О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

ЧТО ХОЛДИНГ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ О СВОИХ ДОЧКАХ
Тарелкина Т.В.
Справочник экономиста №3(33) март 2006

Взаимодействие «дочки-матери» - это один из краеугольных камней в жизнедеятельности холдинга. Если оно продуманно, простроено, происходит на регулярной основе и задействует все уровни управления, то при правильно выбранной стратегии, успех холдингу, как правило, обеспечен. Если отношениям «дочки-матери» уделяется недостаточно времени, внимания, или к ним относятся по остаточному принципу, игнорируются, то у холдинга могут появиться большие проблемы вплоть до потери доли рынка, бизнеса. Чтобы не быть голословной, приведу пример:

Заместителю директора по персоналу в экстренном порядке пришлось вылететь в Северо-Западный регион, уволить всех сотрудников филиала и в три дня набрать новых. Филиал заявил руководству, что хочет большей самостоятельности и независимости в выработке региональной стратегии, принятии решений, в том числе по тому, какие вложения делать, как и за счет чего развиваться. Параллельно «пришла» информация о том, что инициативная группа во главе руководителем филиала подала документы на регистрацию «ООО». Приезд представителя головной компании и поголовное увольнение оказалось неожиданным. Филиал рассчитывал, что месяц, а при хорошем раскладе целый квартал их еще поуговаривают, побеседуют по душам, разработают новую систему мотивации. А они тем временем зарегистрируются, снимут офис и уйдут в свободное плавание. Благо клиентская база уже у них в кармане, рынок они знают великолепно. Самое примечательное в этой истории то, что это был самый успешный регион, их только хвалили на все лады, радовались их активности и продвинутости. Соответственно приезжали к ним крайне редко, так как у них и так все хорошо, в то время как отстающие регионы требовали очень много сил и времени.

На данном примере мы убедились, что холдингу жизненно необходимо знать, какова ситуация в дочках. Управление отношениями «дочки-матери» находятся как в плоскости управленческих задач, так и большой мере в области управления персоналом. Наша задача разобраться в данной статье, что именно надо знать холдингу (в частности службе персонала) о своих дочках, как получать эту информацию, что нам это дает и какие возможны меры профилактики. Ответы на эти вопросы во многом зависят от того, ккакому типу принадлежит каждый конкретный холдинг. Поэтому для начала мы рассмотрим, что такое холдинг в принципе, какие варианты построения холдингов существуют, и типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться каждому типу холдингов.

Термин «холдинг» является производным от английского - «держать», т.е. в российской интерпретации это «держательная» компания, которая владеет контрольными пакетами акций других компаний (держит эти пакеты). Интересно, что английское и российское определение холдинга отличается. В английском законодательстве холдинг – это только головная компания, а в российской практике – совокупность предприятий, где головная компания контролирует деятельность дочерних структур. В данной статье мы будем рассматривать холдинг, именно как совокупность предприятий. Традиционные определения холдинга отражают, как правило, его финансово-юридическую сущность. Безусловно, управление акциями является инструментом управления холдингом, но инструментом другого порядка, в этой статье мы его касаться не будем.

Экономическая же сущность холдинга заключается в синергетическом эффекте: сумма интегрированных компаний, во главе с материнской компанией, достигает больших финансово-экономических показателей, чем сумма равных отдельно действующих компаний. Синергетический эффект возможен только при определенном образом простроенном взаимодействии компаний, когда вклад каждой направлен на достижение общей цели холдинга.

Основная задача любого холдинга – повышение экономической эффективности организации с целью получения максимальной прибыли и использования ее для получения еще большей прибыли. Существует несколько вариантов построения холдинга, в зависимости от того, что позволяет достичь максимальной прибыли:

А) Горизонтальная интеграция

Холдинг представляет собой материнскую компанию и сеть «одинаковых дочек» (филиалов/магазинов). Дочки действительно построены и работают одинаково, как близнецы, ключевым их различием и способом получения максимальной прибыли является территориальный охват (региональный/районный). Соответственно чем больше территориальный охват, тем больше успех компании. Такой вариант построения холдинга, например, характерен для оптовой /оптово-розничной торговли.

Б) Вертикальная интеграция

Холдинг представляет собой головную компанию и цепь дочерних предприятий выстроенных по принципу полного цикла - выращивание (добыча), обработка, продажа объединены в единый комплекс. Вариант построения холдинга по принципу вертикальной интеграции имеет смысл только тогда, когда бизнес слабо зависит от конъюнктуры и экономической ситуации, когда потребность в производимом продукте при любой ситуации остается стабильно высокой. Если холдинг построен на принципах вертикальной интеграции, то быстро перейти на другой бизнес, если ситуация стала неблагоприятной, практически невозможно. Проще будет выстроить бизнес заново. Такой негибкий тип холдингов показан, например, для агрохолдингов, поскольку «кушать хочется всегда», для алюминиевой промышленности (металл востребован от изготовления ложек до самолетов и т.д.), для деревоперерабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности и т.д..

В) Конгломеративная диверсификация

Дочерние компании подбираются по принципу смежности. Как правило, история возникновения такого холдинга связана с тем, что смежный продукт, необходимый для производства основного продукта, не устраивает головную компанию по каким-то параметрам (цене, качеству, условиям поставок и т.д.). Соответственно принимается решение о создании и развитии нового бизнеса удовлетворяющего требованиям компании. Например: для пищевой промышленности такой смежной отраслью является упаковка. Необходимым условием создания смежной компании является – рентабельность и/или перспективность выбранного смежного рынка и наличие ресурсов для обеспечения лучшей эффективности, чем у профильных компаний.

Существует еще один вариант, подпадающий по внешним признакам под понятие холдинг, когда головная компания скупает все подряд с целью последующей перепродажи и какое-то время за всем этим разношерстным хозяйством ей приходится следить, управлять. Все зависит от стремлений такой «мачехи»: хочет ли она «падчерицу» получше упаковать и продать подороже или просто сохранить ее товарный вид на том же уровне до более благоприятной ситуации на рынке. В любом случае здесь идет персональная работа с каждым предприятием, его не встраивают в общую стратегию, не выстраивают с ним специальных отношений и уж тем более отношений между разношерстными, ничем не связанными дочками.

От типа построения холдинга зависит структура самой службы персонала головной компании, акценты в работе по выстраиванию отношений с дочками. Так, холдинги, построенные по принципу горизонтальной интеграции, выигрывают в том, что могут экономить время на разработке регламентирующих документов, так как единый пакет документов можно использовать в дальнейшем в любой новой дочке. Кроме того, упрощается процесс внедрения регламентов в новой дочке, так как все процессы уже опробованы и отшлифованы. Поэтому в таких службах персонала имеет смысл усилить направление регламентации деятельности. Сложности же с управлением таким типом холдингов связаны, как правило, с разбросанностью, удаленностью дочек по всей территории страны, СНГ и т.д. То есть возникают трудности с отслеживанием соблюдения стандартов, регламентов, правил.

Тогда как в случае вертикально интегрированного холдинга много сил и времени уходит на согласование целей холдинга с дочками, и между самими дочками, разработку процедур, бизнес-процессов и компетенций, так чтобы все было взаимоувязано и работало друг на друга, общую эффективность холдинга. В такой ситуации в службе персонала имеет смысл усилить аналитическое направление, которые бы отслеживало построение оптимальных бизнес-процессов и выработку адекватных целей и критериев их оценки. С другой стороны, контролировать дочки в вертикально интегрированном холдинге будет несколько проще, ведь при данном типе построения холдинга важно, чтобы дочки были рядом, либо их не так много, как у горизонтальных холдингов.

Взаимоотношения в конгломеративном холдинге больше похожи на партнерские, чем на родительско-детские, но простраивать их все равно надо. Дочки очень разные и слабо связаны между собой, сложно оценивать их вклад в общее дело, поэтому особенно важны система оценки (внутри бизнесов, по холдингу в целом) и учетная политика холдинга.

Чтобы говорить о роли службы персонала в выстраивании отношений головной компании с дочерними, необходимо рассмотреть типичные проблемы холдинга в целом:

  • Часто высший менеджмент хочет держать дочерние структуры под жестким контролем, что приводит к потере их конкурентоспособности и гибкости на рынке (теряется скорость реакции на изменения окружающей среды из-за долгого принятия решений, искажения информации).
  • Дочерние структуры достаточно быстро формируют свой корпоративный стиль и при отсутствии со стороны материнской компании усилий по формированию единого корпоративного духа, «холдинг» не имеет четкого имиджа. В сознании общественности, клиентов и партнеров по бизнесу такой холдинг воспринимается как набор совершенно разных компаний.
  • Несамостоятельность менеджмента дочек/излишняя самостоятельность менеджмента дочек. Несамостоятельность «дочек» приводит к потере управляемости, так как решения запаздывают, а ситуация на рынке меняется постоянно. Если «мама» беспросветно занимается решением задач и проблем всех своих «дочек», то погрязает в оперативном управлении, и упускает из вида работу на стратегические задачи компании. К чему приводит излишняя самостоятельность «дочек», мы видели на примере в начале статьи, когда самостоятельность превращается в центробежные тенденции. Делегирование полномочий краеугольный камень во взаимодействии «дочки–матери». Необходимо давать самостоятельность дочерним структурам при сохранении «руководящей и направляющей» роли материнской компании.

Кроме того, при запуске первой и затем каждой последующей «дочки» важно помнить, что, как правило, «дочки» переболеют всеми «мамиными» проблемами, в связи с этим задача материнской компании провести профилактику или хотя бы вовремя отследить возможные болезни и купировать, чтобы они не стали хроническими. Рассмотрим эту закономерность на самом простом примере – подбор персонала в «дочках».

Материнская компания в свое время сильно переболела семейственностью на всех уровнях управления. Пятерых собственников, «играющих» директоров выводили из бизнеса долго и мучительно. Компания уже переросла и их знания, и их опыт, и их понимание сути управления. И в итоге своим присутствием они только тянули ее назад, к прошлой «семейной идиллии». В конце концов, потребность бизнеса в профессионалах взяла верх. Холдинг бурно растет и развивается, за «дочками» следить особо не успевают, так как их «выпуск» поставлен на поток. Вопросы управления персоналом отданы на откуп руководству дочек. Каково же было удивление руководства холдинга, когда через два года, восемь из десяти «дочек» оказались укомплектованы исключительно по семейно-дружескому принципу. А обнаружилось это следующим образом. Одна «дочка» решила отделиться от «матери» и жить своей собственной жизнью, все юридические вопросы решила тихо, без объявления войны, сказав на прощание, что не хочет работать «на дядю» и кормить материнскую компанию и нескончаемый поток новоиспеченных «дочек». В трех других «дочках» шли нешуточные семейные раздоры, соответственно их показатели были не на высоте. Службе персонала холдинга пришлось выезжать в каждую дочку и проводить аттестацию, чтобы обоснованно сменить часть персонала. Поручить это местным менеджерам по персоналу они не могли, так как они тоже были свои люди в «дочках».

Соответственно типичные цели и задачи службы персонала в российском холдинге:

  1. Разработка единой стратегии управления персоналом, оценка персонала по отдельным направлениям (бизнесам), выбор приоритетов развития для «дочек» и холдинга в целом.
  2. Поддержание единого корпоративного стиля и корпоративной культуры.
  3. Урегулирование отношений «центр – филиалы» или «управляющая компания – предприятия», предупреждение центробежных тенденций.
  4. Оптимизация внутренних коммуникаций, обеспечивающая быстрое прохождение информации по всем направлениям (по вертикали и горизонтали, между материнской и дочерней компанией, между дочками) и вовлеченность персонала дочек в достижение целей компании.
  5. Учет численности и загрузки персонала, контроль за деятельностью предприятий (самостоятельных подразделений), обеспечение единых стандартов деятельности.

По большому счету службе персонала необходимо отслеживать два основных параметра: атмосферу, настроения в «дочках» и дисциплину. Оба эти параметра работают на каждую из перечисленных типичных целей и задач службы персонала в холдинге. У службы персонала должно быть видение, понимание того, какую атмосферу и как необходимо создавать и как поддерживать необходимую дисциплину в «дочках». Важно отслеживать состояние «дочек», вовремя исправлять сложные ситуации, а еще лучше предупреждать их. Если этому не уделить изначально должного внимания, то можно дойти до полного неповиновения «дочки».

Например, группа компаний купила четыре завода. Самые сложные отношения были на удаленном заводе, который находился в труднодоступном месте, добраться туда можно было только на вертолете или по реке (летом). Директором назначили своего человека из центра. Примерно через год в службе персонала заметили, что информация оттуда стала приходить явно недостоверная и часто неадекватная запросам высшего менеджмента. Все сотрудники, которых отправляли на это удаленное предприятие, чтобы разобраться, что же там происходит, приезжали с «круглыми глазами», сильно нервничали и просили, чтобы их ни о чем не спрашивали, «там такое» - говорили они, но больше ничего не сообщали. Только четвертая командировка принесла информацию. Руководителю службы персонала самому пришлось разбираться в ситуации, его сложно было запугать. Оказалось, что на предприятии процветало воровство и выполнение сторонних заказов, а руководитель просто угрожал своим людям увольнением, а приезжим – связями с руководством холдинга и все тем же увольнением.

В таблице, представленной ниже, обобщено показано, какую информацию и для чего материнской компании необходимо знать о своих «дочках», каким образом получать эту информацию, и какие профилактические меры имеет смысл использовать для поддержания необходимой атмосферы и должного уровня дисциплины в «дочках».


Что холдинг должен знать о «дочках»?

 

Это необходимо знать, для того чтобы:

Как узнать?

Как можно подстелить соломку (профилактика)?

Атмосфера, настроение(-я) в «дочках» по отношению:

  • - к материнской компании;
  • к своему менеджменту (или к приглашенному);
  • друг к другу;
  • внутри «дочек» между подразделениями;
  • к клиентам;
  • к конкурентам.
  • поддерживать мотивацию персонала за счет определенной корпоративной атмосферы;
  • сохранять персонал, особенно стратегически важный для холдинга (кадровый резерв);
  • понимать, где, какая информация не проходит и почему;
  • отслеживать центробежные или бунтарские («сектантские») настроения «дочек»;
  • проводить внедрение изменений;
  • обеспечивать безопасность бизнеса (предотвращать утечку информации).
  • интересоваться ситуацией по своим вопросам и в целом в «дочке» любому сотруднику головной компании; в случае «тревожных звонков» информировать службу персонала;
  • выстроить отношения со своими непосредственными подчиненными в «дочке», так, чтобы получать максимальный объем информации в минимально искаженном виде;
  • приехать в командировку в «дочку» – минимум 1 раз в год; и определяться с ситуацией на местах;
  • провести социально-психологическое исследование среди сотрудников «дочки» (что устраивает, что нет в условиях труда, атмосфере, мотивации и т.д.) своими силами или пригласить консультантов;
  • опросить клиентов, что их устраивает, не устраивает в работе с холдингом, его «дочками»;
  • проводить собрания, конференции, съезды для «дочек» для обмена опытом и достижениями, и для обсуждения проблем, отчетов о проделанной работе.

Для поддержания в холдинге необходимой атмосферы имеет смысл:

  1. Разработать и внедрить систему информирования и внутреннего PR-а по всему холдингу.
  2. Вовлекать менеджмент и персонал «дочек» в разработку стандартов, регламентов холдинга; предлагать к обсуждению проекты регламентов холдинга;
  3. Регулярно (раз в год) проводить исследование по удовлетворенности трудом персонала «дочек»; принимать меры по улучшению ключевых факторов неудовлетворенности.
  4. Регулярно (раз в год) проводить опрос клиентов (что их устраивает, что не устраивает в работе холдинга, дочек), принимать меры по улучшению качества обслуживания и условий холдинга, «дочек».
  5. Ежегодно проводить семинары по подведению итогов года и обсуждению стратегии холдинга и его «дочек» для топ-менеджмента.

* Если у холдинга есть возможности, то необходимо проводить семинары для HR-ов «дочек», чтобы легче было транслировать технологии и требования службы персонала холдинга.

 

Что холдинг должен знать о «дочках»?

Это необходимо знать, для того чтобы:

Как узнать?

Как можно подстелить соломку (профилактика)?

Дисциплина, соблюдение стандартов и правил, принятых в холдинге:

  • корпоративные стандарты качественного обслуживания клиентов;
  • стандарты внутрикорпоратив-ного взаимодействия между сотрудниками, подразделениями, бизнес-единицами, холдингом и «дочками»;
  • различные регламенты и инструкции, в том числе в области управления персоналом.
  • поддерживать единый стиль, имидж в глазах клиентов, быть узнаваемыми;
  • обеспечить единый уровень сервиса;
  • отслеживать центробежные или бунтарские («сектантские») настроения «дочек»;
  • обеспечить сопоставимость результатов деятельности «дочек»;
  • обеспечивать безопасность бизнеса (предотвращать утечку информации);
  • проводить внедрение изменений.

 

 

  • понаблюдать за работой сотрудников, как они обслуживают клиентов, взаимодействуют между собой, что вас устраивает, что нет;
  • обратить внимание на совещаниях/ провести интервью с ключевым персоналом, что (обоснованно) мешает взаимодействию подразделений, бизнес-единиц, какие регламенты необходимо разработать;
  • провести анализ жалоб клиентов, чтобы понять что страдает (персональная и/или процедурная составляющая обслуживания);
  • провести разовую акцию «Пробные покупки».

Для поддержания в холдинге необходимой дисциплины имеет смысл:

  1. Разработать и внедрить стандарты качественного обслуживания клиентов и стандарты внутрикорпоративного взаимодействия в холдинге и другие необходимые стандарты;
  2. Ввести в систему мотивации бонус за соблюдение стандартов (внешних и внутренних) как для сотрудников, так и для «дочек» в целом.
  3. Разработать и внедрить систему приема и анализа жалоб клиента; разрабатывать на основе анализа рекламаций меры по улучшению качества обслуживания клиентов;
  4. Провести обучение по регулярному менеджменту для руководителей и среднего менеджмента головной компании и «дочек».

Среди методов внутреннего PR-а можно выделить следующие группы:

  • совещания; собрания и выступления на них первых лиц организации;
  • нормативные и регламентирующие документы (приказы, распоряжения, инструкции, нормы и т.д.);
  • личный пример руководителя; личные встречи руководства с персоналом; хождения руководителя в народ;
  • внутрифирменное обучение; рабочие группы; проведение конкурсов на лучшие креативные идеи по новому проекту;
  • создание и поддержание корпоративного сайта (Интранет); новостные рассылки по электронной почте; доски объявлений; создание корпоративной газеты для сотрудников;
  • неформальные мероприятия (праздники, соревнования) и многие другие средства.

 

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru