О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ПУТЬ К СПРАВЕДЛИВОСТИ И ДОСТАТКУ.
Свиркова Елена,
Пустынникова Юлия

"Фотодело" №5, 2003
.

Тема оплаты труда везде и во все времена волновала людей не меньше, чем происхождение жизни на земле. Развивался бизнес, и вместе с ним системы и схемы оплаты труда приобретали различные формы. В советские времена, как известно, использовалась тарифная система оплаты труда, она и сейчас действует на государственных предприятиях и в учреждениях. Но советские времена уже канули в лету, набирает темпы рыночная экономика, предъявляющая иные требования к построению систем оплаты труда. Поэтому современные предприятия в большинстве своем стараются уйти от старых схем оплаты и разработать нечто новое, адекватное времени, рынку и самой компании. Но куда продвинулся бизнес-мир в поисках лучших систем оплаты труда, далеко ли ушел от истоков?
Современные системы оплаты, как правило, развиваются либо в сторону упрощения, и тогда может практиковаться, например, выдача денег в конверте по взаимной договоренности работника с работодателем. Либо же, наоборот, идут по пути излишнего усложнения: вводится учет большого количества критериев, параметров, коэффициентов, сопровождающийся расчетом по сложным формулам. И в том, и в другом случае система оплаты может оказаться совершенно не мотивирующей в первую очередь из-за того, что сотрудники остаются в неведении или не понимают, каким образом формируется заработная плата. Это зачастую является причиной текучести кадров, недовольства персонала уровнем и динамикой заработной платы и др.
Вопрос оплаты труда одинаково актуален и в небольших, и в средних, и в крупных компаниях. В этой статье мы поговорим о специфике систем оплаты труда на малых предприятиях.

Оплата труда как система.
Система оплаты труда является подсистемой управления персоналом, а та, в свою очередь, включена в систему еще более высокого уровня - организацию в целом. Поэтому первая задача руководителя - определиться с целями компании и только после этого приступать к изменения системы оплаты.
Сама же заработная плата - это цена труда. В вопросе ее размера пересекаются интересы собственников бизнеса и наемных сотрудников. Так в интересах собственника в первую очередь сокращать издержки на персонал и платить меньше, получая тот же или больший объем и качество работы и удерживая квалифицированный и не жадный персонал, увеличивая тем самым прибыль, а в интересах наемного сотрудника за меньшие усилия получать как можно большее вознаграждение. Однако, это противоречие существовало всегда и в большинстве случаев оно не сильно мешает взаимодействию владельцев бизнеса и наемного персонала, если грамотно учитывается при построении системы оплаты труда.
Выделяют четыре функции заработной платы, в реализации каждой из которых в той или иной степени отражаются интересы компаний и работников:
- Воспроизводительная - заработная плата обеспечивает возможность восстановления рабочей силы
- Стимулирующая - эта функция направлена на повышение производительности труда, заинтересованности персонала в развитии предприятия
- Социальная - "способствует реализации принципа социальной справедливости"
- Учетно-производственная функция характеризует долю заработной платы в совокупных издержках производства товаров или услуг, может служить одним из показателей эффективности компании. Так, если рост заработной платы опережает рост производства и (или) продаж, то это тревожная тенденция.

В связи с тем, что на современном этапе развития менеджмента, стимулирующая функция выходит на первый план, становясь самой актуальной. Таким образом, ключевой задачей системы оплаты труда становится не только сглаживание противоречий и объединение интересов собственников бизнеса и наемных сотрудников, но и активное стимулирование сотрудников на работу в интересах бизнеса.
Основополагающие принципы любой системы оплаты следующие:

· Прозрачность и понятность формирования заработной платы. Во-первых, понимание сотрудником системы оплаты и того, как он может повлиять на размер заработной платы, сильно повышает его мотивацию. Во-вторых, прозрачность и понятность системы формирования заработной платы помогает избежать недоразумений, конфликтов на почве "я не понял", а также многократного объяснения и разъяснения системы оплаты сотрудникам. Чем прозрачней и понятней система заработной платы, тем легче ее внедрение.
· Справедливость. Система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая, т.к. справедливость системы оплаты один из залогов высокой мотивации персонала. Как правило, не чувствуя справедливости, сотрудники либо уходят, либо работают "спустя рукава".
· Основа показателей оценки работы персонала - цели компании. Поскольку система оплаты труда - это одна из подсистем организации, ее существование может считаться оправданным только в том случае, если она работает на достижение целей организации.
· Гибкость системы. В связи с тем, что со временем цели компании могут изменяться, а вместе с ними поменяются и требования к персоналу, необходимо своевременно вносить изменения в систему оплаты, а она, в свою очередь, должна быть способной воспринять изменения. Также важно учитывать, что любая система стимулирования со временем устаревает, персонал к ней привыкает, из-за чего ее мотивирующая роль ослабевает. Поэтому необходимо раз в 2-3 года для профилактики вносить в систему оплаты хотя бы небольшие коррективы, проводить ее ревизию.
· Стимулирование индивидуальной и командной эффективности. Эффективность работы компании зависит не только от эффективности каждого сотрудника в отдельности, а еще и от эффективности взаимодействия всего персонала. Система оплаты труда не должна провоцировать конфликты в коллективе.

Формирование заработной платы. Постоянная и переменная части зарплаты.

Заработная плата зиждется на двух китах - постоянной и переменной части. В частном случае заработная плата может включать только постоянные выплаты или только переменные, однако в классическом варианте должны присутствовать оба типа выплат, так как каждый из них несет свою собственную мотивационную нагрузку.
К постоянной части относятся выплаты, периодичность получения и размеры которых не зависят от результатов труда работника. Это, своего рода, гарантированная часть заработной платы: оклады, бонусы за стаж, за квалификацию. Также к постоянной части заработной платы можно отнести компенсационные выплаты, обусловленные условиями труда, например, доплаты за вредность, а также связанные с затратами персонала - проезд, сотовая связь и др. Переменная же часть заработной платы, наоборот, завязана на количественные и качественные показатели труда. Она может представлять собой и премии, и всю зарплату целиком - в зависимости от того, какие функциональные обязанности выполняет работник и каковы критерии оценки его деятельности. Так, например, агентам, как правило, не выплачивают оклад, эти специалисты "живут на голом проценте", поскольку являются почти что частными предпринимателями внутри компании, и выплата оклада будет скорее демотивировать, расхолаживать их. Среди других профессий, для которых отсутствие постоянной части является вполне оправданным, можно назвать, например, рабочих и сотрудников консалтинговых компаний.

Существуют различные принципы формирования заработной платы. Мы предлагаем рассмотреть две классификации, построенные на следующих основаниях: 1) применение тарифных ставок; 2) индивидуальное или коллективное распределение заработной платы по различным основаниям.

1) Применение тарифных ставок
Тарифные ставки - это абсолютный, выраженный в денежной форме размер оплаты труда в единицу рабочего времени или за единицу произведенной продукции.
Различают две формы тарифной системы оплаты: сдельная и повременная. При сдельной форме оплачивается количество сделанной продукции. Основой расчета становится сдельная расценка, выражающая стоимость изготовления единицы продукции или изделия. При повременной форме оплачивается отработанное время. Здесь основа расчета - тарифные ставки, т.е. стоимость часа, дня, недели или месяца работы.

Врезка

Сдельная форма оплаты труда
Прямая сдельная - применима для основного персонала компаний, производящих товары и услуги, в случае, если результат можно измерить количественно.
В случаях, когда персонал премируется также за перевыполнение плана и за выполнение качественных показателей труда, к примеру, отсутствие барка, экономия ресурсов, то тогда система оплаты будет иметь название сдельно-премиальной. А при сдельно-прогрессивной системе премия за перевыполнение плана начисляется по прогрессивно нарастающим расценкам.
Косвенно-сдельная система оплаты применяется, как правило, для вспомогательных рабочих производственных организаций. Размер заработка вспомогательных рабочих зависит от объема выработки основных производственных рабочих, которых они обслуживают.
Аккордная - общая сумма заработка группы (бригады) оговорена до начала выполнения работ по действующим нормам и сдельным расценкам. Работы должны быть выполнены в срок. Невыполнение сроков и качества работ влечет за собой штрафные санкции в виде удержания из общей суммы заработка "неустойки". Между членами группы (бригады) заработок может быть распределен по любой схеме: с учетом сдельных расценок и разрядов, распределение в зависимости от КТУ и др. Эта система оплаты применима для всех проектных коллективов. Если предусмотрены еще и премии, то система будет аккордно-премиальной
Суть комиссионной системы оплаты труда заключается в том, что заработная плата определяется как процент от продажи. Она применима для торговых работников.

Повременная форма оплаты труда
Простая повременная заработная плата - оплата за фактически отработанное время по тарифным ставкам работника данного разряда. Может устанавливаться часовая, дневная, месячная тарифные ставки. В случае месячной тарифной ставки система называется окладной. Если еще предусмотрена премия, то тогда система будет повременно-премиальная. Повременная форма оплаты труда применяется в тех случаях, когда сложно количественно выделить результат труда.

Тарифная система предполагает нормирование труда. Нормы служат расчетной базой заработной платы, используются при расчете премий и в оценке эффективности работы. Выделяют нормы выработки, нормы времени, нормативы заработной платы, нормативы трудоемкости, нормы обслуживания.

В советские времена оплата труда была жестко регламентирована, ее принципы воплощала тарифная система - "совокупность нормативов, с помощью которых дифференцируется заработная плата рабочих и служащих в зависимости от условий труда, его сложности". То есть, в основе советской тарифной системы лежала сложность работы. Еще одной особенностью советской системы оплаты труда являлось то, что она носила общегосударственный характер. Тарифы и схемы их начисления разрабатывались в министерствах и были обязательны к применению на всех предприятиях данной отрасли. Разрабатывались тарифные ставки каждого разряда, тарифные сетки, районные коэффициенты к заработной плате, доплаты и надбавки к тарифным ставкам, которые затем отражались в тарифно-квалификационных справочниках и другой общегосударственной регламентирующей документации.

В настоящее время тарифные системы и схемы оплаты труда также используются, однако, они уже не носят такого глобального характера, и разрабатываются непосредственно на предприятии под его актуальные цели и задачи, что делает тарифные инструменты вполне адекватными современному рынку. Исключение составляют государственные учреждения, тарифная система которых продолжает регулироваться на отраслевом уровне (например, система образования).

Бестарифные системы отличаются от тарифных тем, что при расчете заработной платы не используются расценки, тарифы. Зарплата формируется по другим принципам, например, размер заработной платы устанавливается по договоренности с сотрудником, оплачивается заранее оговоренный общий результат и т.д. В целом, бестарифная система выплат предоставляет разработчику системы оплаты большой простор для "полета фантазии".
Однако и бестарифные системы оплаты оставляют возможность для нормирования, но в этом случае норма не будет непосредственно сопоставлена некой четко установленной денежной ставке. Например, если существуют временные нормы выполнения разных видов работ, а фонд заработной платы исчисляется как процент от выручки предприятия и его распределение происходит на основании коэффициента трудового участия, то мы имеем дело с бестарифной системой оплаты труда с применением нормирования. В большинстве случаев нормирование является очень полезным инструментом при построении систем оплаты труда. Но выработка норм предполагает объемную предварительную работу. Поэтому малые предприятия редко пользуются этим инструментом, несмотря на все его выгоды.

2) Индивидуальное или коллективное распределение заработной платы
Индивидуальное распределение предполагает определение заработной платы на основании личных заслуг сотрудника, прошлых или настоящих. Причем оценка индивидуальных заслуг и определение размера оплаты может проходить как в форме объективной оценки результатов труда сотрудника, так и в форме субъективной оценки руководителя или группы. Кроме того, для определения индивидуальных заслуг может использоваться аттестация: по результатам аттестации сотруднику присваивается соответствующий коэффициент профессионализма или квалификации, определяющий в дальнейшем уровень положенной ему заработной платы.
При коллективном распределении заработной платы используется принцип долевого деления ограниченной суммы с учетом вклада каждого члена группы в общую работу. Величины долевого вклада характеризует КТУ (коэффициент трудового участия), который, как и индивидуальные заслуги сотрудников, может определяться разными способами: от субъективной оценки руководителя или группы и заканчивая расчетами по сложным формулам. КТУ может также определяться на основании разработанных на предприятии норм, включающих базовый уровень КТУ и показатели, при выполнении или невыполнении которых, КТУ повышается или понижается.
Необходимо отметить, что следует различать понятия постоянной и переменной частей заработной платы и понятия основной и дополнительной заработной платы.

Основная заработная плата - оплата за выполняемую работу. Дополнительные выплаты - это то, что платится помимо основной заработной платы: премии, бонусы, компенсационные выплаты. И основная заработная плата, и дополнительные выплаты могут состоять из постоянных и переменных частей. Так, например, при сдельной форме оплаты размер заработной платы будет меняться в зависимости от выработки, т.е. основная часть - переменная. При этом работник может получать в качестве дополнительных выплат бонус за стаж - постоянную выплату, не зависящую от результатов труда, а также компенсацию за вредность, также постоянную выплату.

Здесь мы подходим к очень важному вопросу об оптимальном соотношении постоянной и переменной частей заработной платы. Для разных профессий размер постоянной и переменной частей заработной платы будет отличаться: оно может варьируется в зависимости от отрасли и функциональных обязанностей, выполняемых сотрудником. Принято считать, что для большинства должностей размер постоянной части должен находиться в коридоре от 30 до 70 процентов от общего объема заработной платы. Суть же заключается в том, что объем постоянной части должен быть примерно равен прожиточному минимуму сотрудника, постоянной части зарплаты не должно быть достаточно, она должна провоцировать сотрудника стремиться заработать больше, за счет увеличения объема переменных выплат. А притом, что переменная часть заработной платы всегда завязана на результативность сотрудника, ее увеличение выгодно и компании тоже.
Однако не все профессии предполагают очевидную возможность увеличить долю переменной части в структуре заработной платы. Для некоторых должностей вообще сложно выявить критерии, на основании которых можно было бы начислять переменную часть заработной платы. Одним из методов решения этой трудности является построение систем оплаты на основе МВО (управление по целям), который будет рассмотрен в заключение этой статьи.

Компании могут выбирать любые системы оплаты труда, комбинировать элементы в зависимости от своих целей. Так, для разных отделов могут быть выбраны разные схемы оплаты, но все равно в рамках фирмы система оплаты должна носить целостный, внутренне согласованный характер.

Специфика организации оплаты труда в небольших компаниях
Специфика малого бизнеса накладывает свои особенности на организацию оплаты труда в небольших фирмах. Как показывает опыт, в большинстве своем малому бизнесу не до построения систем оплаты. Все ограничивается договорным размером заработной платы с сотрудником и премиями по решению директора за хорошие результаты работы или к празднику. Это вполне понятно: часто главная цель малого предприятия - выжить, а все остальное меркнет на фоне такой жизненно важной задачи. Особенности малого бизнеса создают как ограничения по организации оплаты труда, так и дополнительные возможности.
Так, небольшое количество свободных денежных средств накладывает ограничения по размеру заработных плат: большие зарплаты просто неоткуда взять. Но появляется возможность, как ни где лучше, реализовать принцип оплаты по результатам, когда устанавливается зависимость заработной платы от достигнутых сотрудником результатов. Почему бы не заплатить хорошему продавцу больше, если он обеспечил компании высокий уровень прибыли? А так как компания небольшая и сотрудников немного, то есть возможность выработать показатели эффективности для каждой должности и отдела, а также учесть в нематериальном стимулировании индивидуальные особенности каждого сотрудника.
Часто совмещение одним работником нескольких должностей, характерное для малого бизнеса, создает сложность с определением размера его заработной платы. Сотрудники иногда ведут себя неадекватно и шантажируют руководство, запрашивая баснословные суммы за работу по совместительству и угрожая уходом в случае отказа пойти на их условия. С такими "работничками" нужно расставаться сразу и без сожаления. С другой стороны - работа по совместительству - это большая нагрузка, которую необходимо компенсировать, особенно если сотрудник хорошо и добросовестно выполняет обе работы. Выход в такой ситуации - разработать индивидуальную схему оплаты труда, учитывающую как все функции и нагрузку работника, так и интересы компании.

Как правило, нормативов труда на малом предприятии не бывает, по причине не приоритетности этого вопроса. Директор компании при оценке эффективности работы сотрудников руководствуется субъективным мнением. В то же время, отсутствие объективной оценки, волюнтаризм в начислении заработной платы создает опасность появления у сотрудников ощущения несправедливости. Например, руководитель снижает заработную плату сотрудника, не справившегося с работой в нужные сроки. А сотрудник не согласен с этим. По его мнению, эту работу в установленные руководителем сроки сделать просто нереально. Или данный работник вообще не понимает важность сроков, не знает, что это критерий оценки его работы. Кто здесь прав? Руководитель судит по своему опыту, он сам делал не раз эту работу, а сотрудник - по-своему. Руководитель ориентируется на приоритеты бизнеса - если сотрудники будут срывать сроки выполнения работ, бизнес окажется под угрозой. А сотрудники задают правомерный вопрос: "А где написано, что именно столько времени требуется", или "Где написано, что невыполнение сроков - это основание для снижения заработной платы?". Записано это должно быть в нормах, должностных инструкциях и положении о премировании. С другой стороны, отсутствие нормирования позволяет организации быть более гибкой: при появлении новых должностей, нового оборудования, новых технологических решений есть возможность очень быстро внести изменения в порядок начисления заработной платы.

Еще одна особенность организации оплаты труда в малом бизнесе заключается в том, что на определение заработной платы могут сильно влиять личные отношения руководителя с сотрудниками. Не секрет, что часто в небольшой компании рабочий коллектив составляют родственники и друзья руководителя. Руководители, боясь испортить отношения, устанавливают им заработные платы безосновательно выше, чем остальным, не учитывая трудовых заслуг, квалификации, производительности. А размеры компании способствуют тому, что все всё друг о друге знают или по крайней мере догадываются, кто чей друг или родственник и у кого какая зарплата. Приоритет одних сотрудников над другими, обоснованный субъективными факторами, может вызвать недовольство, ощущение несправедливости у простых сотрудников и, наконец, снижение мотивации. Зачастую можно встретить заранее негативное отношение к сотрудникам-родственникам, даже если те трудятся и получают заработную плату на общих основаниях. Но факт хорошей информированности персонала друг о друге можно использовать для групповой оценки сотрудников при начислении, например, премии: по выделенным критериям каждый сотрудник оценивает либо всех в компании, если сотрудников немного (как правило, не более 10), либо свой отдел, если компания больше.

Роль системы оплаты в решении трудностей компании
Корректировка системы оплаты труда может помочь компании справиться со следующими проблемами:
- текучесть кадров и трудности подбора персонала;
- малая производительность и неэффективность работы;
- плохое качество работы персонала;
- уход клиентов и неэффективность клиентской базы;
- низкий профессиональный уровень одних сотрудников и незаменимость других.
Текучесть кадров и трудности подбора в небольших компаниях могут быть вызваны несколькими причинами:
- неудовлетворенность персонала трудом, например необходимость совмещения нескольких должностей и большая загрузка
- неудовлетворенность уровнем заработной платы
- невозможность карьерного роста (по крайней мере, в ближайшей перспективе)

Мы уже говорили выше, что решением вопроса стимулирования совмещения сотрудниками нескольких должностей, выполнения разных функций, может быть разработка специальной схемы оплаты. Какая может быть схема? Важно отметить, что мы говорим про совмещение не более, чем двух должностей. Бывает, конечно, совмещение большего количества (например, трех или четырех), но в такой ситуации не надо даже браться за разработку схемы, т.к. это задача из области распределения функций и оптимальной структуры. Вряд ли человек сможет длительное время работать за троих, либо его работа не будет приносить желаемых результатов. О чем и гласит поговорка: "За двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь" Более рациональное решение в такой ситуации - взять хотя бы еще одного нового сотрудника. Исключение составляют руководители-собственники компании, которые на начальном этапе жизни организации выполняют практически все функции. Но они "самомотивируются" сознанием того, что это временная ситуация и что это "дело их жизни". У наемных же сотрудников, совмещающих две должности, при определении заработной платы стоит учесть, в каком объеме они выполняют функции совмещаемых должностей и на основании этого формировать схему оплаты их труда.
Если в организации невелики перспективы карьерного роста, то решением может быть введение внутридолжностной дифференциации, рост по горизонтали. Сотрудник сможет зарабатывать больше не за счет роста "ввысь", перехода на руководящую работу, а за счет расширения круга полномочий и ответственности в рамках своей должности. В частности, это применимо для торговых работников, ввод градаций: менеджер, старший менеджер и т.д. Эти градации находят отражение в разрядах и соответствующих им размерах окладов. Кроме того возможно введение института наставничества, когда более опытным сотрудникам вменяется в обязанность обучение новичков и выплачиваются соответствующие надбавки за наставничество.
Одним из способов стимулирования длительной работы сотрудников в одной организации - введение ежегодных бонусов за стаж. Здесь могут быть выбраны разные схемы расчета бонуса: существенное увеличение по годам, увеличение через два года. Смысл в том, что по увеличению стажа увеличивается и вклад сотрудника в развитие компании, бонус представляет собой что-то вроде "дивидендов" от трудовой деятельности.
В случае неудовлетворенности сотрудников заработной платой, может быть, что ее уровень либо, действительно, мал - ниже, чем по рынку; либо сотрудники неадекватно себя оценивают. Вопрос неадекватной самооценки сотрудников решается составлением требований к должности и результатам работы, проведением аттестации с целью оценки профессионального уровня сотрудников и присвоения им разрядов и должностных коэффициентов, от которых и будет зависеть размер окладов, а, возможно и премий, например, за профессионализм. Персонал должен знать, за что получает заработную плату, какой результат труда от них требуется. Эти принципы как нельзя лучше отражает сдельная система оплаты труда, но она применима в основном для рабочих профессий и в некоторой степени для менеджеров по продажам - комиссионная система, когда менеджер получает процент от сделок.
Проблема малой производительности и неэффективности работы персонала решается варьированием постоянной и переменной частей заработной платы.
Плохое качество работы (продукции или обслуживания), нарушение стандартов обслуживания, жалобы клиентов, частые рекламации мало кого обрадуют. Для решения этой трудности используется депремирование - уменьшение премии, штрафные санкции. По идее, сотрудник обязуется выполнять свои обязанности за вознаграждение. Если он свои обязанности не исполняет, или исполняет не на должном уровне, то лишается части заработной платы.
Составной частью решения проблем ухода клиентов и неэффективности клиентской базы, когда клиентов много, а результата мало, также может быть изменение или корректировка системы оплаты труда. Причины здесь, как правило, лежат за пределами системы оплаты. Так уход клиентов может быть вызван плохим качеством продукции или услуг, неподходящими условиями работы, ценой. А неэффективность клиентской базы может быть следствием, например, работы с не целевыми клиентами. Целевые клиенты - это клиенты, с которыми компании выгодно работать, в частности, в силу осуществления одинаковой технологии работы. То есть, фирме может быть выгодно за счет стандартизации и автоматизации работать с небольшими клиентами, предлагая всем одинаковые условия. Или же с крупными фирмами, осуществляя принципы индивидуального подхода и подстраиваясь под потребности каждого клиента. Но работать по всем направлениям одновременно для небольшой фирмы малоэффективно.
Кроме того неэффективность клиентской базы может быть следствием не проработанности клиентов: клиент и купил бы больше, только никто не предлагает. Таким образом, необходимо сначала определить причины проблем, потом разработать программы изменений. Одной из составных частей такой программы может быть корректировка системы оплаты труда. Например, по итогам анализа разрабатываются правила работы с клиентами, а в системе оплаты труда предусматривается депремирование в случае нарушения этих правил. Так, менеджеры по продажам могут получать проценты от сделки только в случае продажи целевому клиенту. Или в случае заключения сделки на сумму не меньше установленного размера.
Две смежные проблемы, решение которых проводится вместе: низкий профессиональный уровень одних сотрудников и незаменимость других. При низком профессиональном уровне персонала следует поощрять развитие сотрудников, самообразование. Размер оклада может быть завязан на коэффициент профессионального уровня, чем он больше, тем больше заработная плата. С "незаменимостью" сотрудников можно бороться, вводя внутрифирменное обучение и поощряя наставничество, передачу мастерства менее опытным сотрудникам. В таком случае материальное поощрение выражается в надбавках к окладу и премиях.

Как видим, многие проблемы и их решения взаимосвязаны. К примеру, установление величины оклада на основании профессионализма, а не по взаимной договоренности, решает проблему неадекватной самооценки сотрудников, а также стимулирует профессиональный рост. Однако, чтобы оценить профессионализм необходимо еще разработать требования к должности и процедуру оценки. Это еще раз показывает связь системы оплаты труда с другими системами компании. Кроме того, встает проблема выбора из всех возможных схем формирования заработной платы и коэффициентов премирования тех, которые будут необходимы и достаточны для данного конкретного малого предприятия. Основанием для выбора критериев премирования должны стать стратегические цели и задачи компании. Наиболее эффективно этот подход отражается в системе управления по целям.

Оплата по результатам
Как оплачивать работу сотрудников по результатам? Возможно, многие не раз слышали термин "Управление по целям" (УПЦ или МВО - Management by Objectives). Это метод управления, в основе которого лежат четко сформулированные цели компании и сотрудников, с заложенными в них критериями оценки.
Сначала осуществляется планирование и постановка целей компании. Эта процедура осуществляется сверху вниз. Цели нижестоящих сотрудников основаны на целях вышестоящих. Конечным итогом такого дробления целей являются планы каждого отдела и сотрудников. Планы формулируется в терминах результата, и содержат критерии оценки их выполнения. Что важно: критерии оценки результатов работы не спускаются сверху, а разрабатываются и согласовываются совместно сотрудником и его непосредственным руководителем.
Рассмотрим пример формирования заработной платы начальника отдела продаж на основании принципов МВО. Основную часть заработной платы начальника отдела продаж до внедрения новой системы оплаты составлял постоянный оклад (600 долл.). После внедрения новой системы оплаты начальник отдела продаж может получить свои 600 долл. только при условии выполнения плана мероприятий, предусмотренных на эту сумму денег. Все дела и мероприятия в плане проранжированны в соответствии с их приоритетностью для компании на настоящий момент, и каждое из них имеет свою цену, т.е. сумма 600 долл. распределяется в соответствии с рангом мероприятия (см. табл.).

Таблица 1 (пример условный)

Мероприятие Ранг
1 Разработать систему работы с клиентами группы "А" 0,5
2 Внедрить стандарты качественного обслуживания клиентов и обучить менеджеров их применению 0,4
3 ...  
  Итого (сумма рангов) 1

Так, за разработку системы работы с клиентами группы "А" начальник отдела продаж получит 300 долл., а за внедрение и обучение менеджеров по продажам стандартам качественного обслуживания клиентов - 240 долл. Начальник отдела продаж может получить оговоренные суммы в случае полного завершения дел - это простая схема оценки. Но возможны и другие варианты, например, если какое-то из дел немного недоделано, а руководитель хочет поощрить уже проделанную работу, то начальнику отдела продаж может быть выплачена часть суммы, например, половина. Или для оценки степени выполнения задачи может быть разработана более сложная схема и система показателей.
Вторая составляющая заработной платы - дополнительная часть, представляющая собой премии за выполнение и перевыполнения плана продаж. Цель - увеличение объема продаж - отразилась на дополнительной части заработанной премии. Дополнительная часть оплаты состоит из двух частей. Первая - премия, равная 0,2 процента от суммы увеличения квартального объема продаж. Вторая премия, за привлечение новых целевых клиентов, рассчитывающаяся по прогрессивной шкале, при условии, что установлен минимальный объем закупок (табл. 2).

Таблица 2. (пример условный)
5 новых целевых клиентов 10 новых целевых клиентов 15 новых целевых клиентов 20 новых целевых клиентов
100 долл. 200 долл. 300 долл. 400 долл.

Альтернативой прогрессивной сетки бонусов (четких сумм премии) может быть постоянный процент от объема продаж новым целевым клиентам.
При относительной сложности разработки системы оплаты труда на основании управления по целям, такая система является одной из самых динамичных и, пожалуй, самой стимулирующей, а это для малого бизнеса может оказаться не менее важно, чем минимизация усилий и издержек на разработку системы оплаты труда. Хотя, в целом малым предприятиям лучше выбирать простые схемы оплаты, например, определять степень выполнения дел по шкале "да" или "нет". Так как расчеты, основанные на большом количестве показателей, трудоемки и затраты на разработку сложных систем могут не оправдаться. Но главное, чтобы система оплаты труда была увязана с другими подсистемами компании и способствовала выполнению целей компании, тогда она будет эффективным инструментом управления бизнесом.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru