english version карта сайта обратная связь

Эта статья посвящается тем, кто заслужено и гордо несет звание руководителя, руководителя с большой Буквы. Тем, кто обладает авторитетом, признанием, уважением своих подчиненных и коллег. Тем на кого равняются и стремятся быть похожими сотрудники, хотя иногда понимают, что предстоящий путь примерно как «до луны пешком», но он того стоит. На кого с восхищением и нескрываемой гордостью смотрят все: от уборщицы до ТОПов.

Будучи Руководителями, по призванию, они лучше, чем кто-либо (сотрудники, руководители по названию) знают, что руководителями не рождаются, а становятся, но не останавливаются на этом, а развиваются всю свою профессиональную жизнь. Благо поводов для того, чтобы подниматься «над собой» великое множество. В данной статье мы рассмотрим ряд терниев, через которые приходится постоянно продираться Руководителям, при исполнении своей ключевой функции – принятие решений (и доведение их до победного конца).

Итак, трудно ли быть богом? Очень. Это идеал, к которому стремишься, но никогда не достигаешь. Но и у богов в жизни немало трудностей, только они обычно другого порядка, чем у простых людей.

Имидж Руководителя – все

И первое. Руководитель не может себе позволить расслабляться, иметь простые человеческие слабости. Он всегда должен быть на уровне, всегда лучше всех, всегда примером. Просто это? Для настоящих руководителей, чаще всего – да. Но бывают минуты (дни, недели), когда быть лучшим невыносимо трудно, а надо. Стоит пару раз дать слабину, и подчиненные начинают «прозревать»: «да он такой же, как и мы». Что за этим следуют? Слушать будут менее внимательно, к доводам прислушиваться перестанут, будут брюзжать и выражать недовольство, а могут и просто игнорировать (худший из возможных вариантов). Значит нужно всегда быть на уровне, всегда самым умным, самым хитрым, самым творческим, самым самым.

Одиночество

Казалось бы, руководитель компании всегда находится в центре пристального внимания (сотрудников, коллег), всем от него что-то надо (нескончаемые очереди у кабинета), у него есть советники (замы) и т.д. Откуда взяться одиночеству? Руководитель со всеми своими сомнениями, проблемами, идеями остается наедине с самим собой. Ему не с кем ими поделиться, обсудить. Ведь все это связано с неуверенностью, растерянностью, эмоциями, дилеммами непростого выбора и т.д. Если сотрудники увидят его в таком состоянии, то реноме бога всесильного и всезнающего, могущественного будет подорвано. Если б только реноме, то и бог с ним. Но от уверенности и несгибаемости руководителя зависит уверенность, настроенность на дело сотрудников, и соответственно то, чем оно закончится. В любой сложной ситуации внешней или внутренней, по отношению к компании или самому руководителю, он обязан сохранять спокойствие, хотя бы внешнее. Можно попробовать поделиться вопросами со своими коллегами руководителями, но возможность эта ограничена с одной стороны тем же реноме, с другой стороны опять же безопасностью компании, нельзя показывать конкурентам и партнерам свои слабости.

Все знающий

Можно ли все знать? Нет, конечно. Но можно стремиться. К кому еще, как не к руководителю идти за советом, помощью, решением неразрешимых задач. И при этом быть твердо уверенным, что он все решит и «разрулит». А легко ли самому руководителю постоянно носить бремя того, что он д олжен все решить, и никто этого за него не сделает и обратиться за помощью не к кому, выше только звезды. И хоть чаще всего, для него действительно проблемы подчиненных «не вопрос», но сам факт, что нужно всегда быть на уровне, постоянно держать планку – тяжкий груз. Это как быть олимпийским чемпионом 10 лет подряд. Не многим удается. Всем спортсменам известно, что вторым быть проще, пристроился в спину к лидеру и не думай ни о чем, только не пропусти решающий момент и вовремя обгони.

Все знать (и в смысле владения информацией) действительно очень сложно. Слишком много нужно одновременно держать в голове. Видеть все, все помнить, ни о чем не забывать, помнить уйму вещей сразу, и точно знать, что важно, а что может подождать. На что стоит потратить время, а что можно решить по-быстрому.

В одном компании сотрудники жаловались нам на своего руководителя: «Всякими мелочами типа расстановки мебели в переговорной или закупки канцтоваров он готов заниматься часами. А вот обсудить план маркетинга у него, видите ли, времени нет»

Проблема имеет и другой аспект. Лишь единицы руководителей сейчас можно отнести к типу «универсал». Чаще же руководитель либо относится к типу «красный директор», который досконально знает производство, но не умеет продавать, либо принадлежит к «молодым руководителям», которые учились в бизнес-школах и уж продавать умеют отлично. Но при этом совершенно не разбираются в производственных вопросах. Вот и попробуй совместить в себе коня и трепетную лань.

Все видящий и море искаженной информации

Верное решение принять не просто, особенно если нет нужной информации. И тут руководитель должен (опять должен) чутко почувствовать грань, когда дальнейшее промедление и поиск дополнительной информации чреваты потерями. Но как принимать решения, если нет полной картины? Приходится полагаться на интуицию.

Так и приходит на память ассоциация с царем-батюшкой. Все считают, что он должен все знать, он же царь. Но если что-то происходит не так, что-то не решается, что ж, все говорят «так он же не знает, ему не доложили, скрыли, обманули». И, что характерно, верно и то и другое. Обязан все знать и все видеть. Но и обманывают, и скрывают, и манипулируют. Вот и крутись, как хочешь.

Манипулирование, интриги

Все руководители догадываются, что подчиненные могут крутить ими как хотят. Типичный случай. Руководитель хочет, чтобы продажи росли. Чем больше, тем лучше. В итоге кто решает, насколько вырастут продажи? Правильно, тот, кто их осуществляет – менеджер по продажам. Какую сам себе поставит планку, столько и сделает. Правило здесь простое: не верь всему, что говорят тебе сотрудники. Доверяй, но проверяй. Иначе примешь все, что тебе говорят за «чистую монету», а дальше что, вместе на демонстрацию?

Перекладывание ответственности со стороны сотрудников

А сотрудникам только того и надо (такие они несознательные). Если есть начальник, он пусть и думает, он пусть и решает, и он пусть и отвечает. Все правильно. Значит, нужно каждый день ломать голову над тем, как сделать так, чтобы их это тоже касалось. И сделать это таким образом, чтобы число обиженных не росло как снежный ком.

«И справедливость для всех»

Что люди ждут от Бога? Чаще всего справедливости и милости. Всегда ли дожидаемся? Увы. Всегда ли можем понять что-то? Тоже нет. Но ждем и надеемся. Руководитель с большой буквы умеет быть справедливым. Можно сколько угодно говорить, что «справедливости не бывает, всегда будут недовольные». Да будут. Но у справедливого босса недовольны те, кто плохо работает. Согласитесь, какая же это справедливость, если все будут довольны: и лучшие, и худшие. Какой же тогда стимул лучшим продолжать оставаться на уровне, а худшим тянуться к свету и пытаться исправиться.

Но просветление худших иногда оборачивается борьбой против лучших. Они ведь и так лучшее, значит, про них можно пока забыть и все внимание сосредоточить на отстающих. Поэтому часто случается, что лучшие «вдруг» обиделись, разочаровались, потеряли энтузиазм. А потому что нельзя забывать ни о ком. Без подкормки (положительной обратной связи) вянут (в быстрее других, заметим) даже самые прекрасные розы.

Донести идею, чтобы ею прониклись все сотрудники. Вести за собой на долгие расстояния

Это только кажется, что большинству людей главное, чтоб деньги платили. На деле же, если лишить их «незаметных» стимулов, таких как вера руководителя в их общее дело, подчеркивание значимости выполняемой ими работы, осознанно поддерживаемая эйфория от общих успехов, то многие очень быстро потеряют энтузиазм и начнут выражать недовольство. Конечно, недовольство будет состоять вовсе не в отсутствии этих «тонких материй». Люди обычно не осознают, сколь важна для рабочего тонуса постоянно светящая вдали звезда (которую должен зажечь и нести руководитель). Люди будут ворчать про другое: например, про нечеловеческие условия труда, или про то, что их здесь никто не ценит, про то, что они устали говорить одно и тоже и т.д. и т.п.. Но не зря же сказано, «если звезды зажигают, значит это кому-нибудь нужно». Не будет впереди звезды, и работа быстро превратится в мрачную рутину, в беспросветность. И руководитель вынужден постоянно помнить об этом. Даже если ему самому все ясно – куда и как развивается компания и чего она хочет добиться лет эдак через 10, все равно нужно неустанно, при каждой удобном случае, к месту и не к месту говорить о перспективах, расширять горизонты и формировать желания персонала идти все вперед и вперед.

Управленческая воля

Иногда мучительно трудно на что-то решиться. Но если подчиненные заметят, что руководитель в нерешительности, что он просто тянет время, откладывает решение и ждет, а вдруг само рассосется – дело плохо. С этого момента авторитет и уважение начнут падать. Да, риск есть всегда. Но в том-то и суть, чтобы рискнуть и взять на себя ответственность.

Давно стало понятно, что начальник отдела продаж «не тянет». Выход был один – менять. Но это ж какой риск. Он лично ведет 70% клиентов компании. А что если уведет с собой всю клиентскую базу? Но и не делать ничего нельзя – продажи падают и падают. Итог – через год начальник отдела продаж все-таки ушел. Сам. И все-таки увел клиентов, не всех, но больше трети. И все-таки пришлось искать замену и выстраивать всю систему продаж заново. Итог тот же. Только время потеряно. Так стоило ли ждать?

Но права на ошибку все-таки нет.

Нет права на ошибку

Сапер ошибается один раз. С руководителем, конечно, все не так страшно. Но если ошибка стратегическая, то она тоже может стать последней. Вот поэтому иногда так сложно принять решение и хочется подсобрать еще информации и как-то снизить риски. Дилемма прямо-таки гамлетовская. И ошибиться нельзя и управленческую волю проявить надо.

Поверить, что ты бог

А если научился решать эту дилемму и вроде пока не прокололся, тут, и правда, легко себя богом возомнить. И поверить, что все твои решения единственно верные, а других мнений можно и не замечать. Ведь кто еще владеет всей информацией об организации, да больше никто. Я все знаю, все вижу, все понимаю. Мне видней. К счастью, история полна примеров, чем заканчивается мания величия. К счастью потому, что очень уж они наглядны.

Вечная проблема кадров

И создал (подобрал, обучил) он их по образу и подобию своему. Обычно руководитель подбирает людей, что называется «под себя». А вернее сказать, таких же как и он. С теми же сильными сторонами и проблемными зонами. И приходится бороться вроде как с самим собой. Даже морально тяжело

И может получиться так, как вышло в одной организации. Руководитель – человек крайне порядочный, умеющий «прочувствовать» ситуацию, найти «ключик» к каждому, всех ободрить, приласкать и пожалеть. Умение относиться к людям по-человечески для него самое важное. И команда «подобралась» такая же. Все были внимательны и чутки друг к другу, заботились друг о друге, вообще дружили. Итог? Изменилась ситуация вовне организации, она перестала получать гарантированное финансирование и вынуждена была перейти на самообеспечение. И тут начались проблемы. Для зарабатывания денег нужны были совсем другие качества: жесткость, скорость, изворотливость, отказ от непопулярных (но интересных) услуг. И команда оказалась не готова к такому повороту. Все это им просто «претило». И скоро стало понятно, что с такими подходами не выжить. Глобальный конфликт между ценностями и целями.

И еще одно частое разочарование многих руководителей. Только-только сотрудник вникнет в дело, всему научится и начнет эффективно работать, а его уже тянет к новым горизонтам. И выходит, что "звезды" рано или поздно уходят. А сколько сил и души в них вложено. Тут уж остается только смириться.

 Некуда расти вверх

А если к предыдущей проблеме добавить то, что свои горизонты руководитель уже открыл и ему самому, по сути, расти (в смысле карьеры) больше некуда, может стать и совсем грустно. Конечно, для настоящих руководителей – это не проблема. Всегда можно расти вглубь. Выводить бизнес на новые рубежи. Добиваться совершенства в том, что уже делается (ему ведь, как известно, нет предела). Просто надо быть готовым к тому, что лет этак через 10 – 20 захочется все круто изменить и заняться, например, политикой. Или общественной деятельностью. Или художником стать. Что ж, все бывает.

А кто меня замотивирует

Да, руководители в итоге оказываются многого лишены. Им некуда продвигаться по карьерной лестнице, к тому же их никто не пытается мотивировать. Все силы руководителя обычно направлены на то, чтобы замотивировать команду, чтобы был энтузиазм и глаза горели. Но легко ли постоянно ездить по этой улице с односторонним движением? А подчиненные, наверное, думают: «а что его-то мотивировать, он и так больше всех зарабатывает (имеет больше всего полномочий, делает, что считает нужным, сам себе хозяин и т.д. и т.п.)». Ну да, ну да. А кто похвалит (зачем ему это, он и так лучший, это же понятно)?. А кто отчитает («соберись, не кисни») – кто ж решится, дураков нет. Вот и получается система без обратной связи. Спросите любого физика – легко ли поддерживать такую систему в работающем состоянии (да и возможно ли это в принципе)?

Кто во всем виноват, да сам и виноват

Действительно. Во всем, что происходит в компании виновато первое лицо. И в успехах и в неудачах. В неудачах особенно. Вовремя не заметил чего-то и не принял соответствующих мер. Не увидел, или счел, что мало информации, или не решился на жесткие меры. Не важно. Важно, что отвечать все равно придется. И, прежде всего, перед самим собой. Потерял уважение к себе – никто уважать не будет.

Выхода нет?

Хорошая порция «восхищения с элементами нескрываемого обожания», конечно, могут исправить ситуацию. Но это из области фантастики. Все равно, что Бог вдруг обратится к верующим: «Люди, что же вы меня так мало любите, ну любите же сильнее!»

Поэтому справляться придется, как всегда, самому.

Выходов даже два.