english version карта сайта обратная связь

ПОДБИРАЕМ МЕНЕДЖЕРОВ. ПО-НАУЧНОМУ.
Тарелкина Т.В., Свиркова Е.
"Турбизнес", №10, №11, 2002

1. «Расширение» присутствия компании по существующим направлениям.
Например, некоторые компании в этом году прогнозируют для себя увеличение объема продаж в 1,5-2 раза. Поскольку направления уже проработаны (качество, имидж, популярность, знание продукта, набор решений в нестандартных ситуациях, оптимальность затрат компании и т.д.), то ключевым моментом здесь является скорость и качество обслуживания клиентов. Соответственно ставка делается на менеджеров по продажам и грамотное владение ими информационными системами, используемыми компанией. Вероятно, потребуется привлечь новых сотрудников в отдел продаж, среди требований к ним будет опыт работы в турфирме, знание направлений компании, владение соответствующими информационными системами или предрасположенность к их быстрому освоению.

2. Выход на новый рынок, новое направление.
Ключевой момент - продвижение нового направления. Необходимы сильные менеджеры по продажам, знающие клиентов компании, их потребности, с хорошими навыками презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслуживания клиентов, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их решения.
Больше всего этим требованиям соответствуют внутренние специалисты, имеющие опыт развития новых направлений, с высокими показателями по объему продаж, которые в силу личностных особенностей наиболее продуктивно работают с чем-то новым (когда все отработанно им становится скучно). На их «старое место» можно будет поставить кого-то из подросших специалистов, на чье место потребуется привлечь новых сотрудников. Таким образом, компания «поймает трех зайцев»: надежных «проводников» нового направления, замотивированных сотрудников, пополнение в свои ряды. Это решение затратно по времени.
Другой вариант привлечь новый персонал, соответствующий требованиям, выдвинутым компанией. Но не будет той уверенности, как в своих проверенных сотрудниках и потребует больших финансовых затрат, поскольку для развития нового направления нужны квалифицированные, матерые специалисты, знающие себе цену.

3. Естественная смена персонала, когда сотрудник уходит и на его место необходимо подобрать нового, в соответствии с требованиями компании.
Из приведенных примеров видно, что требования к кандидатам на вакансию в свою очередь зависят от целей подбора, ну и конечно возможностей компании.
Не все просто и на рынке труда. Менеджер по продажам - это одна из самых востребованных профессий, спрос превышает предложение, как по количеству, так и по качеству. Не секрет, что лучшие из лучших специалистов уже разобраны. Компании "руками и ногами" держатся своих профессионалов. В результате перед каждой компанией встает вопрос кого она хочет и может выбрать из того, что есть на рынке труда: специалистов-профессионалов с достаточным опытом или же работников с небольшим опытом или его отсутствием, но готовых и способных к обучению, подходящих на должность по своим деловым и личностным качествам.
Бесспорным преимуществом найма профессионала является быстрое его включение в работу, отсутствие затрат на обучение. А с другой стороны, это люди уже с формировавшимися устоями, определенными принципами работы, стереотипами поведения, что затруднит или же сделает вообще невозможным их вхождение в коллектив. Причем профессионал, знающий себе цену, будет более требователен при выборе организации. Если компания сконцентрирует все усилия на поиске именно профессионалов и в большом количестве, то это обойдется довольно дорого. Другой вариант предполагает последующее обучение сотрудников, т.е. потребуются определенные временные и финансовые затраты. Но зато здесь большая вероятность получения приверженного и надежного сотрудника - что становится не маловажным моментом для современных организаций. Еще у организации есть такой ресурс, как внутренняя ротация, его мы описали выше в примере.
Рассмотрим технологию подбора персонала в отдел продаж на примере компании, давно работающей на рынке туристических услуг.
Цель рассматриваемой компании – выйти на новое направление, чтобы со временем получить по нему ведущую долю на рынке (попросту говоря, занять нишу).
Цели подбора: подобрать 10 человек в отдел продаж по новому направлению (продвинутых квалифицированных менеджеров по продажам и начинающих менеджеров с небольшим опытом работы). При подборе использовали внутреннюю ротацию и привлечение сотрудников извне.

Кадровая политика нацелена на формирование приверженности сотрудников компании. Основной принцип работы с персоналом - "минимальная текучесть - максимальная отдача". Для компании важна мотивация персонала на результат, эффективная работа по продажам.
Здесь мы рассмотрим часть технологии по подбору менеджеров по продажам с небольшим опытом работы. В общем виде, используемая технология подбора состоит из следующих этапов:

1. Определение требований к работнику (знаниям, умениям и навыкам, к деловым и личностным качествам);
2. Выбор методов сбора информации (резюме, телефон, собеседование,..);
3. Выбор источника привлечение кандидатов (СМИ, интернет и т.д.), размещение вакансии;
4. Сбор и анализ информации о претендентах на вакансию, отсеивание неподходящих кандидатур;
_ а) анализ резюме
_б) первый телефонный контакт (вопросы к соискателю, вопросы соискателя)
_в) интервью (анкета, вопросы)
_г) групповая работа, тестирование
_д) заключительное интервью
5. Принятие решения (решающие моменты)
Теперь рассмотрим этапы подбора подробнее на нашем примере.

1 Этап. Формулировка требований к работнику.
Исходя из целей организации и корпоративной культуры, ситуации на рынке формируются требования к кандидатам:
1. Знаниям
2. Умениям и навыкам
3. Деловым и личностным качествам.
Главный принцип формулировки требований - это их обоснованность, что мы и попытаемся сделать.

Знания
- Образование: высшее/неоконченное высшее в области туризма;
- Знание иностранного языка;
- Минимальный рабочий стаж по специальности полгода-год или прохождение практики в туристической компании.
Соблюдение этих требований позволит сократить время необходимое для обучения персонала и вхождения в должность. Требование к высокому общему культурному уровню менеджеров отразилось в условии о наличии высшего образования или обучения в ВУЗе. Ведь менеджер по продажам - одна из значимых составляющих имиджа организации. И во многом впечатление клиентов о компании в целом складывается именно из общения с ним.

Умения и навыки
- навыки продаж, презентации;
- ПК на уровне пользователя, навыки работы с информационными системами, используемые компанией или предрасположенность к их быстрому освоению.
Как говорилось выше, компания выставляет не жесткие требования к опыту работы в области продаж в сфере труризма, концентрируя внимание на потенциальных возможностях сотрудников.

Требования к деловым и личностным качествам кандидата:
По долгу службы менеджер по продажам общается с большим количеством людей. Из этого вытекает обязательное условие о наличии коммуникабельности, умения вступать в контакт, стрессоустойчивость. Хотелось бы сделать одно очень важное дополнение: описываемая нами компания придерживается клиентоориентированного подхода, т.е. это уважение к клиенту, его потребностям. Можно в совершенстве владеть техникой продажи, отменно презентовать и уметь пользоваться разными "психологическими штучками", но не обладать такой малостью, как клиенториентированность. Для продавца - это одно из самых главных качеств.

Далее, нашему продавцу необходимо хорошо владеть собственно предметом продажи, содержанием услуги, поэтому обязательна способность и готовность к обучению. Также компании важна мотивация кандидатов на достижение результата, готовность вести активную, еще раз мы повторяемся, результативную работу по привлечению клиентов. Это обусловлено тем, что конкуренция в отрасли велика и процесс ради процесса слишком дорогое удовольствие.
Как писалось выше, компания придерживается принципа "минимальная текучесть - максимальная отдача". А это возможно, только если сотрудники разделяют ценности компании. Поэтому появляется условие о разделении кандидатом профессиональных ценностей компании. Ниже мы опишем, как можно оценить в этом отношении кандидатов.
На основе требований формируются критерии отбора. Для наглядности можно графически отобразить соответствие кандидатов признакам. Идеальный "профиль" менеджера по продажам может выглядеть следующим образом:

Таблица 1
1 – наименьшая выраженность признака, 10 – наибольшая выраженность признака

2. Этап. Выбор методов сбора информации.
Затем необходимо выбрать источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим нас критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить 2-3 источниками.

3 Этап. Поиск и анализ источников о размещении вакансии.
После определения требований к работнику переходим к выбору источников привлечения кандидатов. Источниками привлечения персонала - это центры занятости, кадровые агентства, СМИ (газеты, журналы, интернет и т.д.), учебные заведения, личные контакты, а также кандидаты сами изъявившие желание работать в организации. Все они имеют свои достоинства и недостатки. Мы рассмотрим три источника, наиболее содействующие осуществлению целей подбора для нашей компании, а именно: кадровые агентства, СМИ, учебные заведения. В случае разовой акции по набору 10 работников важно управление ходом процесса, важны сроки. В рассмотренных ниже случаях сроки в большей степени зависят от компании.
1. Компания ищет персонал посредством СМИ. Сразу к достоинствам обращения к этому источнику можно отнести двойную направленность поиска, т.е. компания как сама подает объявление, так и имеет возможность изучить уже имеющиеся, подкорректировать свои требования. При этом компания в меньшей степени связана обязательствами с другими организациями, нежели в случае обращения в кадровое агентство или же в ВУЗ. Но в тоже время большой круг кандидатов и богатые возможности выбора приглушаются такими же большими временными затратами на отсеивание неподходящих кандидатур. Плюс, информация о претендентах ограничена, поэтому ее сбор тоже потребует как финансовых, так и временных ресурсов. Но в тоже время для компании, перед которой стоит цель найма персонала разделяющего профессиональные ценности компании, и осуществляющей подбор в ограниченные сроки этот способ является наиболее подходящим.
2. Поиск персонала посредством заключения договора с ВУЗом о прохождении студентами практики в компании, конечно, больше подходит для выбора сотрудника разделяющего ценности и будет способствовать постепенному введению в компанию, но он затянут по времени. Небольшие финансовые затраты на поиск работника, выливаются в затраты на наставничество. Молодой специалист легко обучаем, быстро впитывает информацию, инициативен, хочет проявить себя, отличиться и будет выкладывать максимально.
Можно совместить два источника СМИ и ВУЗ, например, дав объявление в студенческой газете или же на информационной доске в учебном заведении.
3. Подбор персонала с помощью кадровых агентств не требует больших временных затрат. Да и большую часть работы выполняется специалистами (знающими свое дело), которые могут дать рекомендации и гарантии компетентности кандидата, т.е. возможность предусмотреть договором замену в случае не прохождения кандидатом испытательного срока. Но подбор 10-ти менеджеров по продажам будет стоять недешево. Компании будет предоставлен ограниченный круг претендентов, в связи с чем увеличивается вероятность подбора «не того» человека, не вписывающегося в корпоративную культуру, а для рассматриваемой нами компании такая ситуация нежелательна.
В любом случае выбор источника будет обусловлен целями подбора и возможностями компании.

3.1 Привлечение кандидатов.
На этом этапе подбора стоит задача привлечения в организацию как можно больше подходящих кандидатов. Самым распространенным источником является объявления в СМИ (газеты, журналы, интернет и др.), т.к. компания действует самостоятельно и зависит только от работы своих внутренних специалистов по подбору. Задача объявления - привлечь кандидатов в компанию, соответствующих требованиям, насколько это возможно сделать в такой форме. Это должно сократить временные издержки на отсев неподходящих кандидатур. Если объявление выполнит эту задачу недостаточно хорошо, то не придется тратить время специалистов на проведение первичного отсева.
Эффективность объявления зависит от того, насколько "грамотно" оно составлено, какую несет информацию. Структура объявления выглядит следующим образом:
1. Информация о компании (области деятельности, сколько лет на рынке)
"Туристическая компания Х, n лет на рынке …"
Вместе с тем, как компания выбирает себе работников, так и работники выбирают компанию. В объявление должно нести информацию о компании, производящей набор.
2. Описания условий приема (указание должности, характер работы, круг обязанностей, перспективы карьерного роста, режим, местонахождение)
Приглашает на постоянную работу менеджеров по продажам. Основные обязанности:… Режим работы с 10 до 19.00. метро….
В какой-то степени у соискателя складывается представление о том, сможет ли он справиться с этой работой, хочет ли этим заниматься, подходят ли ему условия работы.
3.Требования к соискателю
Высшее /неоконченное высшее образование, знание иностранного языка, опыт работы в области туризма полгода-год, владение технологией продаж, … Коммуникабельность, ориентация на результат, клиенториентированость …
По перечню необходимых требований кандидат делает выводы о том, насколько он подходит компании, стоит ли пытаться. В объявление необходимо вынести все важные для организации аспекты. Причем эти требования в большей степени должны касаться профессиональных знаний и навыков, опыта. И в меньшей степени деловых качеств, потому что, как известно, самовосприятие и реальное состояние дел может сильно отличаться.
4. Система стимулов
З/п от…+ проценты, соцпакет (питание, транспорт), скидки на туры компании
Необходимо сообщить информацию об уровне з/п, формах оплаты - проценты, оклад; указать информацию о соцпакете и т.п.
5. Особенности подбора (организационная информация)
Указывается способ сбора информации: например: резюме направлять по e-mail… на имя … до 00.00.2002 г. с обязательным указанием телефона.

4 Этап. Сбор и анализ информации о претендентах. Отсев неподходящих кандидатур.
4.1 Анализ резюме.
Первое знакомство с кандидатом происходит посредством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашение соискателя на собеседование. Резюме дает информацию об опыте работы претендента, образовании. По этой информации работодатель теоретически определяет для себя, сможет ли данный человек выполнять работу на требуемом уровне по своим профессиональным данным, насколько он соответствует первичным требованиям, определенным еще в объявлении. Оценить претендента по личностным и деловым качествам можно будет на следующих этапах.
Резюме лучше просматривать два раза. Первый раз бегло на соответствие формальным требованиям (образование, возраст, опыт работы и функционал). Второй раз более подробно,
обращая внимание на следующие моменты:
- Частота смены работы, срок (как долго работал на предыдущих предприятиях). Если человек задерживается на предприятии не больше полугода-год, то это должно насторожить. Иногда бывает, что у человека хорошие резюме и навыки самопрезентации, его берут на работу и со временем становится очевидным, что у человека нет качеств, позволяющих работать в должности. Или кандидат конфликтный в принципе и с ним быстро расстаются;
- Соотношение срока работы и выполняемых функций и достижений. Возможно, ли за такой срок освоить весь этот функционал на хорошем уровне;
- Перерывы в работе. Постарайтесь по резюме определить причину или уточните это на собеседовании;
- Должностная динамика: можно посмотреть, на каких должностях работал претендент, как менялись должности, осуществлялся ли рост. Например, в нашем случае кандидаты могли параллельно учиться и работать (секретарь, офис-менеджер, менеджер по продажам и т.д.), что будет дополнительным плюсом в их оценке;
- Темы курсовых, дипломных работ, где проходили практику;
- Хорошим тоном считается описание своих достижений. Здесь важно есть они или нет, и то, что человек понимает под достижениями, можно ли это считать достижениями;
- Описание функционала. Удается ли человеку выделить главное в своей работе или все перечислятся в кучу. Грамотность описания функционала;
- Оформление резюме. Насколько оно структурировано, легко ли его читать или надо продираться через текст; наличие или отсутствие орфографических ошибок и т.д.

4.2 Первый звонок.
Задавая вопросы и слушая кандидата при звонке можно составить первое впечатление:
-о коммуникабельности претендента
Об этом можно судить по тому, насколько активен собеседник, как быстро он отвечает на вопросы. По голосу можно судить о состоянии человека: спокоен ли он или нервничает. А для продавца важны довольно крепкие нервы. Также по голосу: громкий или тихий, уверенный или зажатый и сдавленный - складывается впечатление о кандидате. Вы можете оценить его, поставив себя на место клиента впервые звонящего в компанию. Также немаловажна сама речь кандидата (внятная, понятная, скорость речи). Есть какие-либо дефекты речи, ведь этот человеку большую часть времени будет общаться с клиентами.
- о наличии клиентоориентированности (уважения к клиенту, внимания) у претендента можно судить по тому насколько он внимательно слушает, перебивает ли.
Такие качества как коммуникабельность и клиентоориентированность являются одними из самых важных для менеджера по продажам. Представьте, что этот человек будет точно также общаться с Вашими клиентами.
- ведущие мотивы
Можно в первом приближении оценить мотивы кандидата. Для этого необходимо обращать внимание его вопросы. Очень показательно, был ли первый вопрос про: заработную плату или же кандидат интересовался возможностями карьерного роста или как долго до вас добираться.
Первый звонок дает возможность уточнить те вопросы, которые возникли при анализе резюме, прояснить ожидания кандидата, произвести впечатление на кандидата, заинтересовать его, поскольку они тоже выбирают.

4.3. Интервью (анкета, вопросы, тестирование).
Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инструменты: анкета, вопросы к кандидату, батарея тестов.
Анкета, как правило, состоит из двух-трех частей:
1. Формальная часть похожа на гибрид резюме и личного дела: ФИО, адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения, цели на ближайшие 3-5 лет.
2. Неформальная часть включает в себя общие и ассоциативные вопросы, проясняющие мотивы, установки, личностные качества кандидатов. Примеры таких вопросов: напишите три свои сильные и три слабые стороны; если бы была возможность изменить жизнь, какую профессию бы выбрали, кем бы не стали никогда; три любимых цвета; любимая литература; увлечения и хобби и т.д.
3. Проранжировать список ценностей компании с точки зрения приоритетности для кандидата и проанализировать в сравнении с приоритетами компании. Бывает так, что человек по всем требованиям подходит, а система ценностей проранжирована с точностью наоборот к ценностям компании. Такой человек не приживется в компании, а компания потеряет время и деньги, затраченные на подбор, адаптацию, обучение и заработную плату.

Также, благодаря письменному заполнению анкеты мы получаем информацию о том, насколько кандидат является организованным человеком (ровный стабильный почерк), будет к соблюдать или нарушать границы, инструкции и т.д. (выходит ли кандидат за рамки анкеты, не хватает места или укладывается в рамках). При владении психоргафическими знаниями у интервьюера, он может получить дополнительную информацию о личных качествах кандидатов. Многое о кандидате может сказать его подпись. Также стоит обратить внимание на аккуратность заполнения анкеты, грамматические ошибки, есть ли ответы на все вопросы анкеты и т.д.
При проведении тестирования, как правило, используется батарея тестов, которые подбираются таким образом, чтобы дополнять результаты друг друга и / или подтверждать или опровергать их. Тестирование ни в коем случае не является самоцелью или игрушкой, хотя иногда именно так и происходит. Тестирование – это инструмент позволяющий получить дополнительную информацию, чтобы сложилось боле менее целостное впечатление о челове-ке.
В нашем примере, результаты тестирования будут использованы в работе и на следующих этапах: групповая работа, принятие окончательного решения о кандидате.
Отношение к тестированию неоднозначное. Главное, чтобы тесты были подобраны адекватно и ими хорошо владели. Мы использовали следующую батарею тестов: Кеттелл (16 факторов), УСК (уровень субъективного контроля), рисунок «Дом, дерево, животное, человек», «Мотивация достижений», Майерс-Бриггс.

Общее время на заполнение тестов 1-1,5 часа, в зависимости от индивидуальных особенностей кандидатов. Не обязательно пропускать каждого кандидата через всю батарею тестов. Достаточно просмотреть результаты по рисунку и тесту Кеттелла (16F), чтобы понять стоит ли проводить тестирование и собеседование дальше, что позволит сэкономить время. Также необходимо фиксировать время заполнения, что и как говорил кандидат и т.д.

Собственно интервью с кандидатом включает в себя 3 основных части:
1 часть. Презентация компании, самопрезентация кандидата (параллельно идет анализ документов, резюме, анкета, результаты тестов), прояснение вопросов по рассказу, резюме.
2 часть состоит из вопросов проясняющих мотивы, ориентации, устанавливающих причинно-следственные связи и позволяющие получить более полную картину о кандидате:
• Почему Вы хотели бы работать в этой организации?
• Каковы Ваши сильные стороны?
• Каковы Ваши слабые стороны?
• Почему Вы ушли (хотите уйти) с предыдущей работы?
• Как Вы представляете свое положение через 5 (3,10) лет? Как Вы собираетесь этого достигать? Каковы Ваши профессиональные цели?
• Как бы Вы описали наиболее близкого и наиболее далекого от идеала начальника?
• Какие из своих предыдущих должностных обязанностей Вы выполняли с наибольшим удовольствием?
• За что Вас могли бы уволить, за что Вас могли бы повысить?
• Назовите три ситуации, в которых Вам не удалось добиться успеха. Почему? Приведите три ситуации, когда Вы были особенно успешны. Почему?
• На какую зарплату Вы рассчитываете?
• С чего Вы начнете, приступив к работе? Первые 5 (10) шагов?
3 часть. Заключительная – вопросы кандидата, договор о дальнейших действиях (когда и как будут сообщены результаты собеседования).
Необходимо особое внимание обращать на вопросы, которые задает кандидат. Хорошо, если последуют примерно следующие вопросы:
• Кому подчинена вакантная должность
• Основные обязанности
• Почему ушел предшественник
• Каковы возможности карьеры
• Поощряется ли обучение и т.д.
Хуже, если сразу следуют вопросы о зарплате, премиях, режиме работы.

Чтобы подобрать 10 менеджеров по продажам (конечно, хочется лучших из тех, что остались на рынке труда), соответствующих нашим требованиям и разделяющих ценности нашей компании, необходимо просмотреть большое количество кандидатов. Это необходимо сделать достаточно быстро, чтобы успеть подготовит людей к сезону. Соответственно важна оптимальная организация процесса подбора на каждом этапе. Так на этапе интервью лучше:
• Планировать собеседование с несколькими кандидатами на один день, но не больше 3-4 человек.
• Организовать работу «внахлест» - один кандидат заполняет анкету, другой тестируется, третий беседует и т.д.
• Планировать время с запасом
• Заполнять формы с информацией и впечатлениями о кандидате сразу (время на это также учитывать при планировании)
• На одно интервью в среднем уходит по 40-50 минут.

4.4 Групповая работа.
Этот этап позволяет увидеть как «в живую» кандидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнения кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой.
В качестве экспертов выступают: менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов и т.д. Оптимальный количественный состав экспертной группы 3-5 человек.
Оцениваемый качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенториентированость, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в команде и т.д.
Процедура оценки была следующей:
1. Первое задание кандидатам – провести мини-презентацию (в течение 1 минуты) от имени любого выбранного предмета (степлер, помада, скрепка и т.д.), таким образом, чтобы окружающим захотелось его купить.
Это задание позволяет оценить навыки первичной презентации, соблюдение структуры презентации (назначение предмета, характеристики предмета переведенные в выгоды, дополнительные возможности использования), умение сконцентрироваться на главном и преподнести необходимую информацию, стрессоустойчивость и т.д.
2. Следующее задание проходит в малых группах. Каждая из 3-х групп должна прописать качества и навыки необходимые менеджеру по продажам в работе (по приоритетности). Время обсуждения 5 минут. Затем каждая группа в течение 3 минут представляет свой портрет менеджера по продажам. В конце формируется общий список качеств и навыков, по которым участники будут оценивать друг друга в следующем задании.
При оценке кандидатов на этом этапе внимание уделяется полноте выделенных параметров, на какие из них сделаны акценты, наличие среди них клиенториентированности, умение убеждать в процессе обсуждения, умение работать в команде и т.д.
3. Ролевая игра: менеджер по продажам работает с клиентом (установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями, степень продвижения к завершению сделки). В середине разговора звонит другой клиент (задаются различные ситуации: очень важный клиент хочет поделиться своими впечатлениями о поездке; клиент с претензией; клиент, которого задерживают в аэропорту из-за каких-то бумаг и т.д.). В результате каждый из участников проигрывает свою ситуацию менеджера по продажам, а также в роли клиента. Во время каждой сценки (10-15 минут) остальные кандидаты оценивают играющего менеджера по продажам по ранее выделенным показателям (10 балльная оценка). После каждого «выступления» маленькое обсуждение в группе, что получилось, что не получилось.
На этом этапе оцениваются навыки продаж в полном цикле (установление контакта, выявление потребностей, презентация продукта, работа с возражениями, завершение сделки), умение выходить из конфликтных ситуаций, клиенториентированность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, ориентация на результат и т.д.
Во время всей процедуры группа экспертов оценивает каждого из участников по заранее выделенным показателям. Первое и третье задание снимается на видеокамеру, чтобы в случае спорных оценок можно было прояснить ситуацию. После групповой работы экспертная группа формирует единый список с оценками каждого и принимает решение о тех, кто выходит на следующий этап. Как правило, это 2-3 человека.
Также этот этап позволяет «примерить» на сколько кандидат подходит к компании по стилю работы, ценностям, корпоративной культуре.

4.5. Принятие решения о представлении кандидатов руководителю.
Вся необходимая информация по кандидатам собрана. По каждому кандидату, дошедшему до финала, готов индивидуальный профиль, который сравнивают с профилем «идеальным»: по каким качествами кандидат устраивает, где есть разрывы, возможно ли их восполнить или сгладить другими сильными сторонами, или разрыв критичен. Например:

1 – наименьшая выраженность признака, 10 – наибольшая выраженность признака

Итак, кандидат на «ура» проходит по требованиям к знаниям, умениям и навыкам, и по части личностных и деловых качеств: коммуникабельность, ориентация на результат, обучаемость. Незначительные разрывы по таким качествам, как способность планировать свою деятельность, аккуратность и внимание. Казалось бы, надо брать. Но есть сильные разрывы по таким ключевым для компании качествам, как клиенториентированность, ответственность, стрессоустойчивость, умение работать в команде, лояльность. Причем все эти качества говорят о том, что этот кандидат не подходит этой компании с ее корпоративной культурой, с ее ценностями: клиенториентированность, ответственность и т.д. Вероятно, кандидат достигал хороших показателей по продажам в предыдущей компании за счет своих сильных сторон. Но во время групповой работы было видно, что главное для него именно продать, «продавить клиента» и минимум усилий на выявление потребностей, работу с возражениями. Как правило, клиенты к таким продавцам не возвращаются. Соответственно компания, в которой он работает, теряет ощутимое количество клиентов, которые могли бы стать постоянными клиентами, а еще лучше ее приверженцами. Разрыв по стрессоустойчивости говорит о том, что при возникновении перегрузок кандидат будет или «сгорать», или «взрываться», что чревато возникновением конфликтных ситуаций. Решение по кандидату – отсеять.
Здесь для наглядности, приведен несколько утрированный пример, хотя такой индивидуальный профиль не редкость. Использование описываемой технологии позволяет отсеять этого кандидата уже на этапе собеседования (анкетирование, тестирование, интервью) по таким критериям как, лояльность, стрессоустойчивость, ответственность.

4.6. Заключительное интервью с руководителем.
Перед интервью руководителю представляется вся информация по кандидатам. Представлять положено не больше 3-х кандидатов на должность, самых лучших по результатам отбора. Ключевым моментом здесь является критерий «сработаемся – не сработаемся».