О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИ Послать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

МОТИВАЦИЯ «МОЛОДЫХ ГЕНИЕВ»
Сергеева Е.С.
Секретарь-референт №11 (47) ноябрь 2006

Управление персоналом в организациях всегда являлось и является одним из центральных вопросов успешного существования компаний. И одним из факторов, говорящих о жизнеспособности сложившейся системы, является ее способность привлечь и удержать наиболее ценных сотрудников. Но, как ни странно, даже самая грамотная и проверенная система сегодня находит свое опровержение в лице молодых и одаренных людей. Наверное, уже не найдется предприятия, не столкнувшегося с проблемой управления этим новым феноменом, который в данной статье мы обозначим, как проблему мотивации юных гениев. На самом деле, тот факт, что управление персоналом встречается с данной проблемой, вовсе не говорит о несовершенстве самой системы, просто, по ряду причин, стандартные схемы мотивации персонала просто противопоказаны юным гениям. Применение их не только не мотивирует, но и зачастую имеет абсолютно противоположный эффект. В то же время, несмотря на все сложности, иногда приводящие к полному отказу от сотрудничества с юными гениями, нам известны множественные примеры их успешной работы в различных структурах. В первую очередь нам предстоит выяснить, какие же инструменты мотивации являются стандартными и почему они не работают на юных гениев. Основным вопросом данной статьи будут являются отличия этих молодцов от всех остальных сотрудников. И только рассмотрев вышеперечисленные пункты, мы определим, как работать с данной категорией сотрудников.

Начнем мы с первого и центрального вопроса всего нашего разговора, вопроса места и роли мотивации в системе управления компанией. . С одной стороны, мотивация – это процесс внутреннего побуждения человека к достижению некоторых личных или общественных целей, с другой стороны, это внешнее воздействие, направленное на формирование трудового поведения, способствующего достижению целей компании. Иногда данное воздействие хаотично, а иногда приведено к своду правил, где описывается за какие конкретно действия и результаты сотрудник может получать определенные блага. Эти правила составляют систему мотивации персонала на предприятиях. И в первом и во втором случае одним из центральных является понятие потребности, как ощущение нехватки чего-либо. Потребность является внутренней основой для формирования мотива. И хотя она зачастую скрыта от нашего взгляда за огромным количеством взаимосвязей, ее роль в формировании мотивации очень велика. Например, мотив получения материальных благ может быть обусловлен, как потребностью в жизнеобеспечении, так и потребностью в принадлежности к некоторому обществу. Но именно потребность будет определять направление деятельности и усилия, которые человек готов приложить для достижения результата. Таким образом, мотив трудовой деятельности есть непосредственное побуждение человека к трудовым действиям, направленным на удовлетворение внутренней потребности. Мотив формируется при таком положении вещей, когда работа представляет собой основную, если не единственную, возможность получения блага.

Существует большое количество мотивов, различных по своей ориентации, но, зачастую, наша деятельность направляется лишь несколькими, составляющими мотивационное ядро личности. В него входят самые сильные или актуальные мотивы. Данное образование динамично и имеет разную структуру, в зависимости от ситуации, в которой мы находимся, а так же личностным качествам человека. Например, сильная мотивация сотрудника на достижение цели может направлять всю его трудовую деятельность. Но если он попадает в ситуацию сильного конфликта, например разговор с руководством на повышенных тонах, актуальным становиться мотив надежности или стабильности, основой которого служит потребность в безопасности. В силу вступают механизмы защиты, и деятельность меняет свое направление. Актуальные мотивы могут способствовать или мешать достижению результата трудовой деятельности, но они также могут изменять свою силу посредством внешнего воздействия.

Возможность создания таких условий, при которых мотивы деятельности сотрудника способствовали бы его эффективной трудовой деятельности, является основой для создания систем мотивации на предприятиях. Но, поскольку, предприятия не всегда имеют возможность индивидуального подхода к каждому сотруднику, наиболее целесообразным представляется создание некоторой универсальной системы, соответствующей мотивационному профилю определенного типа людей. Такие системы строятся на одном или двух, наиболее «популярных» мотивах и определяет среду, в которой данный мотив развивается и способствует достижению желаемого результата. Иногда, система не подходит человеку, в виду его индивидуальных особенностей. Чаще всего это выясняется еще на этапе собеседования, а иногда и при подаче заявления об уходе. В данном случае, на протяжении всей трудовой деятельности человек демотивирован, то есть эмоционально негативно воспринимает трудовую деятельность. Это происходит по причине того, что актуальные мотивы никак не подкрепляются, а перестроиться на другие ему очень трудно. Например, сотруднику, с сильной мотивацией на достижение цели, будет достаточно тяжело ужиться в коллективе, основой мотивации которого являются межличностные связи. Он будет чувствовать себя чужим, может испытывать дискомфорт оттого, что его личные достижения являются лишь частью общего результата. Такой сотрудник будет добиваться более внимательного отношения к себе, а коллективу это не понравится. При таком положении вещей могут возникнуть противоречия и конфликты.

Все существующие системы мотивации можно классифицировать на четыре типа, соответственно самым сильным мотивам, отражающим трудовую деятельность: мотивам достижения цели, мотивам надежности, стабильности, социальным мотивам (или мотивам межличностного взаимодействия) и мотивам творчества. Ориентировочно разделим все компании на красные, синие, зеленые и желтые, соответственно.

Тип

 

Актуальный мотив.

Характер компании

Отличительные черты и инструменты мотивации

Красные

 

Мотив достижения цели

Компании лидеров (Крупные мировые компании, Пр. Microsoft ) Постоянная работа на результат

Основой мотивации труда служит поощрение личных достижений и лидерства. Создание ситуации соперничества внутри и статуса принадлежности к «лучшим», постановка сложных задач, работа по целям.

Синие

 

Мотив надежности, стабильности

Компании системы (Государственные Организации, Предприятия военной отрасли) «Постоянство- признак мастерства»

Создание четкой структуры, правил поведения. Действия в соответствии с инструкцией. Поощрение последовательности, авторитет руководства.

Зеленые

 

Социальные мотивы

Компании – семьи (Средние предприятия, компании сферы обслуживания) Групповая направленность

Работа в команде, тесные личные взаимосвязи, коллективизм. Поощрение «Мы все молодцы!» Общая цель

Желтые

 

Мотив творчества

Компании единства индивидуалистов. (Инновационные компании, реклама, дизайн)

Возможность развиваться, отсутствие границ и рамок, свобода действия, гибкий рабочий график.

Поощрение индивидуальности.

 

И хотя данные системы являются проверенными и типичными, их влияние на мотивацию юного гения неоднозначно. Наиболее удачными, с этой точки зрения, являются красные компании. Здесь, работа с молодыми гениями наиболее успешна. Они легко «врастают» в компанию, хорошо справляются с задачей, заинтересованы в результате. В красных компаниях они легче всего находят единомышленников и становятся хранителями корпоративной культуры. В таких компаниях мотивация юных гениев наиболее высока, они вовлечены в трудовую деятельность и чаще всего удовлетворены ей.

Более сложными являются для них компании желтого типа, коллектив индивидуальностей. Иногда в таких компаниях работают люди совершенно разной направленности и, с точки зрения юного гения, они не способны оценить по достоинству его талант. На самом деле, люди просто не заинтересованы в нем, так как заняты собственными идеями. Чаще всего во главе таких компаний стоят гуру, до которых юный гений быстро дорастает, или, иногда, идеализируя его, разочаровывается. Такие компании просто надоедают юному гению. Он теряет мотивацию работы именно в данной компании. Внутреннее разочарование и недовольство провоцируют конфликты, что вызывает демотивацию деятельности в целом. Компания же, стремится удержать ценного креативного сотрудника, потакая его прихотям, т.е. подкрепляя состояние недовольства. До тех пор, пока противоречия станут неразрешимыми. Надо сказать, что такие ошибочные методы используют многие компании, не зависимо от существующей системы мотивации.

Основной причиной спада мотивации юного гения в компаниях системы, является невозможность проявить себя. Созданные такой системой границы действий, не позволяет его гениальности реализоваться. Часто, юношеский максимализм, мешает ему принять правила и уклады системы. Или, оценивая его креативные идеи и действия, как эффективные, нужные и полезные система продолжает работать так, как работала. В таком случае перед юным гением встает вопрос, кому вообще нужна его работа. Ощущение бесполезности сводит на нет мотивацию трудовой деятельности.

В зеленых компаниях-семьях юному гению работать наиболее тяжело. Во-первых, он индивидуалист и не терпит уравниловки. Во-вторых, он не всегда настроен на межличностные отношения и допускает грубые ошибки, чем может быстро нажить себе недоброжелателей. Такое отношение в скором времени распространяется внутри сплоченной компании. В-третьих, ему не хватает элемента соревнования, его результаты не сравниваются с остальными. Все это в совокупности дает спад его заинтересованности в достижении общего результата. И даже при условии высокого уровня мотивации, его действия будут просто неэффективными.

Вопрос мотивации юных гениев становиться еще более актуальным в связи с тенденцией омоложения высшего состава управления в организациях. Многие компании получили возможность принимать на работу молодых высоко квалифицированных сотрудников с опытом работы, хорошим образованием и реальными достижениями, но управление данной категорией предстает перед ними сложной задачей. Для определения инструментов, работающих на мотивацию юных гениев, нам, в первую очередь, необходимо определить их характерные особенности. Для этого нам предстоит выяснить, в чем собственно заключается гениальность и как она проявляется в юношеском возрасте.

Выделить определенные черты гениальности с одной стороны достаточно просто, а с другой сложно. Пьер Клод Буаст, говорил, что «Успех часто бывает единственной видимой разницей между гением и безумием». Эти люди могут быть настойчивыми или мягкими, общительными или замкнутыми, агрессивными или спокойными. Важным является то, что они способны увидеть перспективу, стратегию, удерживая в голове все нюансы. «Гений – это зрение, схватывающее одним взглядом все пункты обширного горизонта» (Поль Анри Гольбах). В профессиональной сфере, это талантливые люди, обладающие способностями и задатками, необходимыми для достижения максимального результата. Трудовая деятельность необходима им, как реализация внутреннего потенциала.

Основной ценностью юных гениев является их способность находить уникальные решения для нестандартных задач. И если для большинства сотрудников трудовая деятельность является лишь одной из возможностей удовлетворить внутренние потребности, то для гениев она занимает центральное место, а затруднения, связанные с решением сложных нетипичных задач, лишь увеличивают мотивацию. Они искренне поглощены трудовой деятельностью и самореализацией, проявляют энтузиазм и заинтересованность.

Юность же накладывает свой отпечаток на гениальность и трудовую деятельность. Во-первых, возраст 20-25 лет, определенный Эриксоном, как возраст ранней зрелости символизирует выход человека во взрослую самостоятельную жизнь. В это время происходит его полное преодоление зависимости от родителей и сильно возрастает потребность в значимой трудовой деятельности. Классическая психология, определяя юность, указывает на напряженный период формирования нравственного сознания, выработку ценностных ориентаций и идеалов, устойчивого мировоззрения и гражданских качеств личности. В мировой культуре и истории с этим возрастом связывают время рассвета внутренних сил, время революционеров и, фанатично преданных идеалам, борцов и победителей. Преодоление зависимости от взрослых, ощущение полноты чувств и потребность в значимой деятельности приводят к развитию желания борьбы за идею и трепетного отношения к идеалам.

По отношению к трудовой деятельности мы можем говорить о шести основных отличиях юных гениев от остальных сотрудников:

  1. Отсутствие реального жизненного опыта
  2. Приверженность собственной позиции, идеализм
  3. Карьерный рост, как подтверждение успешности
  4. Потребность реализации внутренних способностей
  5. Амбициозность, высшие цели
  6. Не способность подстроиться под систему

Первым отличаем, является то, что в это время человек еще не обладает значительным жизненным опытом. В виду юного возраста, человек делает выводы на основе лишь 2-3 ситуаций, которые непосредственно наблюдал и принимает их за единственно возможные. В то же время на такую позицию накладывается стремление к идеализму, что способствует развитию «юношеского максимализма». Бороться с данным феноменом бессмысленно, но использовать столь сильную энергию в мирных целях просто необходимо.

Отсутствие авторитетов приводит к выработке собственной идеи. При этом его профессиональная успешность подтверждает правильность выбранной позиции. Это становиться причиной нетерпимости юных гениев к людям, чьи взгляды отличаются. Если такие противоречия возникают по отношению к руководству, мы можем наблюдать протестное поведение, несоблюдение общих правил и саботаж. Это является проявлением еще не сформированной взрослости, т.е., в некотором роде, возвращение в детство. И тогда реальную силу имеют «детские» методы.

Например, предприятие по производству и реализации кожгалантереи столкнулось с такой проблемой. Между молодым и талантливым начальником отдела продаж и одним оптовым покупателем завязались тесные отношения, вследствие чего, по усмотрению первого второму были предложены большие скидки постоянного клиента. Узнав об этом, руководство попросило молодого специалиста получше разобраться в ситуации, т.к. такие скидки они предоставляют только клиентам, работающим с ними более 5ти лет. В результате получился большой скандал. Молодой сотрудник все равно продал товар со скидкой, а руководству объяснил, что в праве сам принимать решения кому и какие скидки давать.

После первой беседы в кабинете директора молодой сотрудник согласился с мнением руководства, но дальнейшая его работа уже не была столь успешной, планы задерживались, клиенты ругались, весь отдел ходил, как на нервах. Но в один, не совсем удачный для руководства день молодой сотрудник «нарвался» на второй, более серьезный разговор. Жесткая непререкаемая речь, ультиматум «либо, Вы, уважаемый гений, работаете по-нашему, либо не работаете вообще», решительность в интонации уладили проблему. Несмотря на недовольство, мотивация юного гения повысилась, и работа снова стала эффективной.

Юные гении часто являются обладателями завышенной самооценки, им вообще свойственно это завышение и категоричность. В ряде случаев это способствует достижению успеха, а иногда приводит к чувству неудовлетворенности и потере жизненного ориентира.

Амбициозность толкает их вперед, однако юные гении быстро достигают того, над чем старшему поколению приходилось трудиться большую часть сознательной жизни. Предприятия становятся, в определенный момент, просто не способны поддержать дальнейшее развитие молодого гения. А он, в свою очередь, этих амбициозных целей достигает, а другие еще не успел построить. Ему необходима некоторая высокая цель.

Идея, будь она национальной или корпоративной, является необходимым условием, для формирования полноценной личности молодого человека. Возложенные на плечи юного гения ответственные и сложные задачи, без существования ориентира, могут приводить к различным внутренним конфликтам и расстройствам. Идея карьерного роста, или завоевания признания в профессиональной области не являются глобальными. Добившись своей цели за короткий промежуток времени, юный гений начинает сомневаться в ее истинности. «Если я смог за три года достичь того, к чему большинство людей идут всю жизнь, является ли эта цель достойной приложенных усилий?» Представьте себе ситуацию, что Вам выдалась возможность подняться на Эверест. Обладая хорошими физическими данными и загоревшись этой идеей, Вы стремительно всходите на гору, представляя себе этот путь нелегким и тернистым. Но, достигнув вершины и насладившись чувством победы, Вам в голову приходит мысль, что все произошло слишком быстро, и путь, казавшийся таким непростым, пройден без особых усилий? Так же, как и там, на вершине, молодой гений чувствует, что дальше идти некуда, а вниз еще не хочется. Он сделал слишком большие шаги, не успев насладиться и познать весь процесс. Проблема состоит в том, что на этой вершине он не может встретить человека, способного увлечь его новой идеей. Ему не с кем сравнить свои достижения внутри компании, у него нет достойных, сложных задач, решение которых требовало бы приложения усилий. На данном этапе мотивация снижается, хотя на первый взгляд внутренние потребности удовлетворены.

В такой ситуации проблему может решить сама постановка задачи. Создавая все условия для комфортной деятельности юного гения, убеждая его в том, что для него эта задача не будет сложной, мы допускаем ошибку. И наоборот, если даже достаточно легкую задачу мы представляем, как не такую уж простую, укажем на дополнительные трудности, т.е. представим задачу, как вызов, мы спровоцируем интерес гения и увеличим мотивацию.

Еще одной проблемой, с которой мы сталкиваемся в работе с юным гением, является его неформальность. Это качество проходит красной нитью через все стороны трудовой деятельности. Во-первых, это язык, на котором общается молодой человек. Он является носителем своей культуры и иногда сами термины, которые он использует, непонятны другим сотрудникам. Ему просто сложно донести идею до персонала, он рассуждает в своих категориях. Плюс гениальность, т.е. некоторая направленность на одну проблему. Если такой человек стоит на руководящей должности, это становится большой проблемой. Управление деятельностью других, формирование общего понимания и подхода просто не интересны юному гению. Даже если его собственная работа успешна, деятельность отдела в целом может разваливаться. В возрасте 20-25 лет человеку еще слишком интересны собственные достижения, он не познал себя на столько, что бы гордиться и ценить достижения других людей.

Во-вторых, сами идеи юного гения могут быть разноплановыми, т.е. они тяжело укладываются в структуру организации. Он работает, как бы кусками, замечая и улавливая те моменты, которые до этого были скрыты. Они играют большую роль в развитии компании, но, при этом, такие действия невозможно спланировать и прописать. Однако и юному гению тяжело справляться с инструкциями и текущими задачами организации. Возложить на него дополнительные обязанности, значит ввести в рамки, сковывающие его возможности.

При этом, используя модель Герцберга, мы можем сказать, что удовлетворение потребности карьерного роста и признания, для юных гениев, являются гигиеническими факторами, т.е. не определяющими, но необходимыми. Как, например, при выборе места работы материальное вознаграждение является первым, необходимым критерием оценки вакансий. Предприятия, предлагающие уровень заработной платы, ниже ожидаемого, заведомо считаются соискателем неподходящими. Но дальнейший выбор уже не будет зависеть от этого фактора и в силу вступают другие характеристики, такие, как соц. пакет, отдаленность от дома, график, возможность роста и т.д. Именно эти характеристики определяют окончательный выбор. Для юного гения его высокий статус внутри организации является необходимым фактором, он просто не согласиться на должность младшего помощника. Но высокое положение увеличивает мотивацию не значительно.

Выходом из сложившейся ситуации может служить выделение деятельности юного гения из структуры организации. Например, ему можно предложить должность директора по одному из «красивых» направлений деятельности организации, таких как развитие, продвижение, инновации. Это дает сразу два результата. Во-первых, перед ним встает необходимость личного взаимодействия с другими сотрудниками, не подчиненными. «Хочешь, что бы кто-либо что-либо для тебя сделал – найди подход». Во-вторых, это выводит его из системы, и уже и предприятие не зависит от его настроений, и он от рамок и дополнительной текущей работы. Он может свободно трудиться, принося пользу, но не мешая слаженной работе компании.

К тому же нам необходимо посмотреть реальности в глаза и сказать о том, что удержать юного гения в компании на долго – достаточно трудная и не всегда оправданная задача. В столь молодом возрасте, сотрудник лишь начинает свой путь, и, скорее всего, он отработает в компании, в лучшем случае, лет пять, после чего у него возникнет потребность попробовать себя в другой организации, на более высоком месте, или, если мы говорим о юном гении, открыть свое дело. Это естественно и не стоит отказываться от ценного сотрудника, просто предприятию нужно быть готовым к такому повороту событий. Правильное управление позволит юному гению сделать свой значимый вклад в развитие, а компании пережить это событие без потерь. Возможно, наиболее подходящей моделью работы для юного гения являются проекты, при непосредственном подчинении лишь первым лицам. Такая деятельность не возлагает на него долгосрочных перспектив, но позволяет раскрыть свой талант в полном масштабе.

Таким образом, мотивационные инструменты, работающие на юных гениев можно привести в систему из пяти составляющих.

Инструмент

Описание

1

Задача, как вызов

Для юного гения необходимо прочувствовать всю сложность и неоднозначность решения, лишь тогда он будет по-настоящему заинтересован и замотивирован на результат.

2

Работа вне системы

Необходимо выделить деятельность гения из работы всей организации, дать ему свободу самореализации.

3

Статус

Карьерный рост позволит юному гению чувствовать себя уверенно и комфортно, покажет, что в этой компании его ценят, а его деятельность важна.

4

Проектная работа

Предоставить возможность направить энергию в нужное русло, а предприятию уйти от возможных потерь.

5

Суровость, по необходимости

Как говорится в древней японской поговорке: « Справа – литература, слева – меч». В ситуациях, когда юный гений становиться неуправляемым, наказание – является стабилизирующим фактором.

 

Итак, подводя итоги, мы должны сказать о первой ошибке, допускаемой в области управления мотивацией юных гениев – ошибочном представлении о том, что молодых талантливых специалистов можно мотивировать так же, как и обычных сотрудников. Система мотивации должна включать в себя не только специфику их гениальности, но и особенности возраста.

Управление юными дарованиями возможно, просто необходимо понимать что с ними происходит. Учитывая лишь небольшой перечень особенностей данной категории сотрудников, можно добиться результата их работы, что, в свою очередь, дает возможность конкурентного преимущества. Привлечение молодых сотрудников позволяет предприятиям постоянно двигаться в своем развитии. А как говорилось в книге «Алиса в стране чудес: «Для того, что бы оставаться на месте, надо очень быстро бежать вперед».

 

 

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru