english version карта сайта обратная связь

МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ ЗАХВАТИЛ КЛЮЧЕВЫХ КЛИЕНТОВ КОМПАНИИ, ДАЮЩИХ 80% ВЫРУЧКИ И ШАНТАЖИРУЕТ РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ. ЧТО ДЕЛАТЬ?
Тарелкина Т.В., Скриптунова Е.А.
Управление сбытом 2007

Работая со многими компаниями, разных сфер бизнеса, мы нередко сталкивались с ситуацией, когда в руках одного из менеджеров по продажам сосредоточены контакты с ключевыми клиентами, дающими до 80% выручки компании. Проблемы начинаются с того момента, когда осознанно или неосознанно руководство и / или сотрудник начинают ощущать, одни сложность, другой выгоду своего положения. Процесс осознания и количество его уровней ограничиваются терпением руководства, до какой степени оно готово сносить «капризы» все более прозревающего в своей власти менеджера по продажам. А, как говорится, чтобы человека распознать достаточно и каплю власти дать.

Можно выделить как минимум три уровня «прозрения» руководства компании:

•  со временем у «супер-стар» портятся отношения с коллегами, что отчасти вполне обоснованно объясняется завистью с их стороны. При этом герой, по-прежнему, вызывает чувство гордости у руководства.

Например, одного менеджера нам довелось видеть в нескольких ипостасях развития. В начале это был: самый трудолюбивый, внимательный к клиентам, единственный выполняющий ежемесячный план, постоянно приносящий в компанию новых клиентов. Язвительность и истероидные нотки иногда проскальзывали, но на это никто не обращал внимания, времена тяжелые были, компания теряла долю рынка и очень ценила этого специалиста.

Потом мы его увидели в роли менеджера по продажам, владеющим более 60% ключевых клиентов. Человека как будто подменили, постоянные истерики, сотрудники в отделе с трудом уживались с ним, и, в конце концов, ушли все, даже самый старейший сотрудник. Теперь в руках супер-менеджера по продажам были сосредоточены клиенты, дающие все 85 % выручки компании. Текучесть кадров в подразделении продаж продолжалась. В то время как менеджер мог позволить себе выбирать с кем из старых клиентов ему работать, а с кем нет.

•  непосредственное руководство начинает испытывать смешанные чувства к менеджеру по продажам, так как первым попадает под поток хотений всемогущего сотрудника;

Например, «Да что вы без меня, ничего не сделаете, если я план не выполню, то и вся компания не выполнит. Вы меня должны холить и лелеять, во всем мне помогать. Если захочу, могу всем вам премию обеспечить. Вы должны это понимать». Такие высказывания непосредственному руководству и коллегам даже в более мягкой или шутливой форме рано или поздно начинают вызывать, как минимум, тихое бешенство…

•  руководитель компании испытывает в лучшем случае смешанные чувства к менеджеру по продажам, а когда ситуация заходит слишком далеко, остаются, как правило, бессильная злоба или обида за регулярный и уже ничем не прикрытый шантаж.

Например, в одной компании основному владельцу, в конце концов, пришлось выбирать между сособственником и менеджером по продажам, держащим в руках целевых клиентов компании, дающих порядка 75% выручки компании. Сособственник управлял коммерческим блоком и давно хотел уволить сотрудника: за самостийность и пагубное влияние на других сотрудников. Однако результаты его работы всегда сохраняли его статус-кво. Захват власти шел постепенно. В начале супер-продавец устроил перестановку в кабинете, поставил свой стол ровно в центре большой комнаты и подтянул к себе все оборудование. Позиция в центре позволяла ему быть в курсе всех дел и при желании вмешиваться во все процессы. Затем для менеджера ввели специальный режим работы, отдельно от всех, он мог привлекать клиентов на любой территории, хотя остальные могли работать только в офисе. Потом он затребовал персональных скидок для себя как самого лучшего. Все привело к тому, что со временем он стал переманивать клиентов у своих же коллег за счет выторгованных себе персональных скидок и вседозволенности. Основной собственник начал присматриваться к ситуации после того, как на него лично вышли несколько клиентов с жалобами на менеджера по продажам (срыв поставок, проблемы с документами, пересортица, не соблюдение договоренностей). В ответ на претензии менеджер по продажам потребовал персонального помощника, который будет готовить документы и т.д. Собственник и в этот раз пошел ему навстречу. Его терпение кончилось только тогда, когда менеджер стал проводить клиентам сваю собственную, отличную от корпоративной продуктовую политику (продвигал преимущественно другие марки, а не собственную марку компании). Однако и теперь увольнять такого сотрудника (как он сам о себе говорил «я - курица, несущая золотые яйца») руководство не решалось. Менеджер проработал в компании еще год, грозя своим уходом и постоянно создавая вокруг своей персоны конфликты и распри, пока руководство устало бояться и ссориться из-за него и наконец решилось его уволить. Заметим, что никакой трагедии в результате не произошло. Потери клиентов исчислялись единицами, зато все вздохнули свободно, а весь отдел, в кои то веки перевыполнил план. Энтузиазм от того, что супер-герой получил по заслугам продолжался почти полгода. За это время самосознание менеджеров выросло, и они перестали чувствовать себя неумехами и замарашками на фоне звезды. В итоге общая эффективность оставшихся менеджеров выросла вроде бы даже сама собой.

Собственно страх и является основной проблемой, требующей решения. В начале руководители боятся потерять "курицу, несущую золотые яйца", то есть самого менеджера по продажам, и поэтому готовы простить ему многое. Потом когда шантаж становится осознанным инструментом выбивания привилегий, и проблемы вокруг персоны растут как снежный ком, его уже и рады бы уволить, но боятся потерять клиентов. Шутка ли потерять целевых клиентов, дающих до 80% выручки, образно говоря "генофонд" компании. С одной стороны, понять руководство компании можно, кажется, что теряешь практически все. С другой стороны, откуда взялся сам страх, уверенность в том, что все целевые клиенты уйдут вместе со своим менеджером по продажам? Все «просто». Менеджер постоянно передавал через коллег соответствующие сообщения, зная, что они дойдут до адресатов, намекал сам, а может и в открытую говорил, как его все клиенты любят и не хотят больше ни с кем работать, и готовы за ним хоть на край света. Так ли это на самом деле? Очень важно в такой момент отключиться от эмоций и просто поразмышлять. Именно поразмышлять, а не представлять, как все будет плохо, когда все клиенты уйдут. Вспомните, когда из компании по тем или иным причинам уходил кто-нибудь из менеджеров по продажам, много ли клиентов теряла компания? Если да, то почему?

Наши наблюдения показывают, что основные причины потери клиентов в связи с уходом сотрудника, их ведущего, по частоте можно расставить в следующем порядке:

•  клиента не устраивают условия работы, качество продукции или обслуживания в компании, смена менеджера может стимулировать клиента задуматься о смене поставщика на более подходящего;

•  с клиентом некому было работать после ухода сотрудника, про него забыли или стали «футболить» от менеджера к менеджеру – и он обиделся;

•  с ним плохо (по остаточному принципу) работал новый менеджер по продажам, клиент чувствовал себя "нелюбимым ребенком";

•  с клиентом плохо работал прежний менеджер по продажам и компания, отношение к клиентам ассоциируется с ним; уход такого менеджера может стимулировать задуматься о смене поставщика;

•  клиенты готовы пойти за своим менеджером по продажам на край света и готовы сменить поставщика, лишь бы продолжать работать с тем же менеджером.

Последняя причина хоть и возможна, но в реальности такое происходит довольно редко. Даже если клиент столь предан конкретному менеджеру, что готов идти за ним на край света, он все равно будет взвешивать все «за» и «против» смены поставщика. Ведь поставки не должны прерываться, а менеджер далеко не всегда начинает работу в компании-конкуренте на следующий день после увольнения. Во-первых, он может вообще сменить отрасль и тогда клиент, ушедший из компании останется у разбитого корыта. Во-вторых, менеджер может какое-то время искать новую работу (даже если в той же отрасли) и это время клиент вынужден будет как-то решать вопросы поставок. Поэтому чаще всего клиенты предпочитают выждать, прежде чем принимать опрометчивые решения. И этого времени обычно бывает вполне достаточно, чтобы найти адекватную бывшему менеджеру замену и погасить желание клиента менять поставщика и переживать в связи с этим различные организационные сложности.

А вот другие причины, никак не связанные с преданностью клиентов конкретному менеджеру, значительно чаще могут сослужить недобрую службу. И именно в такой переходный период компании нужно сосредоточить свое внимание на удовлетворенности клиента сотрудничеством с компанией. Это хоть и трудная, но вполне решаемая задача.

Теперь уже понятно, что не так страшен черт, как его малюют. Однако важно помнить, что это справедливо при соблюдении определенных условий. Например, если по остальным возможным причинам, ситуация оставляет желать лучшего, то клиентоориентированный менеджер по продажам может стать для части клиентов «доброй феей». Справедливости ради стоит отметить, что «звездная болезнь», как правило, не проходит бесследно для менеджера по продажам, по крайней мере в момент ее пика. Отношения портятся не только с коллегами и руководством, но иногда и с клиентами, если человек теряет контроль над собой и решает, что ему все дозволено.

Итак, первое, что необходимо делать, если менеджер захватил 80% клиентской базы и шантажирует руководство – это сказать страху «нет». Такая ситуация довольно типична при современном уровне развития компаний, многие пережили подобный кризис, но еще ни одна компания не прекратила своего существования в результате этого кризиса. Да ситуация крайне неприятная, требующая разнообразных усилий (воли особенно), но тем не менее имеющая выход, и чаще всего не один.

Следующий шаг в урегулировании этого кризиса типичен для любой критической ситуации. Прежде чем начинать действовать, необходимо проанализировать ситуацию, выявить возможные варианты решения проблемы и присущие каждому варианту риски.

При ближайшем рассмотрении оказывается, что существует не так уж и много различных тактик поведения в такой ситуации.

Рассмотрим каждую их них, ее плюсы и минусы.

Тактика №1. Ничего не делать, пустить все на самотек, вдруг да рассосется само собой.

Единственный плюс этой тактики состоит в том, что это самая простая тактика. Делать ничего не нужно, надо просто ждать и наблюдать, что из этого выйдет. Редко, но бывает, что эта тактика приносит успех. В жизни бывают всякие зигзаги, которые могут изменить ситуацию в корне без каких-либо усилий. Но рассчитывать на этакой поворот, это значит рассчитывать на чудо. Чудеса бывают, конечно, но крайне редко. Чаще же бездействие может настолько усугубить ситуацию, что собственными силами справиться будет практически нереально.

Тактика №2. Попытаться вразумить смутьяна и шантажиста. Показать, что его шантаж неуместен. Отменить все его привилегии.

Жесткость позиции руководства довольно часто действует на смутьяна как холодный душ. Это происходит потому, что он привыкает, что его во всем поддерживают, идут на все его требования, всячески потворствуют его прихотям, только что в рот не заглядывают. И вдруг он получает жесткое «нет». Иногда это срабатывает. Особенно, если объяснить, что настали новые времена и так теперь будет всегда. Справедливости ради стоит заметить, что действует эта тактика лишь на незначительную часть шантажистов. Основная же их масса, обычно, сильно поднаторела в интригах, умеет обосновать что угодно, причем с цифрами и расчетами в руках, и вообще обладает удивительными способностями убеждать и продвигать собственное мнение. Это и неудивительно. Это качество и помогает герою стать супергероем. Поэтому рассчитывать, что суперпродавец легко смирится с категоричным отказом особо не стоит. Хотя попробовать в любом случае стоит.

Тактика №3. Систематизировать управление отделом. Ввести жесткие требования и правила, обязательные для всех, особенно в отношении ассортиментной и ценовой политики.

Наиболее важные элементы систематизации управления отделом продаж:

- Введение персонального ежемесячного планирования для каждого менеджера в зависимости от категории клиентов либо территории, которую он обслуживает.

Так, если менеджер обслуживает вип-клиентов, то средняя цена сделки с одним клиентом может быть в десятки раз больше, чем величина средней сделки по компании, а периодичность сделок при этом будет невелика. Конечно, обслуживание вип-клиентов требует большей квалификации, большей тщательности и чревато большими рисками. Тем не менее, план продаж не может быть одинаков для всех менеджеров.

- Привязка переменной части оплаты труда менеджеров к выполнению плана.

Причем важно, чтобы переменная часть была тем больше, чем большее количество клиентов должен обслужить менеджер для выполнения своего плана продаж. Например, для менеджеров, обслуживающих вип-клиентов такое соотношение может быть: 70% постоянная часть и 30% переменная, а для менеджеров, обсуживающих мелких клиентов – наоборот.

- Разработка и утверждение ассортиментной политики.

Суть единой ассортиментной политики состоит в том, что необходимо четко определить приоритеты между товарными группами и внутри них. Ассортиментная политика формируется исходя из общей маркетинговой стратегии компании и должна отражать желаемое позиционирование компании.

Например, компания позиционирует себя как продавца качественного китайского чая под собственной торговой маркой. Тем не менее, в ее ассортименте присутствуют и дешевые сорта чая, и кофе, и бакалея других (в основном известных и брендовых) торговых марок. Соответственно в товарной матрице компании чаи под собственной торговой маркой должны занимать наибольший удельный вес, а остальные товары рассматриваться исключительно как сопутствующие.

Исходя из ассортиментной политики, строятся и индивидуальные планы продаж менеджеров. И они должны неукоснительно исполняться, а их нарушения должно наказываться.

Если практики жесткой привязки планов к ассортиментной политике нет, или ассортиментная политика вообще не сформулирована или даже не осознанна, то становится возможной ситуация, когда менеджер сам решает, что ему продавать.

Продолжая наш пример, суперменеджер, работающей в этой компании, предпочитал продавать не чай собственной марки компании, а прочие товары известных производителей. Естественно, это было проще и никаких усилий по убеждению клиентов не требовало.

Необходимо заметить, что наценка на товары известных производителей обычно минимальна, что делает их продажу порой совсем бессмысленной с точки зрения бизнеса. Как сопутствующие товары, дополняющие ассортимент, но не занимающие большой доли в продажах, эти товары уместны, но если они становятся приоритетными, это постепенно делает весь бизнес бессмысленным, так как прибыли практически не дает. Кроме того, подрывается имидж компании, ее позиционирование размывается, компания теряет свое лицо, становясь в один ряд с прочими рядовыми дистрибуторами.

- Разработка и утверждение единой ценовой политики и системы скидок.

Компания, где каждый менеджер может сам устанавливать те цены, которые хочет (не ниже определенного заданного уровня) сама, своими руками способствует ситуации, которой посвящена данная статья. Если менеджерам предоставлена такая свобода и при этом никак не задан уровень плановой наценки, это приводит к тому, что и цены менеджеры назначают минимально возможные. Это существенно облегчает их работу, а вот эффективность бизнеса в целом снижает.

То же происходит и в случае, когда в компании отсутствует единая, понятная и прозрачная система скидок. Если менеджер сам, по своему желанию может давать скидки, он естественно будет это делать направо и налево.

Также существенно облегчает работу менеджеров возможность по своему усмотрению предоставлять любую желаемую клиентом отсрочку платежа. Конечно, такой менеджер для клиента очень выгоден – можно вытребовать из него любые условия. И для клиента менеджер становится лучшим другом. Но вот как быть с интересами компании?

Все эти меры по систематизации работы отдела продаж кроме всего прочего позволят привязать заработную плату продавца к его трудовым усилиям. Ведь нередка ситуация, когда суперпродавец получает заработную плату по размеру больше чем у генерального директора компании. К этому обычно относятся снисходительно: «Но ведь он же эти деньги зарабатывает». Конечно, в чем-то это так. Но если посмотреть на дело с другой стороны, насколько эти сверхзарплаты действительно заработаны? Да, какая-то часть таких сверхдоходов несомненно заработана – ведь менеджер на протяжении многих лет прикладывал усилия к формированию своей клиентской базы и заслужил право «стричь» с нее дивиденды. Но какая-то часть клиентской базы у таких менеджеров чаще всего получена не в результате их усилий по привлечению клиентов, а в силу различных обстоятельств. Например, захват самых лакомых кусочков уволившегося менеджера, или ситуация, когда самых интересных клиентов, которые обращаются в компанию, всех без исключения направляют к нашему герою. Добавим сюда то, что суперпродавец большой мастер избавляться от хлопотных и небольших клиентов, делясь ими (с барского плеча) с новичками и своими молодыми коллегами. Вот и получается, что сверхдоходы далеко не всегда оправданы сверхусилиями же. Это, чаще всего хоть и не вполне осознанно, но чувствуют другие продавцы, что и приводит постепенно к различным конфликтам в коллективе.

Введение регулярного менеджмента в отделе продаж позволяет выровнять ситуацию со свердоходами, что в отношении рассматриваемой нами ситуации может иметь как позитивные, так и негативные последствия. Если менеджер признал новые правила игры, сумел их понять и принять, и стал пытаться соответствовать новым требованиям – это, несомненно, позитивный результат. Это бывает, если шантаж вызван бесконтрольностью и возможностью урвать свое в мутной воде. Отсутствие мутной воды приводит к исчезновению пагубных наклонностей. Или менеджер-шантажист просто вынужден согласиться с новыми правилами, так как иначе ему придется покинуть компанию, а он к этому не готов. Кстати, вариант, когда менеджер самостоятельно принимает решение об увольнении тоже можно отнести к разряду позитивных результатов новой политики. А вот если в результате всех усилий шантаж усиливается – тогда мы имеем дело с тяжелым случаем, и настало время переходить к решительным мерам, а именно к следующей возможной тактике.

Тактика №4. Образцово показательно уволить шантажиста. Чтобы и другим не повадно было и моральный дух поднять.

В начале статьи мы уже приводили пример того, как такое увольнение благотворно повлияло на общую ситуацию в отделе. Этот пример не единичен. Порой увольнение – самая лучшая мера. Это избавляет от постоянной головной боли, улучшает атмосферу в коллективе и заставляет мобилизоваться, чтобы удержать клиентов. Уже одно это идет на пользу бизнесу. Если бы не это увольнение, возможно до того, чтобы улучшить обслуживание клиентов, повысить их удовлетворенность руки бы так и не дошли. А в такой ситуации просто невозможным становится дольше откладывать это дело. Если не предпринять усилий по удержанию клиентов – они действительно могут уйти, а это уже недопустимо.

Вот наиболее важные меры, которые необходимо принять, если выбран вариант с увольнением.

•  Определиться, каким образом распределить «осиротевших» клиентов.

•  Обязать увольняемого сотрудника передать всю (и формальную и неформальную) информацию о каждом клиенте новому менеджеру.

•  Оповестить всех клиентов о ситуации, объяснить, что для них ничего не меняется. Рассказать, кто именно будет их курировать. Лучше, чтобы эти звонки (а в особых случаях и встречи) сделал руководитель увольняемого, чтобы подчеркнуть, что этот вопрос курируется на самом высшем уровне и руководитель проследит, чтобы смена менеджера ни в коем случае не отразилась на качестве обслуживания клиента.

•  Провести серию совещаний в составе: бывший менеджер, новый менеджер, их руководитель, где обсудить историю взаимоотношений с каждый клиентом. Эта мера необходима, чтобы убедиться, что информация действительно передана.

•  Не проводить окончательный расчет увольняемого менеджера до того, как переданы дела. Возможно, установить для него бонус за качественную передачу дел.

•  Руководителю отдела лично курировать первые поставки после смены менеджера. Прозвонить всех клиентов и выяснить, всем ли они довольны, нет ли каких-либо претензий.

•  Желательно на это время запланировать опрос всех клиентов об их удовлетворенности. Это позволит выявить наиболее болезненные точки в обслуживании клиентов и наметить меры по исправлению ситуации. Всех бывших клиентов увольняемого также необходимо опросить, а затем проинформировать, что сделано для того, чтобы улучшить ситуацию.

Тактика №5. Использовать хитрые трюки.

Все разнообразие хитрых трюков в нашей ситуации сводится к тому, что нежелательный сотрудник перемещается куда-либо с его должности к взаимной выгоде всех участвующих в процессе сторон.

Например, нам известен случай, когда руководитель избавился от шантажиста, предложив его своему давнему знакомому, работающему в другой сфере. Тому нужен был хороший продавец на новое перспективное направление развития его холдинга. Это был первый сотрудник отдела продаж, и у него имелись все перспективы стать начальником отдела и пойти еще дальше. Но сначала необходимо было сформировать клиентскую базу практически с нуля. Ему была предложена такая компенсация, от которой он не смог отказаться. Руководитель не скрывал от своего знакомого особенностей этого сотрудника. Но его они на данном этапе развития бизнеса вполне устраивали. Так, ко всеобщему удовольствию, проблема была решена.

В другой компании шантажисту было предложено стать партнером по новому бизнесу и возглавить его. Собственник этой компании одним махом убил двух зайцев: избавился от смутьяна в своей компании и нашел руководителя для своего нового проекта. Удивительно, но став руководителем и сособственником бизнеса, наш герой кардинально изменился. Всю свою энергию он направил на развитие нового дела. Шантажировать было больше некого, зато появилась возможность заработать столько, сколько хочешь.

И еще один пример хитрых трюков. Руководитель компании по производству и продаже сложного оборудования договорился о переходе своего супер-продавца в компанию клиента. Клиент был доволен, так как получил ценного сотрудника, прекрасно разбирающегося в закупаемом оборудовании. Продавец был назначен руководителем коммерческого блока, который курировал, в том числе, и закупки у своего бывшего работодателя. Для сотрудника такой переход стал очевидным карьерным ростом, он фактически вошел в топ-менеджмент компании. Ну а сама компания, таким способом избавившаяся от своего сотрудника, сохранила тем самым ведущего клиента и укрепила свои связи с ним.

Однако, стоит иметь ввиду, что изобретая что-то подобное всегда нужно просчитывать, насколько удастся решить поставленные задачи. Здесь многое зависит от личностных особенностей, мотивации, амбиций проблемного сотрудника. Угадать, сработает ли какой-то хитрый трюк или нет довольно сложно, кроме как на интуицию положиться чаще всего бывает не на что. Риск есть, но иногда такие действия все же оказываются очень успешными. И еще один их очевидный плюс: решая проблему таким образом становится возможным сохранить хорошие отношения с бывшим сотрудником-шантажистом. Как знать, возможно когда-то он сможет быть полезным.

Итак, анализируя и выбирая наиболее приемлемую тактику решения проблемы, стоит иметь ввиду, что чаще всего наилучшего результата можно добиться, совмещая сразу несколько тактик. Например, сначала следуя тактике №2 отменить все привилегии супер-героя и показывать шантажисту неуместность его шантажа и твердость своей позиции. Потом, следуя тактике №3 начать вводить в отделе продаж систематическое управление. При этом быть готовым тому, что, следуя тактике №4, придется этого сотрудника уволить. Соответственно на данный случай необходимо продумать план превентивных мер по удержанию клиентов. Естественно, возможны и другие комбинации, все будет зависеть от конкретной ситуации.

Реализуя намеченный план и пытаясь справиться с целым клубком проблем, волей неволей задумаешься: «Как такое вообще стало возможным?»

Действительно, существует несколько сценариев, которые потенциально ведут к появлению «супер-стар».

Рассмотрим три сценария, которые наиболее распространены.

Сценарий №1. Это был действительно лучший продавец, который всего добился своим трудом, но не выдержал испытания властью.

При этом сценарии процесс превращения хорошего трудолюбивого сотрудника в шантажиста происходит очень медленно и практически незаметно. Сначала сотрудник старается, нарабатывает свою клиентскую базу, работает больше всех, стремится овладеть новыми знаниями и навыками, постоянно анализирует потребности клиентов, старается понять их ожидания. Рано или поздно такой подход дает результат и менеджер становиться настоящим профессионалом. Ему уже не требуется прилагать значительных усилий, чтобы добиваться превосходных результатов. Все у него получает как бы само собой, практически на автомате. Высокая квалификация дает уверенность в себе, продавец ничего не боится и даже не может представить себе ситуацию, с которой он не смог бы справиться. И вот тут-то и возможен срыв. Можно найти для себя новые горизонты развития, а можно успокоиться на достигнутом и просто пожинать лавры. И если человек пошел по второму пути, то и оказывается, что все ему что-то должны, раз он такой молодец. Если мы имеем дело с таким сотрудником, то высока вероятность того, что он сможет осознать свое поведение, задумается и найдет в себе силы измениться. В данном случае чаще всего срабатывает уже тактика №2 - отмена привилегий и откровенный разговор о том, как все это выглядит со стороны. При этом некоторые инструменты, такие как назначение суперпродавца наставником или руководителем отдела могут быть очень эффективны, так как открывают перед ним неизведанные области, в которых совершенство еще не достигнуто.

Сценарий №2. Сначала продавец был средний, не склонный к покорению особых вершин, при этом сумевший достаточно долго проработать на одном месте. По мере ухода своих коллег постепенно подбирал клиентов за ними и так стал обладать огромным капиталом.

Этот сценарий тоже довольно типичен, и шантажисты получившиеся таким путем обычно самые сложные в управлении. Да и шантажистами они становятся вполне осознанно. А не случайно-спонтанно, как в первом случае. И исправлению практически не подлежат. Талантов для карьерного продвижения у них обычно нет; передавать свой опыт (если таковой и имеется) они не хотят, так как бояться потерять свое положение; потенциала для использования в других (кроме продаж) направлениях они не имеют. Вот и получается, что чаще всего с таким сотрудником лучше всего побыстрее расстаться, либо вынудив уйти (что в их случае очень сложно) либо образцово-показательно уволив, следуя тактике №4.

Сценарий №3. Продавец достаточно талантливый и хитрый, сумел втереться в доверие к первым лицам и добился для себя особых условий. Что позволило ему быстро наращивать клиентскую базу.

Например, довольно часто такие менеджеры получают добро на снятие сливок во всех регионах независимо от того, есть или нет региональное деление клиентов среди менеджеров. Или, всех вновь обратившихся клиентов отправляют к этому менеджеру и ему не нужно предпринимать особых усилий по наращиванию клиентской базы, все происходит само собой.

В реализации такого сценария отчасти виновато само руководство. Поддавшись обаянию сотрудника (а этот тип обычно очень обаятелен, умеет слушать, может и посочувствовать и похвалить, и всегда вовремя), они сами дают ему в руки инструменты своего будущего шантажа. Иногда таких сотрудников бывает достаточно охладить твердой позицией и отменой всех привилегий. Но даже если сотрудник внешне согласится, не стоит обольщаться. Уже очень скоро он придумает какой-то еще хитрый ход. Возможно, попытается закрутить интригу, поссорив собственников между собой. Или привлечет клиента на свою сторону так, что руководство об этом даже не догадается. Подвоха можно ждать отовсюду. И хотя такой сотрудник подобен мине, увольнять его чаще всего жалко. Своим талантом он может приносить реальную пользу бизнесу. Весь вопрос в том, как направить его таланты на общую пользу, как перевести фокус его внимания с личной выгоды на эффективность бизнеса. Кстати, в примере, приведенном нами ранее, когда сотруднику предложили стать партнером по бизнесу и возглавить новое направление холдинга, как раз участвовал именно этот тип. С такими талантливыми и хитрыми сотрудниками обычно лучше всего удаются именно хитрые трюки, приведенные нами в тактике №5 .

Но понимать причины ситуации – это только полдела. А что же делать, чтобы ситуация не повторилась в будущем, и снова не пришлось решать те же проблемы?

Наш опыт показывает, что основная превентивная мера – это введение четких и единых для всех менеджеров правил игры. Ни при каких обстоятельствах нельзя создавать особых условий для кого бы то ни было. Это должно стать базовым принципом управления отделом.

И следующий шаг, если он еще не сделан, введение регулярного менеджмента в отделе. Он состоит в том, что вся деятельность отдела упорядочивается. Для этого, прежде всего, необходимо разработать, утвердить, разъяснить сотрудникам и постоянно контролировать целый ряд регламентирующих и нормативных документов.

К таким обязательным документам относятся:

- План продаж отдела с разбивкой по группам клиентов, ассортиментным группам и другим значимым для конкретного бизнеса основаниям (например, соотношение постоянных и новых клиентов, или доля клиентов, работающих по предоплате).

- Аналогичный индивидуальный план продаж для каждого менеджера.

- Положение о мотивации менеджеров по продажам, в котором обязательно должно учитываться выполнение индивидуального плана. Также необходимо предусмотреть санкции за нарушение планов и отсутствие стимулирования за перевыполнение плана, если не выдержаны продуктовые и другие заданные пропорции. Кроме того, имеет смысл поощрять командную эффективность, это стимулирует передовиков подтягивать отстающих.

- Ассортиментная политика компании, которая задает менеджерам ориентиры в продажах. Должно быть невозможным продавать то, что хочется или «лучше продается». Именно на основании ассортиментной политики четко обозначается план по продажам каждого наименования или группы товаров.

- Ценовая политика компании, которая обозначает количество различных уровней цен и ситуации их использования. А также утвержденный прайс-лист (один или несколько в зависимости от ценовой политики).

- Система скидок, в которой четко должно быть обозначено, кто из клиентов при каких условиях имеет право на скидку и в каком объеме.

- Порядок распределения клиентов между менеджерами отдела. Неважно, по какому именно принципу делятся клиенты между менеджерами. Главное, чтобы эти территории были относительно равномерными и деление по территориям обеспечивало менеджерам равные возможности для выполнения поставленных планов. Территории могут быть сформированы как по географическому, так и по другому принципу (отрасль, размер клиента, форма собственности и т.д.). Важно предусмотреть санкции за нарушения, а также установить, что если клиент «захвачен» на чужой территории, он подлежит обязательной передаче соответствующему менеджеру, отвечающему за данную территорию.

- Порядок распределения клиентов уволившихся сотрудников, а также клиентов, обратившихся самостоятельно.

- Система оценки (аттестации) менеджеров. Помимо абсолютных показателей продаж для оценки менеджеров нужно использовать и такие критерии как выполнение планов, соблюдение заданных пропорций по группам клиентов и ассортиментным группам, средняя наценка продаж, средний период отсрочки платежа, привлечение новых клиентов, участие в развитии отдела, наставничество и другие критерии, в зависимости от конкретных задач компании.

- Система внутреннего обучения в отделе и наставничество. Наставничество необходимо стимулировать как морально, так и при необходимости материально.

Все регламентирующие и нормативные документы должны быть зафиксированы документально и регулярно контролироваться начальником отдела.

Помимо управленческих документов хорошими инструментами контроля в рамках постановки регулярного менеджемента являются регулярные совещания в отделе, персональные беседы с менеджерами, супервизия переговоров.

Итак, мы рассмотрели ситуацию, когда менеджер по продажам захватил большую часть клиентской базы компании и шантажирует руководство. Ситуация хоть и распространенная, но от этого отнюдь не менее болезненная и для руководства и для компании в целом. Последствия ее очевидны: снижение качества обслуживания клиентов, конфликты в коллективе, снижение общей эффективности работы из-за постоянных отвлечений на «разруливание» последствий шантажа и многое другое. Естественно, что даже пережив и справившись с такой ситуацией, хочется сделать все, чтобы избежать ее повторения. Мы выделили несколько наиболее распространенных причин возникновения подобной ситуации, обратили внимание на превентивные меры по ее предотвращению, а также рассмотрели тактики поведения, если она все же наступила. Но главное, что хотелось бы подчеркнуть особо, не нужно поддаваться эмоциям и бояться. Если подойти к кризисной ситуации осознанно, спокойно оценить возможные варианты реагирования на нее и не затягивать принятие решения, то даже если и не удастся выйти из кризиса совсем без потерь, все же он станет уже пройденным этапом.