english version карта сайта обратная связь

КОГО ПРЕДПОЧЕСТЬ - ВЫПУСКНИКА МВА ИЛИ САМОУЧКУ С ОПЫТОМ? (МАСТЕРА СВОЕГО ДЕЛА)
Скриптунова Е.А. и Пустынникова Ю.М.
Офис-файл №84 ЯНВАРЬ 2006

Наша бизнес-жизнь год от года становится все цивилизованнее. В частности проявляется это в том, что руководителем теперь можно стать, не только десятилетиями поднимаясь по карьерной лестнице (в классическом варианте от рабочего до директора завода), но и получив специальное управленческое образование.

В России первые бизнес-школы стали появляться в середине-конце 90-х годов. Потребность в бизнес-образовании возникла гораздо раньше. Уже в конце 80-х первые предприниматели искали возможность получить хоть какие-то знания о том, как вести бизнес. Однако в те годы предпочтение отдавалось краткосрочным формам обучения. Особенно были популярны разнообразные «семинары на пароходах» проводимые западными тренерами и консультантами.

В последнее время российское бизнес-образование привлекает все большее количество людей. Уже даже сформировались основные типажи слушателей бизнес-школ, о которых мы поговорим чуть позже. Ведь в отличие от академического экономического образования, программы МВА имеют (или должны иметь) бОльшую практическую направленность и носить прикладной характер: обучение происходит в первую очередь в процессе разбора кейсов и обмена опытом между участниками программы. Другое дело, что в российских МВА-программах до сих пор чувствуется недостаток кейсов основанных на российском опыте и преподавателей-практиков.

Для слушателей МВА, как правило, первый вопрос это где проходить программу – у нас или на Западе, а второй – какую бизнес-школу предпочесть. На эту тему написано уже множество статей. Появился даже портал www .begin .ru , посвященный бизнес-образованию, на котором можно узнать про новые программы, посмотреть рейтинги бизнес-школ, пообщаться с выпускниками программ МВА и почерпнуть массу другой полезной информации. Поэтому этой темы мы сегодня касаться не будем. А вот на вопрос работодателей «Кого предпочесть: выпускника МВА или самоучку с опытом?» мы постараемся ответить. Хотя, как и для многих других вопросов, однозначного ответа здесь нет – все зависит от потребностей работодателя. Давайте для начала попробуем разобраться в том, какими бывают МВА и какими – «самоучки с опытом».

Вообще-то, учиться на МВА идут в основном люди трех типов. Первые – собственники компаний, у которых наконец-то появилось время и желание поучиться. Вторые – те, кто уже будучи руководителем, осознает, что нужно расширить и углубить свои знания в сфере управления и тем самым, возможно, повысить свою эффективность. Третьи – это молодые люди, уже со школьной скамьи понявшие, что профессия «менеджер» - это как раз то, что им нужно в жизни. Естественно, что и подход к обучению, и ожидания от полученного образования, и его результаты, и дальнейшее поведение на рынке труда у этих групп серьезно различаются.

Первая группа обучающихся на МВА – собственники компаний. На программах МВА их меньшинство. Учиться они чаще всего идут не за знаниями, а для разнообразия, чтобы немного отдохнуть от круговерти бизнеса. Естественно, это могут себе позволить не начинающие предприниматели, а лишь те у которых бизнес более или менее отлажен и они уже могут себе позволить работать не 24 часа в сутки. Новые знания для представителей этой группы вторичны. Очень скоро они убеждаются, что понимают в бизнесе намного больше преподавателей. Да, они не знают теории мотивации Херцберга и формулы Дюпона. Но собственно, что это меняет? Естественно некоторые озарения все-таки случаются. Таких слушателей, когда они слушают лекции и сопоставляют данные (по многолетней привычке), иногда посещают просто гениальные идеи, которые они тут же реализуют на практике. Такие идеи не подсказаны, а, что называется, навеяны обучением. Сидишь, слушаешь – и раз! вырисовывается новая схема работы с поставщиками. Но что действительно ценно для этой группы в обучении – так это расширение деловых контактов. На МВА ведь идут люди из разных отраслей и новые связи в будущем могут быть очень полезны. Эта группа - самая недисциплинированная, часто пропускает занятия и не особенно тщательно записывает лекции. Зато весьма активна в дискуссиях и любит загнать преподавателя в угол каверзным вопросом. Часто такие слушатели не заканчивают обучение. А собственно, зачем напрягаться, писать диплом (которым им к тому же совершенно ни к чему), когда все нужное они уже получили: отдохнули, подпитались новыми идеями, установили нужные контакты.

Естественно, что в числе претендентов на вакансию в вашей компании вы этих людей вряд ли встретите. Однако если вы решили «завести» в своей компании несколько МВА, не плохо для начала самому пройти такую программу:

Вторая группа – это руководители, желающие повысить свою квалификацию, получив бизнес-образование. Они учатся осмысленно, стараясь полученные знания тут же опробовать на практике. Такие слушатели задают преподавателям конкретные вопросы и ожидают, что знания помогут им разрешить сложные управленческие ситуации в их работе. Учатся они в целом прилежно, стараются не пропускать занятий, но в ситуации выбора предпочтение отдают работе. Они просто не могут не пойти на переговоры, сославшись на то, что у них зачет по финансам. Немаловажный мотиватор обучения для них – завязывание знакомств с другими слушателями курса. Нередки случаи, когда выпускники начинают работать вместе либо во вновь созданной компании, либо переходя на работу друг к другу. Представители данной группы, окончив обучение, довольно часто меняет место работы, полагая, что их стоимость на рынке труда повысилась, поэтому нужно найти себе работу поприличнее. Нередко это происходит даже тогда, когда их старая компания оплачивала обучение, в надежде, что сотрудник будет использовать полученные знания именно на благо направившей его на обучение компании. Увы, надежды работодателя часто не оправдываются. Обучение на МВА обычно меняет и психологию обучающегося. Слушатель проникается идеей, что каждый сам кузнец своего счастья, и нужно бороться за местом под солнцем. А прав тот, кто сильнее.

На новом месте работы такие МВА ведут себя весьма энергично, берутся за реализацию программ развития компании и нередко достигают успеха, поскольку они более терпеливы и мудры, чем юные МВА, пришедшие «со школьной скамьи». Они умеют встраивать отношения с коллегами, не смешивать работу и личные отношения, их жизненный опыт подсказывает, что не нужно проламывать стену – лучше поискать дверь. Самый большой риск для них на данном этапе – это ошибки в построении взаимоотношений с собственником. На МВА этой науке не учат, жизненного опыта общения с собственниками из позиции топ-менеджера или генерального управляющего у них пока, как правило, нет, да и собственник, «в гимназиях не обучавшийся», не спешит разделять подход МВА к бизнесу или полностью передавать управление своим «детищем».

Третья группа – молодые люди, почувствовавшие призвание стать руководителями. Такие могут пойти на МВА как сразу после института, так и поработав немного на рядовых должностях (например, мерчендайзеров, менеджером по продажам, рекламных агентов). Серьезного управленческого опыта такие слушатели не имеют, но полагают, что это не имеет значения, ведь их научат быть руководителями. Это самые прилежные ученики, они посещают все занятия, аккуратно записывают лекции, выполняют все задания. И очень трепетно относятся к своему обучению: как сказала героиня одной новогодней комедии «я никому не дам моих лекций! Чтобы учиться, я даже подрабатывала беби-ситтером». Если они совмещают работу с учебой, то, не задумываясь, жертвуют работой ради учебы – уходят раньше, делают в рабочее время домашние задания, ксерокопируют учебники, другими способами используют свое рабочее место. А как же иначе? Ведь учеба – это для них главное в жизни. Закончив обучение, представители этой группы довольно быстро находят хорошую высокооплачиваемую работу. Работодатели любят таких соискателей: молодых, амбициозных, ничего не боящихся, активных, с хорошими знаниями. Трудности начинаются чуть позже. Когда такой выпускник сталкивается с реалиями руководящей работы и бизнеса в целом.

Вот одна грустная история представителя данной группы выпускников МВА.

На МВА Игорь пошел почти сразу после института. Пришлось, конечно, немного поработать рекламистом и торговым представителем, чтобы заработать на обучение, но это заняло всего полтора года. Зато после МВА Игорь стразу получил место директора по маркетингу производственно-торговой компании стать с непосредственным подчинением директору компании.

Работать Игорь начал с воодушевлением. Составил план своей работы и представил на рассмотрение руководителю. Однако руководитель молчал и никак на его план не реагировал. Тогда Игорь попросил встречу. Ждать приглашения пришлось 2 дня. Руководитель сообщил, что ему все в плане нравиться и «пожалуйста, работайте». Согласившись с планом, руководитель просто не особо вникал в него. Игорь был не готов к такому повороту. В бизнес школе его учили, что планы нужно обсуждать, уточнять детали и т.д. Кроме того, было непонятно, на какой бюджет он может рассчитывать. Но раз сказано работайте…

Игорь начал с заказа маркетингового исследования. Согласовал все детали со сторонней компанией, подготовил бриф. Компания разработала проект договора. Осталось дело за малым - подписать договор, заплатить деньги и начать проект. Игорь передал договор директору – ответа не последовало. Через неделю он не выдержал и пошел к руководителю. Тот, конечно же, оказался занят. Еще через неделю директор вызвал Игоря и сообщил, что «такие деньги», на «какие-то там исследования» он тратить не собирается. Игорь растерялся: «но вы же сказали - работайте». Директор сообщил: «да, работайте, а не тратьте деньги компании в первый же месяц работы». Тогда Игорь поставил вопрос ребром, он попытался выяснить, на какой вообще бюджет он может рассчитывать. Директор от ответа уклонился. Что делать дальше Игорь не особо представлял.

Заметим, что в компании было не принято регулярно проводить совещания, а Игорь самостоятельно не предпринял попыток познакомиться с другими руководителями. Они же восприняли его как молодого варяга, от которого ничего хорошего ждать не стоит. И стали потихоньку «капать на мозги» директору, в том смысле, что он взял мальчишку, который толком ничего не умеет, а ему платят «такие» деньги, лучше бы всем премию выдали. Директор намекнул Игорю, что надо бы его планы согласовать с другими руководителями, в первую очередь с коммерческим директором. Игорь уже немного пообщался с коммерческим и пришел к выводу, что он «вообще ничего в маркетинге не смыслит», поэтому предложение согласовать с этим профаном свой план, воспринял почти как оскорбление. Но делать нечего, пришлось встречаться с коммерческим. Однако скрыть своего отношения Игорь не смог (несмотря на доброжелательный тон, презрительная ухмылка так и не исчезла с его губ). Коммерческий, как опытный боец, это, естественно заметил, и решил проучить нахала. План он раскритиковал в пух и прах, заявив, что «никакие исследования вообще не нужны, и так все ясно, он в бизнесе 10 лет и может дословно рассказать, что напишут исследователи в отчете». Однако Игорь ситуацией не воспользовался и так и не получил от коммерческого никаких сведений о рынке. Наоборот, он принялся его убеждать, что только научные методы (как будто интервью – это антинаучный метод) могут дать действительно объективные данные.

Но неприятности подстерегали Игоря и там, где он их не ждал. В его распоряжение, как нового руководители, попали 4 человека – 2 рекламщика, маркетолог и помощница. Один из рекламщиков сразу не понравился Игорю, уж очень развязно себя вел и явно халтурил, при этом круг его функций был какой-то неясный. Поэтому, он решил его уволить, о чем и сообщил сотруднику через месяц своей работы. На что тот лишь ехидно улыбнулся. На следующий день Игоря встретил в коридоре начальник службы персонала и по секрету сообщил, что рекламщик, которого он хочет уволить – племянник начальника службы безопасности, а тот в свою очередь лучший друг директора. Игорь намек понял, но работать с наглым протеже было уже невозможно, тот совсем распоясался. Его безделье не лучшим образом действовало на остальной коллектив – «если ему можно, то почему нам нельзя» - явно читалось на лицах сотрудников. Игорь попытался ввести в отделе планерки, но сотрудники либо на них не приходили (именно на это время у них, почему-то, оказывалась запланирована важная встреча), либо сидели со скучающим видом, рисуя что-то в блокнотах.

Игорь героически боролся с трудностями, ведь его учили, что руководить – это очень сложно, это не просто наука, но искусство. Видя его старания, коллектив стал относиться к нему несколько лучше, хотя по-прежнему снисходительно. Уж очень смешили порой всех его умные высказывания о том, как должно быть. Ни на какие крупные проекты денег Игорю так и не дали. Несмотря на то, что директор ценил Игоря как профессионала, он не особо доверял ему, видя, что его промахи вызваны прежде всего недостатком элементарного жизненного опыта. Промучившись в компании год, и так и не сумев завоевать необходимого для работы авторитета, Игорь уволился.

История грустная, но довольно поучительная. Итак, какие заблуждения мы здесь наблюдаем? Отметим, что данные заблуждения имеют именно представители третьей группы выпускников МВА, остальные группы с иллюзиями давно распрощались.

Выпускники МВА за время своего обучения усваивают многие бизнес – понятия. Они говорят с сокурсниками и преподавателями на одном языке, постепенно привыкая к тому, что они понимают друг друга с полуслова. Но в российской бизнес-среде нет устоявшихся бизнес-понятий. Разные люди учились в разных местах (или вообще не учились) и оперируют разными терминами, либо в одни и те же слова вкладывают разные смыслы. Часто бывает, что недоразумения связаны с тем, что люди говорят почти что на разных языках. Вывод простой по сути, но сложный по исполнению. Чтобы эффективно взаимодействовать, сначала нужно определиться, что разговор идеи об одном и том же. В нашем примере такая ситуация произошла в отношениях героя с руководителем. Сначала тот вроде как одобрил идеи выпускника МВА, но потом оказался «вдруг» крайне недоволен. Стоит иметь в виду, что недостаточно просто передать руководителю документ. Нужно изложить свои мысли устно и проверить, об одном и том же вы говорите или нет. Кроме того, часто руководители предпочитают именно устное общение в силу своей загрузки и невозможности вникать в длинные тексты, для многих проще быстро обсудить основные моменты, а о деталях пусть думает исполнитель.

Еще одно распространенное заблуждение – считать то, что в науке принято за основу непреложно работающим на практике. Например, наделение руководителя определенными полномочиями – непременный атрибут управленческой деятельности. Однако, в реальности может быть совсем не так. Так, руководитель в ранге директора по маркетингу может не иметь практически никаких полномочий. И если этот вопрос не выяснить – можно попасть в неприятную ситуацию.

Поэтому в любом случае, прежде чем что-либо предпринимать, нужно внимательно изучить ситуацию в компании и ответить себе на следующие вопросы:

Управление - это искусство маневрирования, а чтобы успешно маневрировать, нужно понимать, где расставлены вешки. Любое же скоропалительное решение потом будет крайне сложно или вообще невозможно исправить.

И еще один немаловажный аспект проблемы. В российском бизнесе на первом месте стоят отношения, а вовсе не профессиональные знания. Поэтому очень часто оказывается, что важны не только и не столько профессиональные знания, сколько коммуникативные умения. К особо полезным для руководителя навыкам общения относятся: умение устанавливать разнообразные контакты, внимательность, наблюдательность, терпимость, умение не демонстрировать свое негативное отношение к собеседнику, умение слушать. Довольно часто случается, что выпускник МВА в компании, где таких специалистов нет или очень мало, становится просто изгоем. Его не просто не любят, над ним могут и попросту издеваться. И не всегда причина этому - зависть к более успешному коллеге. Нередко своим поведением, всяческим подчеркиванием своей «крутости», такой специалист сам провоцирует негативное к себе отношение. Более того, важно помнить, что у каждого человека свои интересы, и игнорировать их, по меньшей мере, недальновидно. Добиться чего-либо можно лишь путем согласования интересов.

Что же можно сказать о «самоучках с опытом»? Они тоже сильно различаются между собой. На наш взгляд есть два основных типажа.

Первые – это люди с ярко выраженной харизмой. Они предприимчивы и энергичны. Как правило, у них есть предпринимательский опыт и они уже успели постоять у истоков какого-либо бизнеса (нередко нескольких). Явным преимуществом таких менеджеров является их высокая пробивная и «локомотивная» сила и креативность. Главным недостатком ­– скорость, превышающая скорость мысли и высокая импульсивность. Они настолько быстро живут, что не успевают извлечь уроки не только из чужого, но даже из своего собственного опыта. В результате их опыт похож на мешок Деда Мороза, в котором навалено и перемешано множество ярких и прекрасных игрушек. Поэтому при принятии решения по конкретному вопросу, такие менеджеры принимают тот вариант, который они первым «извлекают из мешка». И легко меняют его на другой (вплоть до противоположного), как только обстоятельства начинают чуть-чуть меняться. Это вызывает определенные проблемы - как у их подчиненных, так и у их коллег-руководителей. Зато в кризисных ситуациях им нет равных – они действуют стремительно и противнику часто очень трудно предугадать их действия, что обеспечивает вашей компании фору. К тому же, не смотря на все их недостатки, подчиненные их обожают, такие руководителя умеют заражать своим азартом и отношением к делу. Даже если такой менеджер пройдет программу МВА, это вряд ли сильно изменит его. Он просто пополнит свой багаж новыми красивыми идеями и звучными словами, но вряд ли он научится регулярному менеджменту – этого ожидать не стоит. Но он может быть очень эффективен, если использовать его по прямому назначению: в качестве локомотива.

Второй тип самоучек с опытом – это люди с серьезными аналитическими способностями. Как правило, они активно занимаются самообразованием и выстраивают программу не хуже МВА. Эти руководители живут по принципу «семь раз отмерь – один раз отрежь». Они не склонны «делать резкие движения», но если уж «двигаются», то «бьют не в бровь, а в глаз». Они осмотрительны и предусмотрительны. Не стоит ожидать от них быстрых побед и прорывов. Зато после долгого периода молчания, они могут прийти к вам с целостным и системным планом оптимизации работы предприятия, в котором вы найдете ответы на многие вопросы, о которых не раз думали сами бессонными ночами. Это «редкий вид», но весьма ценный. Правда, больше одного «аналитика», помимо первого лица, компании обычно не нужно: чтобы один имел возможность думать, десять должны активно работать.

Наверное, на сегодняшний день лучший вариант – это подбирать команду как букет: взять пару-тройку опытных МВА, примерно столько же самоучек-«локомотивов», одного «аналитика» и одного юного «МВА». Такая команда будет более адаптивна к разнообразным задачам, предлагаемым жизнью. Только для того, чтобы их этих людей сделать команду, нужно проводить специальную работу. Но это уже тема отдельной беседы.