Аксима

ДОЛЖЕН ЛИ КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР САМ ПРОДАВАТЬ?
ИЛИ НОВАЯ КАГОРТА КОММЕРЧЕСКИХ ДИРЕКТОРОВ - УПРАВЛЕНЦЕВ
Скриптунова Е.А.
"Управление сбытом" июнь 2006

Одна из последних тенденций, которую мы наблюдаем в компаниях, а именно превращение коммерческих директоров в управленцев – началась не так давно и сначала не привлекала к себе особого внимания. Данные процессы происходили повсеместно и со всеми должностями. Раньше считалось нормой, что первое лицо и генеральный директор, и сам знает и ведет многих клиентов, и сам выбрал большинство поставщиков. В общем, и швец, и жнец, и на дуде игрец. И это было вполне оправдано в ситуации, когда собственник и руководитель был одним и тем же лицом, который начал дело практически с нуля и был вынужден сам вникать во все детали. Естественная эволюция систем управления российских организаций привела к тому, что собственники-руководители постепенно стали передавать свои полномочия подчиненным. При этом все больше превращаясь из мастера на все руки именно в управленца. Никто не станет спорить, что в целом это положительная тенденция. Однако до недавнего времени эта тенденция касалось только первых лиц компании, которые, делегируя полномочия, параллельно формировали из своих подчиненных управленческую команду. Топ-менеджеры при этом оставались в первую очередь специалистами, а уж затем управленцами. Сегодня же мы видим, что компании все чаще привлекают коммерческих директоров новой когорты, которые видят свою задачу именно в управлении коммерческим подразделением. Приглашая коммерческих директоров-управленцев, руководители компаний пытаются тем самым вывести свои компании на новый уровень развития. В данной статье нам бы хотелось затронуть причины такой ситуации; обсудить задачи, стоящие перед компанией, решающейся на приглашение «варяга-управленца» и способы их решения; рассмотреть особенности двух типов коммерческих директоров: управленцев и практиков; обсудить их плюсы и минусы.

Что значит коммерческий директор, ориентированный на управление и зачем он нужен? Опишем это на примере. Производственно-торговая компания, образованная в начале 90-х, бурно развивалась и в итоге разрослась до внушительных размеров. В компании всегда особое внимание уделяли продажам, под каждое новое направление тут же организовывался новый отдел или привлекался отдельный специалист. В результате коммерческой деятельностью в компании так или иначе занимались: отдел продаж клиентам группы А, отдел продаж клиентам группы В, руководитель региональной сети (без отдела), отдел розничных продаж, отдел коммерческих операций, отдел рекламы, PR-специалист, маркетолог, отдел продвижения брендов, менеджер по работе в ключевыми клиентами. Все они подчинялись первому заместителю генерального директора, курировавшему помимо коммерции еще и финансовый блок, а также перспективное развитие. Кроме того, заместитель генерального сам поддерживал тесные контакты со многими ведущими клиентами, участвуя в переговорах на высшем уровне, отлично разбирался в поставщиках компании и мог быстро и оперативно решить любой коммерческий вопрос. Естественно, на собственно процесс управления у него оставалось очень мало времени. Его стиль можно было охарактеризовать как реактивный. Другими словами, подчиненные работали практически без вмешательства руководства до тех пор, пока не возникало серьезных проблем. Если же таковые возникали, то их босс, мгновенно вникнув в ситуацию, оперативно реагировал на нее и быстро решал проблему. Но так как подчиненных было очень много (только по коммерческому блоку 10 человек), то и проблемы буквально сыпались одна за другой. Понимание, что дальше так жить нельзя, приходило постепенно. Особенно обостряясь, когда вдруг выяснялось, что, сотрудники действуют как лебедь, рак и щука, каждый решая какие-то собственные задачи. Например, рекламный отдел, запустил рекламу товара, который снят с производства в прошлом месяце, или вдруг обнаруживалось, что один клиент ушел от «своего» менеджера к другому менеджеру того же отдела, потому что тот пообещал ему большую скидку. Естественно, что компания в результате такой «конкуренции» потеряла не только в прибыли, но и в репутации. Таких фактов несогласованных действий с каждым днем накапливалось все больше. В итоге было принято решение нанять коммерческого директора, который бы выработал единую политику в области коммерческой деятельности и последовательно проводил бы ее в жизнь. Чтобы решить поставленную задачу, необходим был кандидат, который в первую очередь обладает необходимыми знаниями и понимает суть управления. Ведь именно этого, по большому счету, не хватало в компании.

Приведенный пример довольно типичен для компаний среднего бизнеса. Если говорить о содержании работ, которые нужно проделать коммерческому директору для реализации поставленной цели (выработка и проведение в жизнь единой политики в области коммерческой деятельности), то, прежде всего, в такой ситуации необходимо:

Сформулировать, закрепить документально (в Положениях, Инструкциях, Правилах, Стандартах, Приказах) и объяснить каждому сотруднику коммерческого блока маркетинговую стратегию компании: ассортиментную политику, политику ценообразования, стратегию продвижения, сбытовую политику. А также установить процедуры контроля за соблюдением маркетинговой стратегии и санкции в отношении нарушителей. Очевидно также, что необходимо обучить большую часть персонала новым терминам.
Разработать систему продаж: определить целевого клиента, приоритетные ниши, выбрать приоритетные каналы сбыта и определить условия работы с каждым каналом, выработать политику в отношении постоянных клиентов, формирования их приверженности и лояльности; определить политику в привлечении новых клиентов (кто и как этим должен заниматься). Естественно, что разработанная система продаж не должна остаться только на бумаге в виде красивой презентации. Важно определить все изменения, которые потребуются в связи с новой системой продаж, и согласовать их между собой, составив единый план-график работ.
Очертить границы коммерческого блока, выделить все отделы и должности, занимающиеся коммерческой деятельностью и упорядочить их, сформировав новое структурное подразделение, например, коммерческую дирекцию; установить ответственность и соподчиненность внутри подразделения, распределить полномочия и обязанности. Очевидно, что структурные изменения необходимо закрепить в Положениях о подразделения, должностных инструкциях, описаниях бизнес-процессов.
Наладить планирование продаж. У компании должен быть единый план продаж, в котором необходимо соблюдать соответствующие стратегии пропорции: по доле различных групп клиентов, по приоритетам в реализации различных групп товаров. Естественно у каждого сотрудника должен быть индивидуальный план с четко заданными приоритетами, а суммирование индивидуальных планов должно давать общий план компании.
Наладить бюджетирование коммерческой деятельности. С этой целью важно не только планировать доходы, но и учитывать и прогнозировать расходы коммерческого блока. Заранее просчитывать планируемую эффективность затрат, в том числе на рекламную активность и стимулирование сбыта. Важно уйти от спонтанных трат.

Все вышеперечисленное выглядит довольно просто только до тех пор, пока не начнешь это делать. Причем характерно, что с трудностями в реализации намеченных задач сталкиваются не только коммерческие директора-практики, вышедшие из продавцов, но коммерческие директора-управленцы, которые, по идее, должны прекрасно понимать, о чем идет речь. Однако оказывается, что в бизнес-школах учили что делать, и поставить задачи директор-управленец чаще всего может. Но вот ответить на вопрос как это делать, можно только приобретя необходимый опыт и набив все нужные шишки. Показателен также тот факт, что собственно процессу реализации каких-либо планов традиционно уделяется малое внимание. Как-то исторически сложилось, что главное – знать, что делать, и дальше все сделается само собой. И это одно из самых серьезных заблуждений, способных привести к провалу любых начинаний. Даже самые небольшие изменения происходят медленно. Сначала озарения случаются в одной голове, потом свое понимание нужно перевести в плоскость действий. Далее необходимо, чтобы смысл изменений, их необходимость поняли и приняли подчиненные, далее, чтобы они начали действовать по-новому и т.д., до тех пор, пока изменения не дойдут до самого низового персонала. На практике же большинство начинаний застревает на пути от первого лица к управленческой команде, незначительная часть проникает на уровень топ-менеджмента, а вот дальше никаких изменений уже практически не происходит. Чтобы исправить ситуацию необходимо направлять усилия, как минимум в двух в направлениях. Во-первых, осознать и принять тот факт, что не достаточно только поставить задачу подчиненным и сказать им: «с завтрашнего дня работаем по-новому». Чтобы изменения произошли, необходимо понимать, что только ежедневные усилия и целенаправленные действия руководителя позволят изменениям не заглохнуть в самом начале. То есть первое – набраться терпения и твердо решить, что изменения нужно постоянно отслеживать, контролировать, корректировать и направлять в нужное русло. Во-вторых, необходимо знать и использовать инструменты управления, которые помогают проводить изменения и реализовывать намеченные цели.

Рассмотрим, какие именно инструменты управления позволят коммерческому директору выполнить поставленные задачи.

Все намеченные задачи, прежде всего, необходимо выстроить в определенной логике. Другими словами, определить, что нужно сделать в первую очередь, что во вторую и т.д. Кроме того, часть мероприятий, направленных на решение разных задач могут пересекаться. Поэтому имеет смысл составить детальный плана выполнения каждой задачи. А затем распланировать все мероприятия по времени, составить общую последовательность введения изменений с тем, чтобы они прошли быстрее и безболезненнее. Последовательность изменений должна быть логична и понятна не только руководству, но и сотрудникам.
Например, один коммерческий директор начал свою работу с изменения системы мотивации продавцам и изменения графика их работы. Почему он решил, что это более приоритетные задачи, чем другие запланированные им изменения (такие как введение персональных планов продаж, изменение системы ценообразования и скидок, оптимизации ассортимента и упорядочивание клиентской базы) осталось загадкой для всех.
План изменений должен иметь логику (этапы), подробный перечень мероприятий, сроки, необходимые ресурсы и ответственных за выполнение. Планирование – это типичная управленческая функция, с которой руководитель вышедший из продавцов и не имеющий специального образования справляется с трудом. Более того, чаще всего не видит особого смысла в планировании и не считает нужным тратить на это время. Управленец наоборот обычно неплохо справляется составлением планов, но довольно часто не придает особого значения тому, чтобы план имел внутреннюю логику, понятную и обоснованную последовательность действий, оптимальный критический путь (не умеет верно «запараллелить» процессы). Как видим, несмотря на кажущуюся простоту данного инструмента управления, грамотно справиться с ним довольно сложно и практикам и теоретикам. Практикам ввиду непонимания ими значимости планирования как такового, теоретикам потому, что недостаток опыта часто приводит к «нечувствованию» ситуации, излишнему формализму и пренебрежению к побочным эффектам. А отсутствие прямых контактов с клиентами приводит к непониманию их нужд, потребностей, опасений и ожиданий, что приводит к составлению излишне идеализированных планов.

Управленческие документы – это тоже инструмент управления, который, тем не менее, чаще всего задействован не в полной мере. Нововведения необходимо оформить в виде нормативных, регламентирующих и распорядительных документов. Любое изменение очень важно закрепить документально, потому что устные распоряжения и договоренности подвержены искажениям, их можно по-разному понять или вообще забыть о них. Документы дисциплинируют не только подчиненных, показывая им, что вводимые изменения серьезно продуманы и завтра не будут отменены, но и дисциплинируют руководителей, которые более четко излагают свои требования и вынуждены увязывать различные задачи между собой.
Например, какие управленческие документы можно задействовать при введении новой, оптимизированной системы продаж?

Управленческий документ	Предназначение
Приказ о введении новой системы продаж	Обозначить дату и цели введения новой системы продаж, на достижение каких результатов нацелена новая система, какие «узкие места» она устраняет, очертить круг лиц участвующих и ответственных за нововведения, обозначить периодичность и процедуры контроля за соблюдением новых принципов.
Положение о системе продаж компании (утверждается и вводится одновременно с Приказом)	Фиксируются основные элементы системы продаж и их содержательное наполнение: целевой сегмент и его характеристики; используемые каналы распределения продукции и условия работы с каждым из них; контроль и мотивация участников каналов распределения на соблюдение требований к ним; принцип распределения клиентов (территориальный, отраслевой, по типу клиента, по типу продукта и т.д.); принцип работы с новыми и постоянными клиентами; формы и периодичность учета информации о продажах; основные бизнес-процессы подразделения, распределение задач и функций; критерии оценки работы подразделения и каждого сотрудника требования к персоналу, кадровая политика Обозначаются основные принципы работы по каждому элементу новой системы.
Положение о подразделении	Вносятся необходимые изменения на основе оптимизированной системы продаж в цели и задачи подразделения, основные функции, критерии оценки результатов.
Должностные инструкции сотрудников	Вносятся необходимые изменения на основе оптимизированной системы продаж в основные функции сотрудников, их полномочия, права и ответственность.
Положение о системе мотивации персонала подразделения	Закрепляются основные цели и принципы мотивации, требуемые компетенции, критерии и способы оценки, схемы мотивации, которые направлены на стимулирование работы по новым условиям.
Стандарты оформления документов по продажам	Закрепляются формы бланков, таблиц, планов, отчетов, которые вводятся для унифицированного учета и контроля информации по продажам
Регламент заполнения баз данных	При изменении параметров учета, контроля и принципов работы чаще всего вводятся изменения и в правила заполнения баз данных о клиентах и продажах. Эти изменения и фиксируются в Регламенте.

Естественно, это лишь пример документального оформления введения новой системы продаж. В каждом конкретном случае может понадобиться свой собственный уникальный набор документов, в зависимости от глубины и направлений вводимых изменений.
Как же справляются с реализацией данного инструмента два рассматриваемых нами типа коммерческих директоров? Преимущество в данном случае явно на стороне коммерческих директоров-управленцев. Они лучше работают с документами, знают, какие документы бывают и для чего их нужно использовать. В то время как коммерческие директора-практики, как любые хорошие продавцы чаще всего не в ладах с документами. Однако ошибки обычно допускают и те и другие. Практики склонны вообще игнорировать данный инструмент управления, в то время как управленцы порой все свои силы бросают на подготовку документов в ущерб другим, порой более острым и срочным задачам. Бывает при этом, что с документов они и начинают, не проработав перед этим ни маркетинговую стратегию, ни систему продаж, изменения в которых, собственно, и должны лечь в основу обновленных управленческих документов.
Например, в одной сервисной компании, новый коммерческий директор начал с того, что поручил своим подчиненным разработать Положения об отделах, новые структуры и должностные инструкции на основе новых целей компании. Попытки подчиненных отложить эту работу и заниматься срочными текущими проблемами жестко пресекал, вплоть до того, что отказывал в приеме новых сотрудников взамен уволившихся до утверждения новой структуры отдела. Ошибка в данном случае состояла, прежде всего, в том, что как ориентир коммерческий директор дал подчиненным цели всей компании. Однако не поставил целей и задач собственно по коммерческому направлению. Подчиненные вынуждены были сами пытаться справиться с этой задачей. Нечего и говорить, что разница в понимании на выходе у них получилась огромной. Пришлось все начинать сначала. Коммерческому директору собирать подчиненных и объяснять им цели коммерческой службы. Только тогда дело сдвинулось и они, наконец, смогли выполнить поставленную задачу. Вторая ошибка состояла в слишком жестком подходе к данному вопросу. Жизнь любой компании не стоит на месте, каждый день ставя все новые проблемы, которые нужно решать быстро. Перед руководителем стоят не только стратегические задачи, направленные на развитие, он отвечает еще и за текущий процесс деятельности и должен обеспечить его на необходимом уровне. Коммерческий же директор в данной ситуации просто мешал своим подчиненным заниматься оперативным управлением. Бескомпромиссность не всегда достоинство, особенно для руководителя.

Подготовить, согласовать и утвердить управленческие документы – это очень важно, однако недостаточно. Следующий важный инструмент управления – непосредственная работа с подчиненными.
При внедрении изменений наиболее подходят следующие методы работы с персоналом:
- Личные беседы с подчиненными с целью разъяснения смысла нововведения, его необходимости, важности. Из этих бесед подчиненные должны понять, чем им лично выгодно данное изменение и какой вклад они могут внести в его реализацию. Ведь не секрет, что многие изменения начинают пробуксовывать именно потому, что сотрудники, которых они касаются, убеждены, что любые перемены направлены лично против них, и естественно, всеми силами препятствуют им. Задача руководителя – неустанно объяснять и разъяснять суть происходящего, снимать напряженность, рисовать картинки радужного будущего. Больше всего страшит неопределенность, вот над ее устранением и нужно работать, детально разъясняя, что именно произойдет.
- Информационные совещания, на которых сотрудников информируют о том, как продвигаются изменения, какие результаты достигнуты, какие проблемы выходят на первый план. В ходе таких совещаний можно также обсуждать сложные вопросы и совместными усилиями искать выход. Это формирует атмосферу причастности каждого к успеху общего дела и позволяет постепенно привыкнуть и воспринимать спокойно вводимые нововведения.
- Обучающие семинары и семинары по обмену опытом. Довольно часто изменения бывают столь сложны и непонятны для сотрудников, что без специального обучения, и разъяснения сути вводимых понятий и терминов просто не обойтись. В ходе такого обучения есть возможность ответить на многие сомнения и опасения персонала, что также снимает напряженность и сопротивление.
Данный пункт касается непосредственных контактов с людьми, а это как раз то, что является обычно сильной стороной практиков, и то, что всеми силами пытаются избежать упраленцы-теоретики. Для них гораздо проще и комфортнее в тиши кабинетов заниматься анализом и создавать документы. Именно непонимание значимости человеческого фактора, и способности подчиненных просто проигнорировать любые начинания, обычно приводят теоретиков к плачевным результатам.
Параллельно с разъяснительной работой необходимо предусмотреть соответствующие процедуры контроля (способы контроля и периодичность) за соблюдением новых правил и стандартов. Типична ситуация, и широко известен принцип любого нормального подчиненного: «не спеши выполнять поручение, возможно, скоро его отменят». Кроме того, существует и психологическая закономерность поведения подчиненных: они чутко улавливают, на что именно обращает внимание руководитель, что спрашивает, за что ругает, чем интересуется – и именно на эти дела направляют всю энергию. Оно и понятно – раз не спрашивает, значит не особо и важно. Вывод отсюда простой – если контроля нет, дело продвигаться не будет.
Предусмотреть в системе мотивации санкции за нарушения, а также, в особо важных случаях – поощрения, например за соблюдения графика нововведений.

Данный пункт наиболее сложен в реализации как для практиков, так и для теоретиков. Практики вводят либо придуманные ими самими схемы, порой довольно причудливые, с элементами, которые могут противоречить друг другу, либо вообще обходят этот вопрос стороной. Теоретики же вводят ту систему мотивацию, которой их научили, не особо привязываясь к текущим целям и сложившейся ситуации. На что направлены вводимые ими системы, объяснить обычно не могут ни те, ни другие.

Очевидно, что все перечисленное - это именно управленческие функции. И с их реализацией на высоком уровне просто хороший продавец или же просто хороший руководитель продавцов (или маркетологов, или бренд-менеджеров и т.д.) не справится. В данном случае необходимо стратегическое и системное мышление, умение видеть всю ситуацию в целом и умело согласовывать между собой все элементы системы. А также не просто знать основы управления, понимать их суть, но и верить в важность управления как такового. Отсюда вывод, напрашивающийся сам собой: нужен специалист, имеющий хорошее бизнес-образование (желательно МВА), но они часто молодые и неопытные. С другой стороны, мы видели, что без опыта продаж практически невозможно прочувствовать ситуацию, верно расставить приоритеты именно в текущий момент времени с учетом всех нюансов.

Отдельно хотелось бы отметить уже не инструмент управления, а его принцип – необходимо уважать человеческое достоинство подчиненных, считаться с их чувствами, не принижать и не ущемлять просто ради того, чтобы продемонстрировать, кто в доме хозяин. Подчиненные никогда не будут уважать руководителя, который не умеет или не хочет уважать их. А руководителю, которого не уважают, подчиняются только из-под палки. Никаких инициатив или стремлений улучшить работу просто ради успеха общего дела от подчиненных, не уважающих своего руководителя, никогда не дождешься.

В связи с этим вспоминается случай, когда коммерческий директор, при проведении реорганизации службы хотел переименовать руководителей отделов, в руководители групп. Объяснял он это тем, что отдел из трех или пяти человек – это нонсенс управления. И нужно называть вещи своими именами. Другими словами он хотел понизить в должности своих подчиненных просто ради абстрактного принципа.

Управлять людьми – это находить взаимопонимание, заражать энергией, обеспечивать эффективные коммуникации и передачу информации и, наконец, вдохновлять на подвиги. Все это не так просто, как кажется на первый взгляд. Более того, этому практически невозможно научиться из книг и лекций. Это знания, получаемые на собственном опыте, через внезапные открытия и озарения, отчаяние, страх, пот и слезы. Недаром же говорят, что руководитель должен быть мудрым. Что это значит? Это значит, идти к цели не напрямик, сметая все на своем пути как танк, а обходить препятствия, действовать гибко, но твердо. А молодости свойственна не мудрость, а максимализм. Если кто-то мешает реализовать наполеоновские планы – уволить его, да и все. Нет человека – нет проблемы. Если поручение не выполнено в срок – какая разница почему – наказать, чтобы не повадно было. Если кто-то выступает против, это просто потому, что он неуч.

Получается, что выхода нет? Либо мы имеем хорошего продавца, который понимает суть продаж и умеет продавать. А, следовательно, не дает невыполнимых поручений, его сложно обвести вокруг пальца списав свою лень на тенденции рынка, он умеет урегулировать конфликт как с клиентом, так и в коллективе, и может своим примером продемонстрировать как нужно работать с клиентами. Но не понимает, что такое управление, с чем его едят и зачем оно нужно. А, следовательно, не планирует и не контролирует продажи, не устанавливает стандарты работы, не пресекает неэффективную деятельность (например, по привлечению нецелевых клиентов), не пытается устранить внутренние противоречия системы, которые отражаются, прежде всего, на клиентах.

Либо мы имеем специалиста, обученного управлению, понимающего значимость всех функций управления, и планирования, и мотивации, и контроля, умеющего анализировать данные и составлять документы. Однако этот специалист не понимает сути продаж, не умеет продавать. А, следовательно, шарахается от клиентов как от чумы, предпочитая заниматься анализом в своем кабинете. И в итоге его перестают уважать подчиненные и он теряет контроль за ситуацией, а следовательно и перестает управлять, то есть выполнять ту единственную задачу, ради которой он и приглашен.

И вот здесь мы, наконец, подходим к вопросу, вынесенному в заглавие статьи «Должен ли коммерческий директор сам продавать?» Согласитесь, до того как мы провели представленный в статье анализ, ответ, который можно было дать, больше зависел от внутренних убеждений человека. Однако, если подойти к вопросу беспристрастно, с позиции фактов, то получается, что да, коммерческий директор должен продавать сам. Иначе он быстро оторвется от реальности, и превратится в умного ученого.

Итак, истина, как обычно, лежит где-то посередине. Хороший продавец без управленческих знаний – не сможет вывести компанию на новый виток развития. Знающий управленец без опыта продаж и общения с клиентами не сможет наложить свои знания на деятельность компании, а, следовательно, и не сможет реально управлять. Ситуация получается парадоксальная: либо «могу, но не знаю», либо «знаю, но не могу». Следовательно, хороший коммерческий директор не только должен иметь опыт продаж, он должен продолжать тратить хотя бы незначительную часть своего рабочего времени именно на контакты с клиентами и непосредственные продажи. При этом ему просто необходимы управленческие знания и навыки, причем как полученные на соответствующем обучении, так и из практического опыта управления хотя бы небольшим коллективом