Японская система менеджмента несколько десятилетий назад была очень популярна во всем мире. Бум моды пришелся примерно на 70-80-е годы прошлого столетия. Весь мир был свидетелем японского чуда, когда отсталая и истощенная поражением в войне страна за сравнительно небольшой по историческим меркам срок стала ведущей мировой державой. Большинство аналитиков пришло к выводу – что главная предпосылка такого стремительного взлета – это повсеместное культивирование управления, основанного на идее коллективизма, а также использование и внедрение любых передовых идей (как своих собственных, так и специально найденных в других странах).

Воодушевленный успехами Японии мир начал вводить кружки качества, поднимать флаг компании и петь гимны, создавать корпоративные кодексы и вовлекать членов семей работников в жизнь компании. Единственно, на что не отважилось мировое сообщество – это ввести политику пожизненного найма. Опыт Японии изучался и копировался, только вот тех же успехов достичь не удавалось. В итоге мода постепенно сошла на нет, а ответ на вопрос – как же им все-таки это удалось – так и остался открытым. Дискуссии время от времени вспыхивают, и, не придя к единому мнению, угасают. Тем не менее, если не ставить себе задачу осуществить прорыв в масштабах целой страны, то японский опыт управления с успехом можно использовать, что и делают многие компании. Причем часто даже не отдавая себе отчета в том, что следуют они именно японской модели. В данной статье речь и пойдет о наиболее применимых для российского бизнеса инструментах японского менеджмента и необходимых предпосылках их внедрения.

Как утверждают Оливер и Уилкинсон (1), «если у японского успеха и есть «секрет», он состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей. Какие принципы заложены в основу японской системы менеджмента? Какие из них приемлемы для нашей культуры, наших компаний?

Принцип «человеческие ресурсы - наше богатство» традиционно культивируется в бедной естественными ресурсами Японии. Соответственно основная задача - создавать оптимальные условия для наиболее эффективного использования человеческих ресурсов. Сотрудники компаний имеют реальную возможность проявить и развить свои способности, получая удовольствие от работы, видя результаты своего труда и предлагаемых усовершенствований. Чтобы в полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника, японцы применяют метод вовлечения персонала в управление компанией: информирование о делах в компании, регулярные обсуждения решений по принципу «снизу-вверх», привлечение сотрудников к новаторски разработкам, право рабочих остановить линию, если пошел брак, чтобы устранить его. Данный метод базируется на доверии со стороны руководства и хорошо простроенных тесных межличностных связях внутри компании.

Наиболее ярким и известным инструментом развития потенциала сотрудников являются кружки качества. Это небольшие группы людей 3-10 человек; работой каждой группы руководит мастер или специально избранный наиболее опытный и знающий специалист. Группа собирается раз в неделю или через неделю для обсуждения проблемы управления качеством, путей совершенствования технологии и организации работы, повышения производительности труда, норм выработки. Член кружка качества должен не реже раза в месяц вносить одно конкретное предложение по совершенствованию работы. Периодически в фирме проводится общее собрание кружков качества, конференции и даже соревнования, с присуждение золотых и серебряных медалей, выпускаются специализированные журналы.

Ничего не напоминает? Напоминает, конечно, времени еще не много прошло - рационализаторские предложения. Только разница как между небом и землей. Вспомните фильм «Гений» - герой обклеивал туалет удостоверениями об изобретениях. Невостребованность, невозможность увидеть результаты своего труда. С другой стороны, каждый наш гений – он сам по себе. Нет у него группы поддержки и признания в виде кружка качества. Естественный итог – демотивация.

Нам с нашим обилием естественных и человеческих ресурсов, а главное с бездумным отношением к ним, есть, о чем подумать. А может недополученную прибыль посчитать(2)?

- Принцип «Мы все одна семья»

Самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры – одна семья. По умению формировать приверженность сотрудников своей компании японцам можно позавидовать. Несмотря на массу затрачиваемых ежегодно денег на социально-мотивационные пакеты такого эффекта как в японских компаниях практически никому не удается достичь. Что же делают японцы?

Все сотрудники одного отдела, включая управляющего, занимают одну большую комнату, что облегчает их постоянное общение. Руководители принципиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользуются общим туалетом, паркуют автомобили на общей парковке, носят одинаковую для всех от генерального директора до рабочего одежду. В ежедневном митинге, включающем: рассказ о политике компании, и ее основных задачах, напоминание о технике безопасности, зарядку, пение гимна, чтение заповедей (3), - участвуют все сотрудники компании без исключения. В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в команду единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Но на формальных атрибутах близость руководства к рабочим, служащим не заканчивается. По принципу «час в неделю – день в месяц» администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цеха вместе с рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информации. Открытость информации о состоянии дел и планах компании позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Японская практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный (4) характер – в таких условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

Важную роль в сплочении коллектива играют спортивные командные состязания, совместные туристические поездки. Японцы много денег тратят на мотивационные пакеты, социальную сферу (фирменные санатории, помощь в покупке квартир и т.д.). Так при покупке квартир стараются селить сотрудников в одном жилом районе, чтобы они продолжали общаться и вне работы. В Японии принято помогать своим коллегам в решении семейных вопросов, что неприемлемо для западной культуры.

В последнее время у нас много внимания уделяют корпоративным праздникам (в некоторых случаях с участием семей), корпоративному отдыху и обучению. Стараются создавать кодексы компаний и т.д. Однако, о доверии персоналу, о вовлечении его в управление компанией, как правило, говорить не приходится. И пока мы с большим трудом учимся делегировать полномочия сотрудникам.

- Система «Пожизненного найма»

Справедливости ради стоит отметить, что данная система охватывает 35% рабочей силы. Преимущественно крупные национальные компании и государство каждый год нанимают выпускников школ, университетов. Правда, этому предшествует долгая и кропотливая работа по отбору кандидатов, специально обученные специалисты общаются с ними в неформальной остановке, наблюдают на экзаменах, в семейной обстановке, проверяют рекомендации и т.д. Кроме того, до официального приема на работу все кандидаты проходят стажировку в компании в течение года. Принятый на работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, банкротства фирмы, судимости).

Возможности служебного роста и продвижение на более высокие иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту (55 лет) является обязательным. Трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, становится профессионалом широкого профиля и высокой квалификации. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

Сотрудник получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, которая определяется, прежде всего, показателями трудового стажа (базовая ставка) и результатами труда (надбавки, премии, бонусы – ежемесячно и за полугодие). Величина этих дополнительных выплат колеблется в широких пределах от 10 до 50% от основного оклада. Все эти доплаты призваны стимулировать повышение производительности труда, трудовую дисциплину и беспрекословное подчинение старшему. Интересно, что зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7-8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

Для сравнения, в наших компаниях типична ситуация, когда молодой специалист имеет заработную плану в 20 раз меньшую, чем руководитель высшего звена (400 у.е. и 8000 у.е., например).

Сотрудник пользуется многими льготами и преимуществами: надбавки на содержание семьи, оплата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, социального страхования, предоставление фирменных спортивных залов, пансионатов, зарубежных стажировок и т.д.

Заслуживает внимания и система нематериального стимулирования в японских компаниях: продвижение по службе; выдача ценных подарков, авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; публикация специальных статей во внутрифирменном издании; организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы и т.д.

Сотрудник, перешедший в другую компанию, лишается всех привилегий и начинает карьеру сначала. В итоге большинство крупных фирм не знают текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами компании.

Система пожизненного найма нам «грозит» вряд ли. Последнее время у нас наметилась тенденция, что квалифицированный специалисты довольно часто меняют места работы (через каждые 1 – 3 года). И на каждом новом месте работы их статус и оплаты растут. Такая ситуация стимулирует текучесть как нельзя лучше. С одной стороны, компании хотят привлечь к себе на работу звезд, а с другой - удержать персонал. А это, как мы видим, взаимоисключающие задачи. Тем не менее, многие их перечисленных методов материального и морального стимулирования можно позаимствовать, чтобы хотя бы отчасти снизить остроту проблемы.

- Групповая деятельность (коллективизм) и ответственность

В Японии существует понятие «гири» - «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает). Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть, подчиняя свое поведение общественным целям. Соответственно поведение сотрудника оценивается на основании его вклада в групповую деятельность, его полезности для группы.

Главным принципом группы является «не высовывайся», то есть будь как остальные. Группа сама может признать чей-то авторитет, но работник не должен прилагать к этому специальных усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов – это считается достижением группы.

Система принятия решений в японских компаниях основана на принципе групповой деятельности: проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений; затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень, затем к высшим руководителям предприятия. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми. Решение обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации.

Это, наверное, самый сложный выбор между японской и американской моделью менеджмента. Какой принцип принятия решения и ответственности выбрать: групповой или индивидуальный, со всеми их плюсами и минусами. С одной стороны, у нас существует поговорка «один в поле не воин». С другой стороны, такого почитания старших, старшинства, как у японцев, у нас нет (истребили). В любом случае, если время позволяет, лучше использовать инструмент обсуждений, чтобы качественно проработать вопрос, проблему и принять решение.

- Принцип «Качество – превыше всего»

Основные положения японского опыта управления качеством можно сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Mura», то есть излишков, потерь, неравномерности. Следуя духу пословицы, японские компании практически захватили рынки бытовой электроники благодаря высокой надежности изделий – с нулевым числом дефектов на миллион изделий. Что позволяет экономить на создании широкой сети сервисных центров. Как им это удается?

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему Канбан («точно в срок»), комплексное управление качеством, ориентацию на потребителя и опирается на гибкую оргструктуру, методы «вовлечения персонала» и «опережающего мышления», систему управленческого контроля и т.д.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно вовремя», то есть именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети. В результате компания получает существенную оптимизацию по использованию складских и производственных помещений, ранее использовавшиеся для размещения задела. Для Японии с ее экономичным отношением к пространству это очень актуально.

На предприятиях Японии принято понятие «внутреннего клиента», исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

В Японских компаниях первостепенное значение придается контролю и управлению качеством непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном, заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции и т.д. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем. И пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий.

Достаточно большое число наших компаний вовлечено во внедрение стандартов качества по системе ИСО. На первых порах там много бумаготворчества, но со временем потребуются реальные изменения, дающие результат. И без вовлечения персонала в данный процесс и без серьезного знания им производства и целей компании далеко не уедешь. Можно платить бешенные деньги за новое оборудование. А японцы сами совершенствуют свое оборудование до 40 %, так как живут этим во благо компании.

По мнению Джонсона и Оучи (5) можно выделить пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

1. Акцент на движении информации и инициативы «снизу – вверх».
2. Превращение высшего руководства из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений.
3. Использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем.
4. Принятие решений на основе консенсуса, договоренности, согласованности.
5. Повышение внимания к благополучию сотрудников.

Когда стоит задумываться о том, чтобы внедрять элементы или систему японского менеджмента в целом? Если компания:

• решила стать лидером на рынке;
• серьезно намерена заниматься вопросами повышения качества своей продукции;
• уделяет внимание оптимизации издержек;
• хочет сохранить своих сотрудников, сделать их приверженцами компании;
• получить максимум от персонала, создавая им условия для совершенствования себя и компании.

Итак, если компания решила внедрить у себя систему японского менеджмента, то ей необходимо, прежде всего, учесть следующие основные принципы.

1. Адекватность инструмента решаемым задачам. Если нужно сократить воровство вряд ли пение гимна в этом поможет. Однако, если сотрудники испытывают потребность в ощущении причастности к компании и более сильной корпоративной культуре, которая бы сплачивала их – то гимн – вполне адекватное средство. Необходимо точно знать чего хочет достичь компания, внедряя тот или иной инструмент, принцип, механизм.
2. Вводимый инструмент управления должен соответствовать базовым корпоративным ценностям и культуре компании. Если мы хотим развивать агрессивную корпоративную культуру и дух соперничества, то кружки качества не дадут никакого результата. Если же перед нами стоит задача развить межфункциональные связи и задействовать возможности командной работы – то это отличный инструмент.
3. В инструменте должна быть насущная потребность. То есть должна быть некоторая неудовлетворенность существующим положением дел.
4. Необходимо найти единомышленников, так называемых агентов изменений, которые будут помогать продвигать и внедрять идею в умы и сердца коллег, а затем в жизнь компании. Создание рабочих групп также облегчает процесс изменений, ведь это, по сути, вовлечение персонала в управление компанией.
5. Уже в начале процесса важно оценить уровень потенциального сопротивления изменениям и продумать, что с этим делать. Бывает, что проще пойти кружным путем, чем идти напролом.
6. Важно, чтобы первый опыт внедрения, пусть на маленьком участке, прошел успешно и был принят сотрудниками на вооружение. Изменения должны дать быстрые и очевидные результаты, хоть в чем-то. Поэтому не стоит с ходу браться за комплексные, сверхсложные и масштабные задачи, результат от решений которых можно получить не раньше чем через год. За это время любой энтузиазм благополучно иссякнет.
7. А дальше вовлечение и доверие, мотивация и вдохновение до победного конца.

Таким, образом, мы видим, что для японского менеджмента характерны комплексность, гибкость и адаптивность. Это главное, чему обязательно надо научиться у японцев, перенося какие-либо системы, модели, инструменты на нашу почву.

1. Oliver and Wilkinson - авторы книг: «Японизация британской промышленности», «Японизация британской промышленности: достижения 90-х».

2. По некоторым оценкам ежегодный суммарный экономический эффект от работы кружков качества в Японии превышает 80 млрд. долларов

3. Посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности

4. Отсутствуют четко прописанные должностные инструкции, регламенты (на все случаи жизни). Характерна гибкая структура управления, в отличие от жестко формализованной западной.

5. Jonson and Ouchi, американские ученые продвигавшие идею японского чуда в 70-хгг