| |
МИНУСЫ ОДНОГО
ПЛЮСА
Скриптунова Е., Болотова Е.
"БОСС", № 9, 2001.
Делегирование полномочий по праву считается
одним из основных рецептов эффективного управления. Однако неудачное
делегирование нередко порождает серьезные проблемы в организации
дела.
Это тонкий ювелирный инструмент, которым руководитель, прежде чем
его применять, должен научиться пользоваться.
Делегирование (от латинского delegare) означает передать, переложить
что-то на кого-то.
Делегирование в менеджменте - это передача управленческих задач:
проектов, прав на их полную или частичную реализацию (идея, разработка,
план, реализация, контроль, оценка); управленческих функций. А также
полномочий - возможностей принимать решения по каким-то определенным
вопросам - и ответственности: ведь если передаются полномочия, то
логично делегировать и ответственность; если сотрудник не отвечает
за принятые решения - он по-другому будет относиться и к самим решениям.
Как отмечают классики менеджмента, сущность управления заключается
в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому делегирование
превращает работника, специалиста в собственно менеджера.
Преимущества делегирования очевидны и знакомы практически всем боссам:
у них остается больше времени на проработку и решение более важных
вопросов; подчиненные получают возможность развивать свое профессиональное
и управленческое мастерство; исполнители избавляются от иждивенческих
настроений и принимают на себя большую степень ответственности;
возрастает оперативность в принятии решений и их реализации; подчиненные
воспринимают делегирование как форму морального поощрения, связанную
с высокой оценкой своих деловых качеств.
Но известны руководителям и недостатки: не соответствующее потребностям
качество выполнения задач или функций, нередко случающийся разлад
в коллективах.
Собственно, флуктуации (колебания) в качестве выполнения работ или
управления почти всегда сопровождают делегирование, но они должны
быть временными и не переходить определенных границ. Если же это
условие не соблюдается, в процессе делегирования произошли серьезные
нарушения. И виноваты в них сами делегирующие.
Чаще всего сбои происходят потому, что руководители не соблюдают
технологию делегирования - набор практических действий по передаче
"в управление" задач, функций, полномочий и ответственности. Технология
эта изложена далеко не в каждом учебнике менеджмента и очень многим
руководителям оказалась недоступна.
Тем более, что очень трудно дать математически точное решение задачи
делегирования, подходящее для всего разнообразия ситуаций бизнеса
и управления.
Советоваться по поводу делегирования можно у более опытных коллег
или привлекать консультантов. Но в основу процесса передачи сфер
деятельности и управления нужно положить несколько общих соображений,
проверенных практикой. Прежде всего, не замахиваться сразу на безупречную
систему делегирования, в которой все было бы учтено и работало,
как часы. Это вряд ли получится. Начинать нужно с малого.
Проанализировав использование своего рабочего времени, руководитель
одной из компаний увидел, что 30% занимает его деятельность как
исполнителя. Так сложилось, что со дня основания фирмы он сам занимается
закупками сырья: знает поставщиков и может организовать работу с
каждым, умеет оценить качество и отказываться от услуг ненадежных
партнеров, искать и выбирать достойных. Руководитель боится выпускать
из-под контроля всю эту налаженную систему. В данном случае,
следуя принципу "начинать с малого", мы посоветовали боссу попробовать
передать подчиненному (например, главному технологу или директору
по снабжению) функцию приемки и оценки качества сырья. Но оставить
за собой на первом этапе функции периодического контроля за этим
процессом и наставничества (научить сотрудника "секретам мастерства";
регулярно проверять, грамотно ли он выполняет задания, и корректировать
его по мере необходимости).
Далее можно делегировать кому-то функции оформления документации
по процессу закупок, действуя по тому же принципу. После привлечь
сотрудников к подбору новых партнеров, обучить ведению переговоров
на взаимовыгодных условиях и т.д.
Оцените объем работ сотрудника. Сможет ли он взять на себя дополнительную
нагрузку, связанную с делегированием? Самый умелый и толковый работник,
которому вы доверяете и уверены, что он все сделает как надо, возможно,
уже имеет предельный объем работы. Понятное дело, он будет избегать
дополнительных поручений.
Немаловажно предоставить работнику всю необходимую информацию -
избыток ее лучше, чем недостаток. Наличие информации и четкий обмен
ею - одно из ключевых условий успешного делегирования.
Следует учесть, что работник, сколь
бы "продвинутым" и перспективным он ни был, имеет более низкий уровень
компетенции, видения положения дел, чем руководитель. И в критической
ситуации у него просто может не хватить внутренних ресурсов принять
правильное решение и не совершить ошибки.
В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет. Подчиненный
не всегда решится задавать вопросы из-за боязни выглядеть глупым.
Или, что случается чаще, работник тоже торопится приняться за текущие
дела.
Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково
было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего,
слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно
- и обе стороны разочарованы.
Поэтому очень важно перед делегированием спрогнозировать возможные
риски. Проанализируйте весь рабочий процесс, вспомните, какие совершали
ошибки вы, когда только начинали, какие "проколы" вероятны в деятельности
вашего сотрудника. Очень важно обговорить все обязанности с тем,
кому вы собрались довериться. И лучше не один раз.
Уповать на народную мудрость "захочет жить - выплывет" просто экономически
невыгодно: пока сотрудник будет выплывать, вы будете нести убытки.
Лучше держать подчиненного постоянно в поле зрения - если возникают
сложности, нужно подключаться сразу.
Вдвойне аккуратным и осторожным нужно быть при передаче управленческих
полномочий. Сопротивление обычно возникает не только со стороны
руководителя, но и работника.
Подчиненному очень часто проще и легче спросить, что ему делать,
у начальника, чем самому искать пути решения задачи. Кроме того,
никто не застрахован от ошибок, тем более во вновь порученном деле:
большая ответственность увеличивает возможность совершения большой
ошибки, которая приведет к значительному ущербу. Подчиненный будет
всячески уклоняться от такого риска, если опасность не компенсировать
помощью и поощрением. Некоторые полномочия нельзя делегировать в
принципе - например, ключевые финансовые решения, мотивацию персонала,
решения по стратегии, непопулярные меры...
Существенный момент: не спровоцировать проявления нелояльности.
Вопрос оценки потенциала лояльности - сфера компетенции менеджера
по персоналу. Посоветуйтесь с ним перед тем, как принять решение
о делегировании.
Но главное правило делегирования - оно должно быть действительно
необходимо и имеет смысл, если вы хронически перегружены, не успеваете
заниматься важными стратегическими делами, погрязли в текучке, выполняете
явно исполнительские функции, а управленческие при этом "провисают",
хотите вырастить управленцев среднего звена или подготовить себе
смену.
Не стоит делегировать, если истинный мотив - "спихнуть" с себя ответственность:
это не переход к более эффективному управлению, а фиаско руководителя.
РОССИЙСКАЯ СПЕЦИФИКА
Во многом затрудняют использование делегирования особенности нашей
страны, российская специфика. Отечественные руководители совершили
за последние годы серьезный скачок в развитии своей управленческой
компетенции, но по-прежнему недостаточно владеют такими управленческими
навыками, как создание эффективно работающих систем контроля, мотивации,
передача информации.
Еще одна проблема - распределение полномочий в российских компаниях.
В нашей культурной среде пределы формальных полномочий, и так недостаточно
прочные, зачастую нарушаются еще и благодаря произволу первых лиц
и неформальным отношениям, столь свойственным российской реальности.
А неясность и размытость полномочий - одно из условий негативного
результата делегирования. Следует упомянуть еще и о стремлении руководителя
все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой
и иной информации может дорого обойтись компании).
ПРИНЦИПЫ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Не делегировать то, что делегировать нельзя, а именно: постановку
целей подразделения и компании, выработку политики организации,
контроль результатов, задачи особой важности и особой степени риска,
актуальные, срочные дела, когда нет времени на объяснения, задачи
строго доверительного характера, мотивацию работников.
Тщательно подходить к выбору кандидата на делегирование: не делегировать
тем, кто не сможет справиться с задачей, соизмерять возлагаемые
полномочия, ответственность, власть с деловыми и личностными качествами
подчиненных.
Предоставлять всю необходимую информацию и не забывать ее передавать
по мере поступления.
Вначале обучать, а затем выполнять роль наставника по отношению
к сотруднику. Уделять серьезное внимание повышению квалификации
работника, так как лишь профессионально подготовленному сотруднику
можно доверить сложное дело.
Осуществлять текущий контроль за тем, как сотрудник справляется,
установить обратную связь и корректировать работника по мере необходимости.
При этом мелочной опеки стоит избегать.
Поощрять работника, используя при этом материальные и моральные
стимулы. Вознаграждение может иметь практически любую форму, важно,
чтобы подчиненный видел четкую связь между принятием дополнительной
ответственности и удовлетворением личных потребностей. А для высшего
руководства полезно создать систему стимулирования руководителей
за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии
с целями организации.
|
|
