О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ - ВЕРНЫЙ ДРУГ HR
Пустынникова Ю.М.
Кадровые решения №3 (9) март 2006

В свое время (в 50-е годы ХХ века) «модная фишка», сегодня управление по целям (МВО – Management by Objectives) стало классикой менеджмента, доказав на деле свою эффективность в повышении управляемости компании, мотивированности персонала и производительности труда. Более того, придуманная Питером Друкером система управления по целям является настоящим подарком для HR-менеджеров: она не только упрощает управление HR-департаментом, позволяя специалистам по управлению персоналом «найти свое место под солнцем» в компании, но и предоставляет отличные возможности для построения систем стимулирования и управления корпоративной культурой. Об этих возможностях мы и поговорим в нашей статье. Но для начала – небольшой экскурс в саму систему.

Особенности концепции МВО

Суть концепции МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Концепция МВО имеет несколько отличительных особенностей:

  • Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации – это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директора направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.
  • Цели разрабатываются сверху вниз. Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Так, довольно общие цели организации (например, повысить долю рынка компании по продукту А до 10%) распадаются на множество целей более локального характера (например, внедрить новую производственную линию, которая позволит повысить производительность на 30%, повысить среднюю выручку на каждого менеджера по продажам на 10%, увеличить средний заказ по постоянным клиентам на 20% и т.д.). Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных действий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать. Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала, другими словами ни один из сотрудников компании не работает на достижение данной цели, таким образом, она и остается нереализованной.
  • Процедура разработки целей для сотрудника представляет собой процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные сложности и прорабатываются способы их преодоления.
  • Персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов между собой, цели управлений между собой). Задача согласования целей одного уровня иерархии – это задача того руководителя, которому подчиняется этот уровень. Руководитель, после разработки персональных целей своих подчиненных, обязан проверить, все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно, чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя.
  • Цели каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость. Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть другую цель. Так, например, цель «добиться повышения доли рынка до 10%» может вступать в противоречие с целью «добиться повышения рентабельности бизнеса до 15%» (цифры условны). Это наиболее очевидный пример, так как «повышение доли рынка» предполагает значительные инвестиции, что прямо ведет к снижению рентабельности в связи в увеличением расходов в краткосрочной перспективе. Но несогласованность целей может наблюдаться и на уровне целей рядовых исполнителей. Например, для отдела продаж примером такого противоречия может быть цель «увеличение объема продаж на 20% за счет привлечения новых клиентов» и одновременно «повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода». В принципе совмещение этих целей возможно, но до определенного предела, за которым уже не получится индивидуально подходить к каждому клиенту, если их поток очень велик.
  • Налаживается диалог начальник – подчиненный. В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности, и сформулировать единый подход к деятельности. В МВО обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога «начальник – подчиненный». Обсуждений ни слишком много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение начальник – подчиненный сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация, когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения могут быть инициативой как начальника (излишний контроль и «дергание»), так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или излишней мнительности).
  • Цели представляют собой и критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации. Здесь мы вплотную подходим к вопросам управления персоналом. Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение/не достижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника. Подробнее вопрос мотивации мы рассмотрим чуть ниже.
Польза MBO для HR-департаментов.

Очень часто работа департаментов управления персоналом в компаниях, где нет управления по целям или другого инструмента стратегического планирования, напоминает латание дыр: менеджеры по персоналу «хватаются за все» - стараются одновременно заниматься подбором, обучением, оценкой, стимулированием, разработкой кадровой документации и корпоративной культурой, при этом каждая из этих задач воспринимается как отдельный проект, общей политики управления персоналом нет, приоритеты не расставлены. И получается, что под давлением функциональных менеджеров, заказывающих себе дополнительный персонал, штат неконтролируемо раздувается, обучение все больше напоминает развлечение, оценка персонала носит формальный характер, поскольку критерии оценки «берутся с потолка», в стимулировании используются стандартные схемы, подсмотренные у конкурентов, заработная плата назначается исходя только из «требований рынка» (читай – аппетитов сотрудников») без учета возможностей компании, корпоративная культура сводится к боулинговым турнирам, сроки выполнения работ в управлении персоналом постоянно срываются, потому что нельзя объять необъятное, а директор по персоналу превращается в «шута горохового» который «мешает людям работать». Картина безрадостная.

В лучшем случае, когда HR-директор сильный и опытный специалист, он способен выстроить в подобной компании стройный и внутренне согласованный бизнес-процесс работы в своем подразделении, но сама «идеальная» система управления персоналом будет работать в серьезном отрыве от реальных – текущих и стратегических – нужд компании, поскольку без четкой и ясной постановки целей и без грамотного планирования работа всегда будет форс-мажорной, всегда будут появляться новые стихийные «требования среды».

Система управления по целям дает HR столь необходимую им канву и позволяет выстроить свою работу так, чтобы она действительно приносила пользу компании. Так, если в целях компании стоит увеличение доли рынка на 5%, то директор по персоналу, поняв, как коммерческий директор видит реализацию этой цели (за счет интенсификации рекламы, за счет упора на прямые продажи или путем заключения крупных контрактов со стратегическими партнерами), может оценить, достаточна ли квалификация имеющихся сотрудников для выполнения поставленной цели, что в данном случае будет выгоднее – обучить их или набрать дополнительный персонал, если набирать – то сколько и в какие подразделения. Становятся понятны критерии подбора и оценки персонала, можно расставлять акценты в адаптации (ориентироваться на качество подготовки новичков или на скорость, например) и так далее. Становится также понятно, какие специалисты и в каком количестве требуются в самом департаменте по управлению персоналом, какие краткосрочные проектные задачи выгоднее отдать на аутсорсинг. В общем, жизнь налаживается и работа становится а) целесообразной в буквальном смысле, б) планомерной, в) эффективной. Вследствие этого повышается статус службы персонала, как важного и полезного помощника основных подразделений и стратегического партнера первого лица компании.

Вторым важным преимуществом МВО для HR-ов является разделение обязанностей по управлению персоналом с линейными руководителями: обычная ситуация «перепихивания» ответственности в этом случае решается просто. За непосредственным руководителем остается оперативное управление: постановка задач и согласование целей, контроль выполнения поручений, оперативные информирование (на совещаниях), оценка (ежемесячная при начислении заработной платы) и мотивирование сотрудников (похвала, внушения, личный пример) и т.п. Специалистам по управлению персоналом отводится макро-уровень: разработка и внедрение и поддержание основных систем управления персоналом (планирование численности, подбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование, высвобождение персонала) и общекорпоративные проекты по управлению персоналом – издание корпоративной газеты, организация корпоративных праздников, организация выбора и награждения лучших работников и т.д.

МВО как основа для системы мотивации

Третье существенное преимущество управления по целям состоит в том, что оно является отличной базой для построения систем стимулирования для руководителей и сотрудников вспомогательных служб (в том числе и сотрудников HR-департамента). Разрабатываемые цели и планы предоставляют нам критерии для оценки деятельности таких сотрудников.

Собственно отсутствие адекватного инструмента для измерения результатов труда всегда являлось препятствием для построения мотивирующих систем оплаты труда офисного персонала: тогда как в продажах существует объем продаж, количество привлеченных клиентов, объем заказа, в производстве есть объем выработки, нормы выработки и процент брака, для офисных сотрудников долгое время никаких объективных или объективизированных критериев оценки их работы подобрать не могли. В результате заработная плата состояла из оклада и редких премий, начисляемых не понятно как и не известно за что.

Внедрение системы управления по целям позволяет в корне изменить ситуацию. Когда у каждого сотрудника есть сформулированные текущие цели и планы работы, в конце месяца мы можем оценивать

  • степень выполнения этого плана и достижение поставленных целей,
  • соблюдение сотрудником сроков выполнения каждого запланированного дела.

Более того, эта оценка может быть количественной – мы можем перевести экспертные оценки руководителя в баллы.

Качество же работы, которое всегда всплывает как критерий оценки при построении систем стимулировании офисных сотрудников, мы также можем оценивать более объективно, если рассматривать в виде показателя качества работы наличие и тяжесть (единичные без последствий, регулярные без последствий, единичные с последствиями) ошибок, допущенных исполнителем. Так, например, единичные ошибки без последствий могут не депремироваться, при этом регулярные ошибки без последствий при нарушении правил корпоративного поведения могут подлежать депремированию в размере от 5 до 20%, аналогичные ошибки в нарушении рабочих процедур могут привести к снижению премии на 3 - 50%, а допущение ошибок с последствиями – вести к депремированию от 20% до полного лишения премии.

Разумеется, все эти критерии оценки должны быть известны сотрудникам, чтобы они понимали, каким образом оценивается их работа, что важно для руководства и каким образом они могут улучшить свои показатели.

Пример распределения премии между сотрудниками административного отдела в рамках МВО.

Премиальный фонд (ПФ) отдела определяется как процент от выручки компании, который потом распределяется руководителем на основании балльной оценки работы сотрудников их непосредственным руководителем. При переведении набранных сотрудниками баллов в проценты от премиального фонда (ПФ) мы исходим из того, что максимальное суммарное количество баллов, которое может быть набрано сотрудниками в данном примере, равно 120 баллам. В случае, если сотрудники набрали 120 баллов, то распределяется 100% премиального фонда, то есть каждый получает максимальную премию. В случае, если сотрудники допустили недочеты, недобрали баллы, их премия рассчитывается следующим образом:

Личный % от премиального фонда = набранный балл / (максимальный суммарный балл отдела/100%)

Премия= премиальный фонд х личный % от премиального фонда

Остатки премиального фонда удерживаются и учитываются как экономия бюджета.

Таблица балльной оценки сотрудников при распределении ежемесячной премии

Критерий

Иванова, менеджер по договорной работе

Петрова,
менеджер по закупкам

Смирнова,

Менеджер по таможенному оформлению

Кузнецова, офис-менеджер

Достижение поставленных целей

 

9

8

5

5

Степень выполнения плана

7

7

8

10

Выполнение намеченных сроков.

10

6

8

3

Итого (баллы)

26

21

21

18

Итого, % от ПФ

21,6

17,5

17,5

15

Премия $ (до депремирования)

324

262,5

262,5

225

Депремирование (ошибки) - % от премии

5

-

15

-

Премия окончат. расчет.

307,8

262,5

223,13

225

Роль МВО в управлении корпоративной культурой.

Управление корпоративной культурой – пожалуй, самая слабоструктурированная и запутанная часть в HR. Поэтому внедрение управление по целям, структурирующее деятельность компании, существенно упрощает для HR-менеджера эту работу. Зная основные цели компании, специалист по управлению персоналом может выстроить осознанную программу корректировки корпоративной культуры, не ограничивающуюся веревочными курсами по командообразованию, но, включая все инструменты воздействия на корпоративную культуру, в частности и те, которые традиционно считаются штатными инструментами управления персоналом, мало относящимися к корпоративной культуре.

Так, если целью компании является повышение прозрачности и управляемости, то в преломлении к корпоративной культуре эта цель преобразуется в задачи по повышению управленческой культуры и культуры исполнения. А значит, помимо возможно необходимой оптимизации организационной структуры компании, могут требоваться:

  • исследование удовлетворенности трудом сотрудников предприятия, которое позволит выявить существующие резервы в системе управления (например, недостаточное информирование сотрудниках об успехах и трудностях в работе предприятия, о направлении развития компании),
  • обучение по управлению для менеджеров разных уровней,
  • создание и внедрение кодекса корпоративного поведения,
  • разработка и внедрение системы стимулирования, с акцентом на поощрение высокой исполнительской дисциплины,
  • обучение по культуре исполнения для рядовых сотрудников (на основе кодекса),
  • в номинации награждения на корпоративных праздниках добавятся лучший руководитель и лучший исполнитель,
  • создание корпоративной газеты, в которой бы освещались новости компании, публиковались бы интервью с руководителями и краткие заметки о примерах высокой управленческой или исполнительской культуры сотрудников компании и т.д.

Таким образом, корпоративная культура плавно встраивается в систему управления персоналом и управления компанией, и перестает быть «модной игрушкой», которой начинают заниматься только потому, что «у всех передовых компаний это есть».

Иными словами, система управления по целям является замечательным каркасом, который позволяет выстроить стройную систему управления персоналом, работающую на благо компании, а не функционирующую в «автономном режиме».

К последствиям могут относиться потеря качества продукта (брак, необходимость значительных доработок), ошибки в отчетной и финансовой документации и отгрузке и т.п., выполнение двойной работы (необходимость перепроверки), прямые материальные потери и порча имущества, потеря клиента или конфликт с ним, ущерб имиджу компании и т.п.

ПФ – премиальный фонд, в данном примере он составляет $1500.

 

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru