english version карта сайта обратная связь

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ДЛЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
Скриптунова Е.А, Сурков О.В.
"Справочник по управлению персоналом", №11, ноябрь 2004

Традиционно менеджеры по персоналу стараются избегать любых вопросов связанных с финансами, предпочитая точному расчету тонкую сферу человеческих взаимоотношений. И не удивительно, ведь многие HR -специалисты – люди с гуманитарным (чаще всего психологическим) образованием. Но постепенно российская бизнес-реальность развивается в направлении тотального учета и контроля, в наиболее продвинутых компаниях внедряется управленческий учет и менеджеры по персоналу тоже ставятся перед необходимостью планировать, учитывать и анализировать свои расходы. Задача это, не сказать, что непосильная, однако настолько далекая от привычного круга деятельности HR –специалистов, что вызывает у них порой панический ужас. Однако же не зря говорят, что не так страшен черт, как его малюют. В данной статье мы попробуем разобраться, что же такое бюджетирование в сфере управления персоналом, с чего нужно начинать несведущему в экономике специалисту, как построить данную работу и не выглядеть белой вороной в компании, где уже все подразделения прекрасно работают по бюджетам.

Начнем сначала и разберемся, что же такое бюджетирование.

Бюджетирование – это система управления финансами предприятия, в основу которой положена работа на основе бюджетов.

Процесс бюджетирования состоит из трех основных этапов:

1. Составление бюджета или планирование доходов и расходов

В рамках данной статьи мы остановимся только на расходах службы персонала, хотя уже появляются организации, которые и службе персонала ставят задачу зарабатывать деньги для компании. Например, ГК «Жилищный капитал» выделил службу персонала в отдельное предприятие «Центр кадровых технологий ЖК-развитие», которое оказывает услуги не только собственному холдингу, но и сторонним организациям. Однако таких компаний пока еще очень немного, и для большинства российских предприятий задачей первостепенной важности для обслуживающих подразделений (к коим относится служба персонала) является все-таки налаживание учета, контроля и планирования расходов.

2. Исполнение бюджета, т.е. учет и контроль за расходованием средств.
3. Анализ исполнения бюджета.

Бюджетирование неразрывно связано с планированием, по сути, это то же планирование, только планирование с учетом финансов. Бюджетирование в организациях бывает нескольких видов. Полное бюджетирование предусматривает, что учитываются все доходы и расходы, включая взаимоотношения между подразделениями компании. При таком бюджетировании все подразделения имеют собственный расчетный счет или его аналог, в собственном расчетном учреждении (внутренний банк), и ведут свою деятельность практически как самостоятельные организации. Например, такой принцип бюджетирования используется в компании «МИАН». Это очень дисциплинирует руководителей подразделений и повышает их уровень ответственности, однако предъявляет очень высокие требования к уровню профессионализма. Причем если организация переходит на полное бюджетирование, ей необходимо привлекать в качестве руководителей только финансово грамотных сотрудников, либо проводить специальное дополнительное обучение. И то и другое затратно, и далеко не все компании могут себе это позволить. Кроме того, у такого подхода существует и ряд ограничений. Например, процесс полного бюджетирования занимает довольно много времени и не всегда выгоды его применения очевидны. Так, если бюджеты утверждаются и подшиваются в папки и далее с ними не происходит никакой работы, то и смысл их использования сомнителен. А такое иногда бывает – бюджет составляется и про него забывают, никто не проверяет, выполнен он или нет, никто не анализирует, на что реально были потрачены средства, в какой пропорции, какова динамика тех или иных расходов.

Большинство организаций, внедривших систему бюджетирования, используют тот или иной упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы.

Рассмотрим по порядку все три этапа бюджетирования для упрощенного варианта.

Составление бюджета

Составление бюджета начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. Идеально, если в компании принято управление по целям. В таком случае, определяются те ресурсы, которые нужны для реализации поставленных целей. Наличие четких целей и планов значительно упрощает процесс бюджетирования.

Для начала составляется перечень задач и функциональных блоков, которые должны выполняться на постоянной основе. По каждому функциональному блоку прописываются стандартные расходы (см. таблицу 1)

Таблица 1 Основные (типичные) расходы службы персонала

Такая таблица может быть своего рода «шпаргалкой», по которой проверяют, все ли учтено в бюджете.

В любом случае составление бюджета должно начинаться с составление плана (на основе целей или другим способом). Выполнение каждого пункта плана требует определенных ресурсов, в том числе и финансовых.

Планирование удобнее всего осуществлять в табличной форме. Например, можно использовать следующую форму планов.

Таблица 2. Форма плана

При такой форме планирования под каждое запланированное мероприятие просчитываются необходимые затраты, соответственно перевести такой план в бюджет не представляет особого труда.

Конечно, составление такого плана требует дополнительных трудозатрат, так как необходимо не только определить каким образом будет реализовано то или иное мероприятие, но и оценить его стоимость. Для этого нужно проделать дополнительную работу по анализу цен на необходимые товары и услуги.

В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего выбирают год и квартал, однако возможны и другие варианты, например, год, полугодие, месяц; или год и месяц. В любом случае обязательно составление годового плана и бюджета. Также нежелательно в качестве периода планирования и бюджетирования выбирать период меньше месяца.

В качестве примера приводим План работы службы персонала компании среднего размера на 3 квартал 2004 года (сокращенная форма, без сроков и ответственных), на основе которого довольно просто составить бюджет.

Таблица 3. План работы службы персонала на 3 квартал 2004 года (пример).

Кроме того, помимо расходов, необходимых для выполнения плана, у службы персонала могут быть дополнительные расходы, которые также включаются в бюджет. Например, прочие расходы, приведенные в таблице 4

Таблица 4. Расходы на функционирование службы персонала.

В приведенном примере в бюджете службы персонала учтена только заработная плата сотрудников самой службы персонала. Это один из возможных подходов. Другой состоит в том, что в бюджете службы персонала учитываются расходы по зарплате всего персонала компании. То есть зарплату учитывают либо в бюджете каждого подразделения, либо в бюджете службы персонала. Первый вариант более предпочтителен, так как стимулирует руководителей подразделений поддерживать оптимальный ФЗП и не раздувать штат.

Также удобно составить для себя таблицу расходов, которые регулярно повторяются из месяца в месяц

Таблица 5. Пример таблицы регулярных расходов

Планирование выплат персоналу должно основываться на планах компании. Основной документ для этих целей штатное расписание, а также перспективный план развития компании, на основе которого делается расчет о планируемой численности персонала. Очевидно, что если компания запланировала, например, создание нового отдела привлечения клиентов, то и фонд оплаты труда сотрудников нового отдела также должен быть учтен, даже в том случае, если изменения в штатное расписание пока не внесены.

Функциональные бюджеты

Помимо бюджетов подразделений, в компании могут использоваться бюджеты по различным направлениям, например, бюджет на продвижение, рекламный бюджет, бюджет на обучение, бюджет на модернизацию оборудования. Такие бюджеты составляются на основе целей и стратегии компании обычно на год, и уже потом включаются в бюджеты подразделений.

Рассмотрим процедуру составления функционального бюджета на примере бюджета на обучение персонала.

Общая процедура составления бюджета на обучение состоит в следующем:

1. Определение (уточнение, прояснение) целей и стратегии компании на год.
2. Выявление персональных «разрывов» сотрудников, т.е. чего именно (каких знаний, умений, качеств) им не хватает для реализации поставленных целей.
3. Группировка «разрывов» , выявление наиболее общих проблемных зон, определение направлений массового обучения.
4. Составление персональных планов обучения сотрудников.
5. Сведение всех обучающих мероприятий в единый план.
6. Составление сметы затрат на реализацию данного плана.

Пример. Производственная компания среднего размера поставила перед собой цель повышения объема продаж в 1,5 раза за счет активизации продаж (для упрощения примера рассмотрим только одну цель компании).

Новая стратегия компании, исходя из данной цели, состоит в повышении открытости компании.

Данная цель и стратегия может быть достигнута посредством решения следующих задач:

• повышение известности компании в 2 раза за счет большего информирования клиентов, партнеров и общественности о деятельности компании
• укрепление имиджа надежной и клиентоориентированной компании, сокращение в 2 раза претензий клиентов
• развитие прямых продаж, доведение доли прямых продаж в структуре доходов компании до 40%.

Анализ текущего состояния компании показывает, что для реализации этих задач в настоящий момент персонал компании обладает недостаточной квалификацией. Практически весь персонал коммерческого подразделения нуждается в совершенствовании навыков продаж, а также в формировании установки на активные продажи. Большинство сотрудников пока не готовы активно предлагать продукцию компании и больше ориентированы на прием заказов. Кроме того, все сотрудники отдела рекламы и PR , который отвечает за выполнение задачи укрепления имиджа и повышения известности компании, нуждаются в знаниях по построению бренда.

Это наиболее общие «узкие места», которые необходимо разрешить для большинства сотрудников коммерческого подразделения. Следовательно, необходимо запланировать тренинги продаж для всех сотрудников и тренинг по построению бренда для сотрудников отдела рекламы и PR .

Кроме этого, отдельные «разрывы» в сфере управления есть у начальника отдела по привлечению клиентов. Он владеет далеко не всеми инструментами управления, испытывает трудности в организации планирования и контроля. Для него можно запланировать посещение открытого тренинга по навыкам управления и проведения индивидуального управленческого коучинга с внешними консультантами. Также для реализации стратегии прямых продаж, коммерческому директору будет необходимо пройти краткосрочное обучение по стратегическому маркетингу и оптимизации системы сбыта. Для этих целей подойдут вечерние 3-х недельные курсы повышения квалификации в одном из экономических вузов.

Исходя из целей компании и текущего уровня персонала, вырабатываются цели обучения:

• сформировать у персонала установку на активные продажи
• «отточить» навыки продаж персонала
• дать представление персоналу о понятии клиентоориентированности и ее практических проявлениях, снизить вероятность проявления неклиенториентированного поведения
• дать представление о понятии имиджа компании, внушить, что работа каждого сотрудника влияет на имидж компании
• научить основным правилам построения бренда
• повысить уровень управленческой компетенции руководителей

Далее важно понять, что более приоритетно, а также определить в какой последовательности лучше организовать обучение. В нашем случае, можно начать с тренинга продаж для всех сотрудников. Параллельно направить на обучение коммерческого директора. После этого провести обучение начальника отдела по привлечению клиентов. Далее организовать обучение по построению бренда. В завершении организовать второй этап по обучению навыкам продаж.

Так как некоторые виды обучения позволяют решить сразу несколько задач обучения (например, тренинг продаж позволяет и сформировать активную позицию в области продаж, и дать представление о клиентоориентированности), то цели обучения лучше вынести за рамки таблицы и перечислить списком перед таблицей плана.

Таким образом, после анализа ситуации, мы можем составить план и смету обучения на год.

Таблица 6. Пример Плана и бюджета обучения компании на 2005 год

При составлении плана важно учесть сроки реализации поставленных целей компанией в целом и планы работы других подразделений. Например, если рекламная компания запланирована на июнь – июль, то тренинг по построению бренда не должен быть в сентябре.

Утверждение бюджета

Очень редко первоначальный бюджет принимается, что называется в первом чтении. Обычно, после того, как служба персонала подготовила бюджет на основе своих планов и сдала его в финансовую службу, происходит процедура согласования. Чаще всего бюджет подвергается секвестированию, кроме того, бывает необходимость обосновать те или иные суммы заложенные в бюджет. Например, в «Альфа-банке», все суммы бюджета более 10000 долларов требуют обязательного проведения тендера. Это обоснованно, так как не секрет, что рынок у нас пока недостаточно унифицирован и одни и те же услуги или товары (что реже) можно приобрести за разные деньги. Это порождает возможность откатов и недобросовестного расходования средств компании. Поэтому обычно финансовая служба очень внимательно рассматривает каждую статью расходов и требует приложить к бюджету прайс-листы, коммерческие предложения и другие подтверждающие документы. После нескольких этапов согласований, бюджет утверждается первым лицом компании, после чего приобретает силу внутреннего закона компании. Далее подразделение может осуществлять траты без дополнительных согласований в рамках утвержденного бюджета.

Исполнение бюджета

Но составить бюджет – это еще полдела. Не менее важно его исполнить (то есть не допустить перерасхода), а также проанализировать результаты и сделать выводы на будущее.

Исполнение бюджета заключается, прежде всего, в строгом учете расходования средств и контроле за соблюдением бюджета. Для соблюдения исполнения бюджета очень удобно составлять сметы на каждое мероприятие, тогда вероятность перерасхода снижается. Обычно учетом затрат занимается финансовая подразделение, но и другим подразделениям, в частности службе персонала, также необходимо вести учет своих затрат. Такая работа дисциплинирует и не дает возможность «забыть» выполнить какое-либо мероприятие.

Один из важных вопросов исполнения бюджета состоит в том, переносить или нет неизрасходованные суммы на новый период. К данному вопросу лучше подходить индивидуально, в любом случае, если вы по каким-то причинам не выполнили какой-то пункт плана и соответственно не израсходовали определенную сумму, вам стоит подготовиться к необходимости обосновать такую ситуацию. Лучше не затягивать разговор с руководителем до момента подведения итогов за период, а заранее переговорить о возможности возникновения такой ситуации.

С другой стороны, неисполнение бюджета может говорить вовсе не о плохой работе подразделения, а о его рачительном отношении к средствам компании. Если удалось сэкономить, выполнив план «меньшей ценой», руководство будет вам только благодарно. Тем более, что «на персонале» действительно можно много сэкономить. Известно, что расходы на персонал составляют значимую долю всех издержек компании. Доля заработной платы в себестоимости продукции колеблется в зависимости от отрасли в пределах от 3-5% для тяжелого машиностроения, металлургии и других фондоемких производств (т.е. производств требующих использование очень дорогого оборудования и производственных мощностей) до 25 - 30% для сферы услуг, т.е. организаций с трудоемким производством, где оборудование дешево или его немного, зато требуется дорогой персонал высокой квалификации. Поэтому, чем больше доля расходов на персоналах в структуре расходов, тем больше есть возможностей для экономии.

Анализ исполнения бюджета.

В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководителям других подразделений тоже неплохо иметь общее представление об этом процессе. В частности этот вопрос очень важен, если перед вами стоит задача экономии. Прежде чем вносить свои предложения по поводу источников экономии на вашем бюджете, важно понять каково состояние дел сейчас. Необходимо понять структуру расходов на персонал, для этого все издержки нужно классифицировать. Универсальной классификации не существует и каждое предприятие может составить собственную классификацию, однако часть затрат стандартна для всех организаций. Это:

• фонд заработной платы
• компенсации
• социальные выплаты
• обучение
• проведение корпоративных мероприятий
• подарки сотрудникам

Кроме собственно распределения всех затрат по статьям для целей анализа очень важно проследить, какова динамика у каждой статьи. Так, можно считать негативной тенденцию постоянного увеличения фонда заработной платы на фоне стабильного или снижающегося объема продаж. Очень важно, чтобы темпы роста заработной платы не превышали темпы роста доходов компании, иначе рано или поздно компания сама себя «съест». Также можно считать негативной тенденцию к постоянному снижению расходов на мотивацию (в том числе нематериальную) на фоне растущей текучести кадров, или тенденцию снижения расходов на обучение персонала на фоне роста количества претензий клиентов. То есть при анализе важно не только выявить определенные закономерности в развитии компании, но и понять их взаимосвязи между собой.

Итак, мы рассмотрели процесс бюджетирования для службы персонала. Бюджетирование представляет собой универсальный и многоплановый инструмент управления. Необходимость составления бюджета приводит к тому, что руководитель должен так или иначе планировать свою деятельность, а необходимость отчитаться об исполнении бюджета приводит к необходимости не только составить отчет о проделанной работе, но и наладить финансовую дисциплину, не допускать неучтенных трат. Поэтому, использование бюджетирования неизбежно ведет к повышению планомерности деятельности. Кроме того, руководителю компании бюджеты подразделений позволяют понять общую структуру расходов компании, выявить резервы сокращения издержек, соотнести приносимую подразделением пользу с его расходами. Ведь по большому счету, эффективность любого подразделения определяется как отношение его расходов к той пользе, которую оно приносит. И если подразделение добивается серьезных результатов даже при ограниченном бюджете, то это говорит, прежде всего, о профессионализме его сотрудников.

Под «разрывом» мы понимаем несоответствие уровня знаний, навыков и/или качеств и установок сотрудника тем требованиям, которые предъявляет ему должность и текущие цели и задачи компании, подразделения.