Аксима

ГЛАВНОЕ СОБЛЮДАТЬ РЕГЛАМЕНТ
Скриптунова Е.А.
«БОСС», №3, 2003

Одна из последних тенденций в российском бизнесе – передача управления от собственника наемному менеджеру. Все большее количество собственников компаний, созданных в начале 90-х годов теряет интерес к регулярному управлению. Кто-то осознает, что знаний не хватает, а полученное «без отрыва от производства» бизнес-образование не дает вопросов на постоянно возникающие все новые проблемы. У кого-то нет достаточной мотивации, что на постоянной основе выполнять работу руководителя – планировать, считать, работать с людьми; их более привлекает предпринимательская деятельность. Многие просто устали и хотят, наконец, отдохнуть.

Поэтому многие собственники приходят к осознанию необходимости передачи дел наемным руководителям (далее Управляющим). Но, как правило, от принятия решения до его реального воплощения может пройти очень много времени. Особенно, если попытка передать полномочия оказалась неудачной, и Управляющий только ухудшил положение дел. В таком случае Собственник вынужден вернуться к управлению и в следующий раз решиться на передачу дел ему очень не просто.

Действительно в практике российского бизнеса очень мало примеров успешной передачи дел от Собственника к Управляющему. Одна из причин такой ситуации – попытка собственника сразу отойти от дел, хотя это и случается крайне редко. Осуществлять передачу полномочий лучше всего постепенно. Какое-то время Собственнику необходимо продолжать самому управлять бизнесом, делегируя Управляющему некоторые функции. Постепенно, когда Собственник убедится к компетентности и честности Управляющего, ему можно передавать более серьезные полномочия.

Другая причина неудач при передаче управления наемному менеджеру – полное отсутствие, либо плохая проработка регламента взаимодействия Собственника и Управляющего.

Одним из инструментов, которые помогают в урегулировании отношений Собственника и Управляющего является специально созданный документ – Регламент взаимоотношений. В нем обозначаются права и обязанности каждой стороны, способы и инструменты контроля и отчетности, полномочия и ситуации, при которых полномочия управляющего могут быть приостановлены.

Документ не обязательно должен быть официальным, скорее он носит форму соглашения о намерениях.

Основная цель создания такого документа – это определить и закрепить функции, полномочия и зоны ответственности Собственника и Управляющего. А также закрепить процедуры обсуждения и принятия решений по конкретным вопросам управления бизнесом.

функции, полномочия и ответственность Собственника и Управляющего;
перечень вопросов, подлежащих обязательному обсуждению перед принятием определенных решений;
периодичность рабочих совещаний Собственника и Управляющего и обсуждаемые на них вопросы;
перечень информации, которая должна быть предоставлена Собственнику, регулярность и форму ее предоставления;
перечень контрольных показателей, по которым Управляющий отчитывается перед Собственником и периодичность таких отчетов.

Особое внимание стоит уделить распределению полномочий в принятии решений. Оно может быть, например, следующим:

Полномочия Собственника

Полномочия Управляющего

Определение основной сферы деятельности компании
Открытие новых направлений бизнеса, слияния, поглощения
Определение желаемого имиджа компании
Долгосрочные цели компании
Показатели, по которым оценивается деятельность компании и Управляющего
Утверждение в должности управляющего директора, финансового директора, коммерческого директора
Определение перечня конфиденциальной информации
Бюджет компании на год
Расходы сверх утвержденного бюджета на сумму более 10000$.

Стратегия достижения долгосрочных целей компании
Краткосрочные цели компании
Планы компании по достижению поставленных целей
Показатели, по которым оценивается деятельность подразделений и их руководителей
Утверждение в должности всех сотрудников компании
Определение уровня доступа к конфиденциальной информации должностных лиц
Бюджеты подразделений на год
Бюджет компании на квартал
Текущие расходы компании в рамках утвержденного бюджета, перераспределение бюджета в рамках выделенных средств по статьям

Очень важный момент – это определение показателей, на основе которых Собственник будет контролировать деятельность Управляющего. Довольно часто бывает, что требования размыты и претензии необоснованны. В некоторых случаях это приводит к тому, что Управляющие делают то, что считают нужным и всегда приводят убедительные доводы того, почему нельзя было действовать по-другому или добиться других результатов. Это приводит к различным злоупотреблениям со стороны Управляющего.

В других случаях, Управляющие не могут понять, чего хочет собственник, и все время оказываются виноватыми, даже не за свои просчеты. Это приводит к разного рода конфликтам и часто заканчивается уходом Управляющего.

Поэтому Собственнику в первую очередь нужно определить, что именно он хочет, перевести свои ожиданий в количественные показатели и довести их до сведения Управляющего. И далее на основе объективных показателей оценивать его деятельность.

В качестве таких показателей могут быть выбраны, например, следующие показатели:

выполнение планируемого уровня рентабельности в целом и по отдельным позициям (ассортиментным группам, сегментам);
выполнение плана продаж в целом и по отдельным направлениям (регионам, продуктам, сегментам);
качество планирования (отклонение от прогнозируемого бюджета в рамках не более определенной нормативной величины);
приращение собственного капитала компании не менее запланированной величины;
уровень текучести кадров не более запланированной величины;
продвижение компании в отраслевом рейтинге.

Очень важен сам процесс создания документа, регламентирующего взаимодействие Собственника и Управляющего. Обычно он инициирует обсуждение сложившего положения и назревших проблем. В ходе обсуждений вскрываются противоречия, и появляется возможность договориться о том, как работать более эффективно.

насколько собственник может влиять на решение оперативных вопросов;
на ком лежит ответственность за то или иное не верно принятое решение;
кто отвечает за разработку целей и стратегии компании;
в случае убытков (а также недополученной выгоды), кто и в какой мере несет за это ответственность.

Все эти вопросы можно регламентировать и закрепить документально.

Однако бывает, что при создании регламента допускаются ошибки, которые могут свести на нет всю его пользу. Одна из таких ошибок – это закреплять, что полномочия Управляющего могут быть приостановлены по решению Собственника, но без четкого обозначения ситуаций, повлекших такие последствия.

Это сильно демотивирует Управляющего, если он знает, что собственник в любую минуту может отменить любое его решение. Управляющие перестают проявлять инициативу и не стремятся развивать бизнес. Если при этом компенсация их устраивает, и они не имеют честолюбивых планов добиться каких-то результатов по развитию бизнеса, они начинают просто ходить на работу и выполнять текущие дела. Но практически перестают заниматься стратегией и развитием бизнеса, что по большому счету является их основной задачей.