одеваются неподобающе просто потому, что не понимают как нужно, даже если это зафиксировано в документе. Нужно мягко пояснить, как именно нужно одеваться и почему.

Довольно часто у офис-мененджеров возникают и специфические трудности. Они связаны с особенностями их карьерного роста – многие офис-менеджеры вырастают из секретарей и им сложно перестроиться. Слишком многое меняется в их работе и что самое важное, меняется статус, положение, полномочия. Кроме того, коллеги иногда продолжают воспринимать новоиспеченного руководителя по-старому. Тут очень важно правильно себя вести. В такой ситуации обычно бывает две крайности поведения. Либо офис-менеджер начинает «задирать нос» и всячески демонстрирует командные замашки, либо, наоборот, всячески принижает свою роль. И та и другая позиция чревата проблемами. В первом случае, несмотря на то, что удается создать дистанцию, теряется уважение подчиненных. Во втором случае симпатии подчиненных сохраняются, но офис-мененджер просто не воспринимается как руководитель и ему очень сложно и давать поручения и требовать исполнения, его могут просто игнорировать («да ладно тебе», «да ну тебя», «ой, да мне неохота» - типичная реакция на такого руководителя подчиненных). Лучше всего, естественно, золотая середина. Нужно пытаться выстроить партнерские отношения с подчиненными, но не сверху (как в первом случае) и не снизу (как во втором). На практике это должно выражаться в следующем:

•  После назначения нужно собраться своих новых подчиненных на собрание. Можно всех сразу, можно по группам (например, отдельно секретари, отдельно водители, отдельно уборщицы). На собрании важно отметить, что вас назначили руководителем, и поэтому ваши задачи и функции изменились. Пояснить, что теперь вы отвечаете за работу всего офиса и ваша задача помогать подчиненным, организуя их работу. И четко обозначить задачи вашего подразделения, проговорить его предназначение. Важно также отметить, что вы рассчитываете на их поддержку и надеетесь, что вместе вы достигните хороших результатов и добьетесь тех целей, которые ставит перед вами руководство.

•  Необходимо более тщательно следить за своим поведением. Вам как руководителю уже недопустимо рассматривать модные журналы, примерять что-то, обсуждать личные проблемы с подчиненными. Всего этого нужно избегать в рабочее время. В то же время не стоит становиться холодным как лед и делать вид, что вы теперь небожитель.

•  Нужно ввести практику работы персонально с каждым подчиненным. Установите правило не реже 1 раза в месяц беседовать с подчиненным, отвечать на его вопросы, давать ему обратную связь по его работе, обсуждать планы, ставить задачи, корректировать поведение. Регулярные обсуждения рабочих вопросов поднимут ваш статус и изменят к вам отношение.

В заключение хотелось бы отметить, что должность офис-менеджера – это очень хорошее начало для административной карьеры. Из этой должности при необходимом усердии можно дорасти и до управляющего делами и до административного директора. Конечно, для этого придется приложить много усилий и доказать, что вы умеете справляться с разнообразными проблемами. Ведь любой директор скажет вам, что идеальный офис-менеджер, это сотрудник, которого не видно и не слышно, но при этом офис работает как часы, всего и всем хватает, секретари доброжелательны и опрятны, водители на месте в нужное время и ни какие бытовые и организационные вопросы не отвлекают от решения производственных задач. Офис-менеджер, который сумел таким образом поставить дело – мечта любого руководителя. А если при этом он еще экономный и бережливый, то ему вообще нет цены.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru