| |
ДОРОГАЯ НАША ОФИС-МЕНЕДЖЕР!..
Зельцерман К.Б., Пустынникова Ю.М.
Секретарь-референт №10(34) октябрь 2005
Меньше года назад (в 10 выпуске журнала, октябрь 2004), мы с Вами говорили о первых шагах на поприще профессии офис-менеджера: о том, что офис менеджер, в отличие от секретаря, наделен еще и функциями управления людьми, а не только управления процессами. В искусстве управления людьми есть свои правила игры, нарушив которые можно запросто и надолго попасть на скамейку штрафников или на скамейку запаса. Поэтому если не хочется отсидеться в тени и пропустить все самые яркие лучи солнца, то, как и любым искусством, искусством общения и взаимодействия надо овладевать – при этом вовсе не обязательно учиться на собственных ошибках и изобретать велосипед – многое можно найти в книгах и журналах, многое – перенять у «старших товарищей».
Общение с подчиненными отличается от повседневного общения с друзьями, знакомыми. В деловом взаимодействии есть подчиненность, которая отсутствует в дружбе, есть ответственность за бизнес-результат – а в дружбе интересен сам процесс общения с приятным человеком. И наибольшая ответственность лежит на том, кто управляет процессом, кто принимает решения – в работе офис-менеджера очень много таких моментов. Конечно, офис менеджер является и подчиненным (у него есть непосредственный руководитель, часто к офис-менеджеру обращаются с просьбами и поручениями старшие менеджеры компании), но и сам офис-менеджер управляет почти всем вспомогательным персоналом компании. В связи с этим на офис-менеджере лежат все традиционные функции управления: он должен информировать своих подчиненных о том, какие решения приняты в компании и как это повлияет на их работу, ставить перед своими сотрудниками задачи, контролировать выполнение задач, обеспечивать должный уровень исполнения с тем, чтобы обеспечение работы офиса всегда было на высоком уровне. Кроме того, большую часть работы офис менеджера занимает общение с другими сотрудниками офиса – помощь им в решении «хозяйственных вопросов», информирование их по вопросам «офисного распорядка» и т.п. Таким образом основным рабочим инструментом офис-менеджера является деловое общение и навыки управления. В этой статье нам хотелось бы подробнее остановиться на том, как офис-менеджеру эффективно строить общение с подчиненными, какие есть закономерности и правила, а какие подводные камни и типичные ошибки, ведущие к конфликту, как их избежать, чему уделить особенное внимание.
Какие же критерии того, что общение происходит эффективно, все друг друга слышат, понимают, действуют согласовано и как обеспечить такой процесс?
В процессе общения информация кодируется говорящим (передающим) и раскодируется принимающим сообщение человеком. Поясним это на жизненном примере. Все мы, когда говорим, вкладываем в свои слова определенный смысл, а когда мы слушаем других мы стараемся понять тот смысл (контекст, подтекст и так далее), который человек вложил в свои слова. Далеко не всегда нам удается выразить свои мысли понятно и недвусмысленно. Более того, зачастую мы приписываем словам другого человека тот смысл, который изначально говорящий не вкладывал в свои слова. И тогда у нас получаются диалоги вроде «Ты не видела степлер? – Вечно ты все разбрасываешь!» или «Где мои тапочки? – Прислугу отменили в семнадцатом году!!!» или «В нашей компании существуют некоторые правила в отношении большинства сторон офисной жизни! – И что?». Но для того, чтобы управление было эффективным, чтобы задачи, поставленные вами выполнялись правильно и в срок, критически важно всеми возможными способами снизить возможность недопонимания или неправильного понимания в деловом общении. Поэтому одним из основных правил делового общения является проверка того, как подчиненный усвоил то, что вы сказали (и наоборот – правильно ли вы поняли подчиненного).
Как быть понятым и понятным?
Не бойтесь переспрашивать (спрашивать) у подчиненных как они Вас поняли. Для того, чтобы проверить, правильно ли подчиненный понял свою задачу, в конце беседы попросите его проговорить еще раз, что он должен сделать. Выскажите свою просьбу в дружеской манере и объясните, что это нужно для того, чтобы убедиться, что вы правильно друг друга поняли и избежать накладок.
Небольшая компания, офис которой располагался на территории бывшего режимного института, ждала визита своих иностранных партнеров, которые должны были провести в городе полторы недели. Организацию встречи поручили офис-менеджеру – нужно было заказать гостиницу, транспорт из аэропорта до гостиницы и от гостиницы до офиса, подготовить программу развлечения для гостей, организовать питание и, конечно, обеспечить им беспрепятственный проход в офис. Организацию прохода гостей через проходную офис менеджер решила поручить секретарю. Секретарь к тому моменту работала в компании 3,5 месяца и еще ни разу не оформляла пропуска, поэтому она испугалась и сказала «Я не могу! Я ничего не знаю!». Офис менеджер подробно объяснила секретарю, кому надо позвонить, о чем договориться, какие бумаги подготовить, куда их отнести и т.п. Единственное, чего она не сделала – это не проверила, насколько хорошо и правильно ее поняла подчиненная. В результате, когда офис менеджер через пару дней поинтересовалась у секретаря, как идут дела с оформлением пропусков, выяснилось, что воз и ныне там. Оказывается секретарь решила, что офис-менеджер сама позвонит начальнику охраны, договорится с ним и даст отмашку секретарю на оформление бумаг.
Воспринимая информацию от подчиненных, сослуживцев, начальства также уточняйте правильность своего понимания информации , чтобы не оказаться в ситуации секретаря из примера – ведь офис-менеджер долго не могла для себя решить, глупая эта девочка или недобросовестная. Так себе альтернатива, не правда ли? Для уточнения понимания задачи можно использовать фразу «Правильно ли я понял, что ....?». При этом человек, который задает уточняющие вопросы по делу вовсе не выглядит глупо. Кроме того, возьмите себе за правило в конце каждой деловой беседы подводить итоги и проговаривать, до чего вы с собеседником договорились и какие решения приняли – это позволит вам ничего не упустить и убедиться в том, что вы воспринимаете ситуацию одинаково: ведь зачастую в ходе обсуждения проблемы выдвигается несколько вариантов решения и стороны могут воспринять разные варианты как окончательные.
Но проверка понимания – это уже «последний аккорд» в ходе коммуникации. Для того, чтобы быть понятым важно не только четко и ясно выражать свои мысли, но и учитывать личностные особенности, тип восприятия информации того, с кем ты говоришь. Есть два разных предпочтения в восприятии и передаче информации людьми. В идеале и потенциале каждый человек может воспринимать информацию обоими способами но, тем не менее какой-то один из способов человеку привычнее и удобнее, а значит и информацию, которую передают более удобным для него способом, он воспринимает проще, быстрее и точнее.
Тип S (сенсорный тип) - такой сотрудник предпочитает факты, детали, нуждается в конкретных примерах и объясняется примерами, предпочитает получать информацию непосредственно, «из первых рук». Такие сотрудники очень ценят подробность изложения, детали.
Тип N (интуитивный) - мыслят и общаются на языке концепций, чувствительны к метафорам, воспринимают информацию целостно, концептуально. Им достаточно примерного плана, все остальное они поймут и додумают сами. Подробности только раздражают их.
Давайте рассмотрим, различия в восприятии разными типами сотрудников на примере.
Офис-менеджер информирует сотрудников о том, что в ближайшую пятницу с 15.00 в офисе будет проходить субботник и надо подготовиться.
Сотрудник типа S скорее всего задаст вопрос о том, что конкретно надо подготовить и принести «Огласите пожалуйста весь список!:)», и может ли он принести из дома кашпо и цветы, которые он давно хотел отдать в офис (кашпо чудесно сочетаются по цвету с цветом стен в приемной). Еще его будет интересовать как конкретно все будет происходить какова будет повестка дня. Для сотрудника типа N будет более важен вопрос о том, какие предполагаются виды работ (а что принести он уже решит сам) и планируется ли перестановка мебели (у него давно созрела замечательная концепция, как все тут можно передвинуть, чтобы в офисе было больше света и воздуха .
Соответственно, чтобы быть понятным офис-менеджеру надо подать информацию таким образом, чтобы она была адекватно воспринята всеми сотрудниками, избежав огромного количества вопросов (которые могут съедать время). Так текст офис-менеджера может выглядеть так «В пятницу в 15.00 на этой неделе в офисе состоится субботник. Субботник предполагает, что мы с Вами будем совместными усилиями приводить офис в порядок, наводить, так сказать красоту. Но это не значит, что нужно нести из дома дополнительные цветы:). Планируется вымыть двери и окна, вытереть пыль в труднодоступных местах, разобрать скопившиеся бумаги. Порядок работ будет следующим: сначала каждый из нас наведет порядок на своем месте (инвентаризацию проводить не надо). Потом мы будем мыть окна и двери, а в конце постараемся разобраться со скопившимися бумагами. Если у кого-то есть идеи с тем, что нам нужно разобрать и как это делать прошу высказывать сейчас или сдавать мне предложения в письменном виде в четверг до середины дня». Таком образом офис-менеджер излагает и общую концепцию проведения субботника (важную для интуитивно воспринимающих сотрудников) и детальный план и мелкие подробности (необходимый для сенсорно воспринимающих сотрудников).
Также есть люди, которые думают с ходу, быстро, любят высказываться вслух, а есть те, которые предпочитают сначала все обдумать наедине с собой, да и высказаться в письменном виде им проще и удобнее. Дав возможность высказаться по ходу и написать предложения в течение нескольких дней, офис-менеджер в этом примере создает возможность активно принять участие в обсуждении вопроса обоим видам сотрудников, а не действует по схеме «Говори сейчас или никогда», «Почему ты сразу не сказал, когда я предложил высказаться?!» или интерпретирует молчание только как знак согласия.
Нам же хотелось бы еще раз подчеркнуть, что стремиться быть понятным, спокойно относиться к вопросам, уточнять, как Вас поняли, и стараться объяснить так, чтобы сотруднику стало всё ясно – очень ценное качество для любого руководителя.
Как быть адекватной, как заслужить авторитет?
Помимо того, что важно обращать внимание на то, как информировать и ставить задачи перед подчиненными, в работе офис-менеджера, как и любого другого управленца в компании, есть задачи по осуществлению контроля. Тут важно не впадать в крайности: не становиться ни «цербером», ни «просителем».
Фразы типа «Приду - проверю, чтобы к моему возвращению было готово» или «Пожалуйста, я Вас очень прошу, сделайте это, а то меня ругать будут» не вызывают в подчиненных уважения и не позволяют правильно себя поставить в коллективе. Ошибки в осуществлении контроля не всегда проявляются только в словах: например, стремясь все проконтролировать должным образом, офис-менеджер может, например, ввести громоздкие формы отчетности, заполнение которых занимает больше рабочего времени, чем само выполнение поставленной перед сотрудником задачи. Если же он будет непоколебим в своем стремлении внедрить такое нововведение, не будет прислушиваться к обратной связи сотрудников, не пойдет на конструктивный диалог о том, что и как можно упростить, то итогом такого реформаторства станет серьезный конфликт с сотрудниками, а сам офис-менеджер заработает себе славу твердолобого бюрократа и жуткого зануды.
Например, в одной компании, офис-менеджеру поручили организовать праздник, посвященный дню рождения компании. Сотрудница с огромным рвением подошла к этому вопросу. Взялась организовать опрос всех сотрудников, сделать максимум для исполнения их желаний. Но, как известно, благими намерениями…Была разработана длиннющая анкета, одно заполнение которой занимало 40 минут, сотрудники ныли, намекали и говорили прямо, что нет времени, давай сократим, давай мы выскажем тебе устно в курилке и т.п, но «гора не шла к Магомету». Принудительно была собрана рабочая группа, которая должна была помогать офис-менеджеру в реализации ее наполеоновских планов. За невыполнение миллиона поручений, которые раздала офис-менеджер, она грозилась «драконовскими мерами» и искренне обижалась, что никто не разделяет ее мнения. В результате, рабочая команда был настолько вымотана к самому торжественному дню, что праздника для них не получилось. Остальные сотрудники пытались отдыхать, как им хотелось, что не укладывалось с планами «придумщика» отдыхать по расписанию, под чутким контролем сценария, в четко прописанных формах.
И уж конечно не стоит утверждать свой авторитет в коллективе повышая голос и грубя окружающим. Или самоутверждаться за счет подчиненных, публично выставляя их в невыгодном свете, демонстрируя свое пренебрежение. Авторитета вы не заработаете, а лицо потеряете обязательно. Максимум, чего можно добиться таким способом – это того, что подчиненные будут бояться и ненавидеть такого офис-менеджера. А ведь люди, работающие «за страх, а не за совесть» куда менее эффективны и продуктивны, чем те, кто работает с удовольствием.
В компании решили разработать стандарты качества, относящиеся как к производству, так и к сфере обслуживания клиентов и сфере внутреннего взаимодействия в компании. Руководителем этого межфункционального проекта назначили офис-менеджера. Она зарекомендовала себя как инициативный, исполнительный и очень целеустремленный сотрудник и по результатам аттестации была зачислена в кадровый резерв. Руководство компании возлагало на нее большие надежды как на потенциального руководителя среднего звена. И вот проект начался. Вера (офис-менеджер) решила сразу поставить себя как руководителя: она начала задирать нос, разговаривать с участниками рабочей группы менторским тоном, большинство ее высказываний начинались со слова «Так!». Очень быстро поведение Веры начало всех ужасно раздражать, выполнять даже самые разумные ее поручения, высказанные раздраженно-недовольным тоном, никто не хотел. Чем сильнее Вера старалась самоутвердиться, тем сильнее было сопротивление сотрудников, и тем сильнее злилась Вера и тем больше попыток угнетения окружающих и самоутверждения она предпринимала. Закончилось все крупным скандалом: на одном из собраний рабочих групп Вера решила повоспитывать сотрудника ОТК, включенного в группу от производства. Она начала орать на него за то, что тот не выполнил задание к сроку «Сколько раз можно повторять! Ну-ка быстро встал и пошел опрашивать рабочих!» Сотрудник ОТК встал и вышел из переговорной. За ним встали и вышли все остальные участники рабочей группы. После этого рабочая группа поставила перед руководством вопрос ребром: «Либо она, либо мы». Так бесславно закончилась Верина карьера – она не только рассорилась с большинством сослуживцев, и не только завалила проект, из кадрового резерва ее тоже исключили. Восстанавливать репутацию и отношения с коллегами ей пришлось еще очень долго.
Другой типичной ошибкой в поведении молодых офис-менеджеров (молодых не только по возрасту, но и по срокам нахождения в должности, например, неделя после повышения из секретарей) может быть «заискивающий» тон и характер обращений типа «нижайшая просьба»: «Я очень извиняюсь, мне так неудобно, но мне как-то нужно Вами поуправлять», «Не сделали? ничего страшного, что-нибудь придумаем». Зачастую желание сохранить хорошие отношения и «не нагружать» никого, может мешать офис-менеджеру в исполнении своих прямых обязанностей. Если офис-менеджер заметил за собой склонность к такому поведению (например, все за всех делать эдакая «Безотказная золушка») то, как можно скорее надо свое поведение менять. Когда люди работают в одной компании на одно общее дело, их деловые взаимоотношения должны строиться на равных, как взрослый с взрослым, несмотря ни на какие половозрастные различия и прочие нюансы. Начать можно с тона. Не приказной или «сюсюкающий» и не «жертвы» или истеричного ребенка, которому нужна помощь, а деловой и спокойный тон взрослого человека.
Если ж у вас в подчинении оказались новички, окажите им помощь. Но тут важно не «превратиться в наседку» - все делать за него, всячески оберегать от неудач и собственных шишек или что, еще хуже, все за ним «втихаря» переделывать, чтобы не расстраивался или стесняться сказать об ошибках. Так вы не только не поможете новичку, но только окажете ему «медвежью услугу» – он ничему не научится сам. Другая крайность – это организовать новому сотруднику «курс молодого бойца» и «кросс на выживание» – давать задания ничего не объясняя, а потом ругать за ошибки. Особенность работы с новичками состоит в том, что им необходим промежуточный контроль: периодически проверяйте, как идет выполнение задания, выясняйте у сотрудника, что ему удалось, есть ли какие-нибудь трудности, нужна ли ему помощь. Проверяя работу (в том числе первый, черновой вариант), каждый раз давайте сотруднику обратную связь: начините с того, что у него получилось хорошо, потом укажите на ошибки и спросите, как он думает их исправить. Если новичок все правильно понял, договоритесь с ним о следующей точке контроля и дайте ему попробовать действовать дальше самому. Если не правильно понял – объясните еще раз. Задания, которые вы даете новичку, должны быть достаточно, но не запредельно трудными для него. Психологи называют это «в зоне ближайшего развития». То есть для сотрудника в задании должен быть какой-то профессиональный вызов, чтобы он мог развиваться, но задание должно быть выполнимым. Постепенно увеличивайте сложность поручений.
Весьма эффективной при обучении сотрудников новому для них виду работ является схема «объяснить – показать – сделать вместе – понаблюдать за работой «ученика» – дать обратную связь». Так вы с одной стороны увидите, насколько легко сотруднику дается выполнение новой работы и вовремя увидите, какие ошибки он может сделать, с другой стороны такая многоступенчатая схема позволит хотя бы минимально закрепить у сотрудника новый навык.
Естественно, что со сложившимися профессионалами, специалистами, которые могут находиться в подчинении у офис-менеджера, следует избирать несколько иной стиль общения. С ними важно общаться уважительно, но тоже не снизу вверх, а с позиции равного. Сначала может показаться, что контролировать специалистов, знающих свое дело это неверно и неразумно «Они же специалисты!» Но, тем не менее, офис-менеджеру, как ответственному за процессы, происходящие внутри компании и координацию работы в офисе, не зазорно и даже правильно уточнить, как будет выполняться задача, что уже сделано и когда работа будет выполнена полностью. Неправильно же будет инструктировать специалистов, как им эту работу выполнять. Особенно оправдано поинтересоваться, что сотрудник планирует сделать для выполнения данного ему поручения, у специалиста, который раньше работал в другой компании и привык работать по-другому, чтобы в случае чего предупредить его о нюансах и специфике работы, существующей в вашей компании. Офис менеджеру не надо бояться задавать вопросы, уточнять информацию, просить предоставить необходимую информацию это и есть «взрослая позиция» в коммуникации.
Как быть объективной?
Еще одной важной функцией руководителя, которую выполняет офис-менеджер, является оценка работы подчиненных. И в ходе такой оценки очень важно быть объективным.
В одной компании офис-менеджеру было подчинено несколько сотрудниц ресепшн, одна из которых раньше работала личным секретарем одного из руководителей. Он был ей чрезвычайно доволен, но сотрудница после рождения ребенка перешла на новую должность, так как та позволяла работать не каждый и неполный день. Находясь в непосредственном подчинении у офис-менеджера девушка вела себя достаточно независимо, не считаясь с новой начальницей. Офис-менеджер в свою очередь, никак не могла влиять на сотрудницу и потому что очень уважала ее прежнего руководителя и его высказывание что «Ольга - отличный работник тебе очень повезло, что она работает с тобой» имело сильную власть над ней, что вылилось в отношение к Ольге, как к особенной. Другие сотрудницы, видя что поведение Ольги, не пресекается (например, она могла ходить на работу в открытых топах, что остальным было непозволительно), стали вести себя также. Когда же офис-менеджер пыталась «приструнить» их, они резонно отвечали, что «Если Ольге можно, то почему нам нельзя!» Ответ «Потому что она хороший работник» в такой ситуации звучал бы глупо. В результате офис-менеджер чуть не потеряла управление в коллективе. Только пересмотрев свою внутреннюю позицию, заручившись поддержкой бывшего Ольгиного шефа и серьезно поговорив с Ольгой о правилах поведения и субординации, ей удалось вернуть ситуацию под контроль.
Помните как в кинофильме, где в запале рассказывая про исторического деятеля человек крушит мебель. «Александр Македонский конечно человек великий, но зачем же стулья ломать?!» Так и здесь: возможно, Ольга действительно хороший работник, но это не значит, что для нее должны быть исключения из правил. И потом, оценивать человека нужно не по его прошлым заслугам, а по нынешний и не с «чужого голоса» а опираясь на реальные факты. Только в этом случае вы можете укрепить свой авторитет как руководителя и избежать ненужных трений в коллективе.
Все, о чем мы сейчас говорили – соблюдение партнерской позиции в общении, умение донести свою мысль, способность объективно оценить работу сотрудника, быть мудрым и уравновешенным, находить общий язык с пожилыми людьми и с молодежью – все это на словах звучит гораздо проще, чем оказывается на деле. Но именно в этом и состоит искусство управления.
| |
