english version карта сайта обратная связь

АНАЛИЗ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
Пустынникова Ю.М.
«Офисфайл» № 64 май 2004

Многие убеждены, что чем больше у компании клиентов, тем лучше. Это верно, но лишь отчасти. Настоящим показателем успеха компании является доля рынка, которую она занимает. А доля эта исчисляться может в продукции и в деньгах, но никак не в клиентах. Уже догадываетесь почему? Совершенно верно: клиент может покупать много или мало, часто или редко, может не покупать совсем - сделать одну покупку и исчезнуть навеки. Таким образом, для успеха мало иметь обширную клиентскую базу, важно, чтобы ее составляли "живые" клиенты, регулярно делающие значительные покупки. Практика показывает, что в большинстве российских компаний идея "расчистки" клиентской базы вызывает не больше энтузиазма, чем визит к стоматологу у отдельных граждан. В результате 90% объема продаж в таких компаниях делают 10-20% клиентов, остальная же клиентская база представляет собой балласт. Потери, которые несет компания от "обладания" такими клиентами, на первый взгляд не видны. "Балластных" клиентов можно условно разделить на две группы - "мертвые души" и "мелкие и жадные". К первым относятся клиенты, прекратившие свое существование или прекратившие взаимоотношения с вами как с поставщиком, они наименее вредоносны: просто занимают место в клиентской базе. Вторая группа «балластных» клиентов представляет для компании реальную угрозу: эти клиенты делают небольшие покупки, но времени и сил на их обслуживание тратится ровно столько же, сколько на обслуживание основных клиентов, приносящих компании прибыль. Налицо повышение издержек. Клиенты из второй группы наименее лояльны, их покупки нерегулярны, что обеспечивает, в частности, большие колебания сезонности, и не позволяет точно спланировать ассортимент и складской запас товара. Вместе с тем, эти клиенты, как и все остальные, требуют скидок, и если четкая политика предоставления скидок, привязанная к объему закупок, в компании отсутствует, то менеджеры, которым на откуп отдано решение о предоставлении скидок, могут просто разорить компанию, давая скидки мелким клиентам. Желание удовлетворить абсолютно всех клиентов может не только повредить финансовому состоянию компании, но и «похоронить» брэнд: к примеру, если офисные аксессуары высокого качества позиционируются как дорогой изысканный товар, а клиент берет их для продажи на уличных лотках, понятно, что это вредит брэнду.

Таким образом, наиболее типичными являются следующие проблемы в области формирования, ведения и анализа клиентской базы предприятия:

•  На предприятии не выделены целевые сегменты, привлекаются все желающие клиенты.

•  Много клиентов делают разовые закупки и уходят, никто не отслеживает, как часто клиенты делают закупки, с какой периодичностью.

•  У многих клиентов объем закупаемой партии столь мал, что не окупает издержки на обслуживание данного клиента.

•  Целевые клиенты покупают мало и редко, но об этом нет информации.

•  У компании очень много клиентов, но доля постоянных клиентов невелика.

•  Данные о клиентах либо не учитываются, либо это делается нерегулярно.

•  Данные о клиентах учитываются, но не по единым стандартам. В итоге получаются несопоставимые данные.

•  Не проводится анализа данных о клиентах, имеющаяся информация не используется при принятии решений.

Таким образом, «зачистка» клиентской базы – мера необходимая и должна производиться регулярно. Однако, и «зачистку» эту следует проводить с умом. Если компания в один прекрасный день объявит большинству своих клиентов (а мы помним, что нецелевые клиенты, «балласт» может составлять до 90% клиентской базы), что она с ними больше не работает, потому что ей это не выгодно, то это, разумеется, вызовет у клиентов бурю возмущения и имидж такой компании может быть испорчен окончательно. Репутацию ненадежных партнеров и хамов не «смыть» уже ничем. Таким образом, прежде чем «зачищать», нужно проанализировать свои взаимоотношения с клиентами. Да и те клиенты, которые сегодня берут мало и нерегулярно, при определенном стимулировании и выстраивании четких правил игры, могут начать покупать больше и приносить компании прибыль. Весь вопрос в разработке этих правил игры.

Технология анализа и оптимизации клиентской базы достаточно проста. АВС-анализ – один из наиболее популярных и эффективных методов, используемых для этих целей. Основные его задачи – разработка условий сотрудничества для различных групп клиентов и обеспечение оптимального распределения усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе, к стратегическим нишам.

Метод АВС-анализа опирается на правило Паретто, по которому 20% клиентов делают 80% продаж компании. А, В и С – это группы клиентов. А – это те самые 20%, что делают 80% продаж, B – следующие 16% клиентов, C – еще 4 %. Остальные 60% клиентов (назовем их D ) – это те, кто подлежит «зачистке». Таким образом, на первом этапе АВС-анализа Вам нужно распределить имеющихся в Вашей базе клиентов по категориям A , B , C и D . Проведение А BC -анализа весьма затруднительно, если в компании не определена стратегия и не проанализировано, какие ниши должны являться для компании стратегическими, а какие – поддерживающими. Однако затруднительно не значит невозможно. Те 20% клиентов, которые делают 80% продаж подскажут, на кого лучше ориентироваться.

Таким образом, вторым этапом А BC -анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Объективными критериями могут стать вид бизнеса клиента, размер этого бизнеса и др. Субъективными - тип корпоративной культуры (например, ориентация на экономию ресурсов или на построение броского, «шикарного» имиджа), степень заинтересованности в решении тех задач, помочь в решении которых может Ваша продукция и т.п.

В ходе работ по первому и второму этапам Вы также поймете, насколько удобно построена Ваша клиентская база, всю ли необходимую информацию она учитывает, позволяет ли проводить анализ продаж в текущем режиме, разработать ТЗ на ее корректировку.

На следующем этапе каждому из объективных и субъективных критериев следует присвоить определенный вес, отражающий значимость этого критерия.

Четвертый этап – оценка. Следует оценить каждого клиента по всем критериям. Оценка должна быть численной, в баллах. Затем баллы по каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения суммируются. Получается рейтинг (итоговый балл) каждого клиента.

Пятый этап – анализ. Мы анализируем клиентов из каждой группы. Результаты могут быть неожиданными. В группах А и B могут оказаться клиенты с довольно невысоким итоговым баллом. Это значит, что менеджеры, работавшие с ними, очень постарались и сделали все от них зависящее. Более вероятная картина – в группах C и D появляются клиенты, с высоким суммарным баллом. Это говорит о том, что такие клиенты требуют большего внимания и большей работы, но по каким-то причинам этого внимания не получают, что и сказывается на показателях продаж. Сам собой напрашивается вывод – с этими клиентами нужно интенсивнее работать, даже если они оказались в группе D . Клиенты с низким баллом, оказавшиеся в группе D – это настоящий балласт. Есть 3 возможных варианта взаимодействия с ними: изменение условий сотрудничества с компанией таким образом, чтобы для «баластных» клиентов оно перестало быть выгодным, передача этих клиентов тем из своих дилеров партнеров, для которых эти клиенты станут целевыми, переведение этих клиентов на розничное обслуживание, если у компании есть розничный бизнес.

Таблица 1. Пример критериев оценки клиента

Оценивается соответствие целевому сегменту, например: крупный бизнес 2 балла, средний – 3, мелкий – 1.

Из таблицы мы видим, что Клиент 3 имеет максимальный итоговый балл и относится к группе А – он является наиболее привлекательным. Клиент 5 относится к группе D и имеет невысокий итоговый балл, поэтому необходимо продумать способы отказаться от сотрудничества с ним или значимо увеличить объемы продаж по нему. Клиент 2, напротив, имеет очень высокий средний балл для своей группы. Это значит, потенциально его продажи могут быть гораздо выше. Поэтому ему необходимо уделять больше внимания. В группе В находятся клиенты 1 и 4, при этом Клиент 4 имеет достаточно высокий итоговый балл, он, что называется «на своем месте»: высокий оценочный бал сопровождается достаточно высокими продажами. А у Клиента 1 оценочный балл низкий, он и менеджер, который с ним работает, «превзошли себя»: дают высокие продажи при скромных потенциальных возможностях, это демонстрация высочайшей лояльности. Оба – и клиент, и менеджер заслуживают особого поощрения: грамоты, ценного подарка-приза. Исходя из проведенного анализа, особое внимание нужно уделить Клиенту 2 (развивать отношения с ним, проанализировать работу менеджера, ведущего этого клиента на предмет оценки эффективности его работы с другими клиентами), Клиенту 5 (сократить или прекратить работу с ним) и Клиенту 1 (поддержать его лояльность и поощрить его достижения). В отношении клиентов 3 и 4 необходимо продумать комплекс поддерживающих мероприятий.

Шестой этап снова является аналитическим. На нем следует понять, как распределены усилия наших менеджеров по продажам на клиентов типов А, B и C . Сколько у кого клиентов из каждой группы? На кого менеджеры тратят больше всего времени и усилий, как много у каждого из них клиентов с «нераскрытым потенциалом»? Полученные результаты – основа для построения концепции управления торговым персоналом. Сразу хотим отметить, что ситуация, когда у наиболее опытных менеджеров собраны все лучшие клиенты, а новички сосредоточенны на бесплотных попытках отработать клиентов типа С и D , частая, но стратегически ошибочная, так как сильно подрывает энтузиазм и лояльность торгового персонала. Кроме того, отсутствие опыта общения со стратегическими клиентами ведет к тому, что новые менеджеры так и не научаются с ними общаться, а опытные продавцы начинают чувствовать свою неограниченную власть и безнаказанность.

На седьмом этапе работы мы приступаем к собственно разработке условий сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливаем минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они сами бы от нас ушли. Устанавливаем размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе. Предлагаем взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов - это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если нам удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, что это позволит нам сделать наше производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса.

Но это еще не все. Кроме всех вышеописанных «благ цивилизации», которые приходят к нам вместе с анализом клиентской базы, мы можем выявить наиболее продаваемые виды продукции по ассортименту и по каждому, отдельно взятому региону. Но это уже отдельная тема, нюансов в которой не меньше, чем в анализе и оптимизации клиентской базы. Однако, идея оптимизация остается той же: больше не значит лучше.