Аксима

КАК ЗАСТАВИТЬ ПРОДАВАТЬ БОЛЬШЕ
Тарелкина Татьяна
"Турбизнес", №5, 2003.

Система оплаты труда является мощнейшим инструментом мотивации персонала. Кроме нее есть еще большой спектр возможностей замотивировать сотрудников, причем далеко не все из них "есть просят". Рассмотрим пример системы мотивации менеджеров по продажам, включающий материальную и нематериальную системы.

Система мотивации
Материальная система мотивации	Нематериальная система мотивации
- система оплаты труда: оклад, проценты, премии и т.д.	- Информирование: об объемах текущих продаж как в целом по компании, по направлениям, по менеджерам; о доли компании на рынке, конкурентные преимущества компании и ее конкурентов; об изменениях и новинках по направлениям и т.д. Это дает систему координат, вызывает соревновательный эффект и т.д.
- соцпакет (медицинское обслуживание персонала, страхование сотрудников)	- планирование карьеры сотрудников (рост как менеджера по продажам: стажер, ученик, менеджер, ведущий менеджер), для выхода на руководителя направления необходимо поработать во всех направлениях, т.е. горизонтальная ротация
- компенсация использования личного автомобиля, частичная оплата мобильного телефона	- предоставление работы (интересной, сложной, расширяющей кругозор, стабильной и т.д.)
- обучение персонала краткосрочное и длительное, стажировки в странах-направлениях компании и т.д.	- оценка и поощрение хорошо выполненной работы: отмечание успехов на совещаниях, вручение грамот, присуждение номинаций и т.д.
- возможность взять у компании кредит/ссуду на установленную сумму на приобретение: квартиры, машины и т.д.	- делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников (наставничество над "учениками", контроль за соблюдением стандартов качественного обслуживания и т.д.)
- материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, рождении/смерти близких родственников	- персональное внимание (прямое / косвенное) со стороны непосредственного руководителя и/или генерального директора
- дотации на питание	- профессиональное развитие (работа в разных направлениях)/ карьерный рост (выход на руководителя направления)/ внедолжностная карьера (участие в "открытие" и разработке нового направления)
- дотации (полные или частичные) на поддержание корпоративного стиля одежды	- имидж компании (престиж работы в известной компании)
- путевка раз в год в любую страну по выбору и т.д.	- корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д. Это делает компанию ближе роднее, поддерживает желание работать на компанию

При желании список можно продолжить и дальше. В каждой организации, в зависимости от ее целей, возможностей, подобранного (под цели и возможности) персонала и его потребностей, система мотивации складывается в свою неповторимую мозаику.
Систему мотивации можно начать строить с любого угла - главное, чтобы это была действительно система, завязанная на цели предприятия. И вовсе не обязательно разрабатывать ее всю сразу, ее можно развивать, наращивать в зависимости от потребностей организации. Естественно ее нужно поддерживать, корректировать (хотя бы слегка, чтобы не вызывала эффекта привыкания).
Система мотивации не возможна без оплаты труда, рассмотрим плюсы и минусы подходов к оплате, используемых в настоящий момент для менеджеров по продажам.

"Волка ноги кормят" - сотрудник получает только процент с продаж. Сотрудник может "взять, сколько добудет и унесет". Главное заработать как можно больше для компании, а значит для себя и это очевидный плюс для обеих сторон. При этом компания на него ничего не тратит, а только получает, но это только на первый взгляд. Часто в таких компаниях большая текучка, и, не заметно для компании, много сил, времени = денег уходит на подбор и обучение сотрудников.
Так в одной туристической компании, практически в самом начале ее развития, когда было важно привлечь как можно больше клиентов и заработать как можно больше денег, была разработана сетка процентов, чем на больший объем продает, тем больший процент получает от продажи. Эта система сработала "на ура" и для менеджеров, и для компании. Правда, через какое-то время руководство компании стало беспокоить, что менеджеры не всегда могут "поделить": клиентов, лучшие курорты, места в отеле и т.д. Все хотели работать только с большими заказами, денег больше - усилий меньше.

Оклад или оклад + фиксированная премия дает уверенность в "завтрашнем дне", в стабильности компании. Фиксированный, установленный вариант оплаты удобен в планировании, как для самой компании, так и для сотрудников. Часто ради стабильности (особенно если ее до этого не было) сотрудники готовы работать, "не покладая рук". Но рано или поздно они начинают сравнивать себя с менеджерами по продажам в других компаниях и понимают, что с такой наработанной клиентской базой, они заработали бы гораздо больше, хоть и с риском для себя. В принципе "настоящий" менеджер по продажам просто не захочет работать за оклад, ведь он "в душе" предприниматель и всегда просчитывает свою выгоду.
Со временем компания, описанная в предыдущем примере, перешла на принцип оплаты оклад (600$) + премия (300$) за перевыполнение плана. Несмотря на всю стабильность и хорошую оплату труда, менеджеры постоянно вспоминали предыдущую процентную систему. Активность менеджеров снизилась, они уже наработали клиентов, которые позволяют выполнять и чуть-чуть перевыполнять план без особых усилий, практически не привлекая новых. А зачем? Что нам за это будет? На это много сил уходит!?!

Система оплаты труда сочетающая фиксированную часть (оклад) и нефиксированную (%/бонусы, премии) наиболее оптимальный вариант для менеджеров по продажам, дающий и минимальную стабильность, и возможность зарабатывать. Главное сделать так, чтобы эта система стала работать на цели компании: увеличение/сохранение доли компании по направлению Х, активное привлечение новых клиентов, сохранение "старых" клиентов, возвращение потерянных клиентов и т.д. Для этого необходимо четко определиться:
1) С соотношением фиксированной и переменной части оплаты труда.
Так чтобы фиксированная часть удовлетворяла, но не совсем и хотелось заработать больше. Наиболее распространенные сочетания фиксированной и переменной частей в настоящий момент: 50/50, 40/60, 30/70. Это соотношение зависит от кадровой политики компании, от "стабильности" самого бизнеса (сезонность, политическая ситуация, стихийные и экологические бедствия и т.д.).
2) Что за что дается сотруднику
Так в системе оплаты одной компании было написано, что "оклад сотрудник получает просто за то, что он работает в компании". В тоже время в этой компании отдельно вводили фиксированную премию за выполнение функциональных обязанностей: планы, отчеты и отдельно отсутствие опозданий.
Для этого варианта оплаты придется потрудиться и хорошо разделить, что сотрудник делает за оклад, что за переменную часть - здесь появляются критерии оценки его деятельности, основой для которых являются цели компании.
Минусом этого варианта системы оплаты является время, которое необходимо потратить на его разработку, но оно окупается тем, что сотрудники будут хорошо понимать цели компании, и стремиться достигать их на своем уровне.