О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от Аксимы
Оптимизация бизнес-процессов – с чего начать - 2
Тарелкина Татьяна

В предыдущем номере мы рассказали, что такое бизнес-процессы, зачем их оптимизировать, что это дает организации и общую логику работ по их совершенствованию. А также рассмотрели первый этап работ – описание бизнес-процессов «как есть». В данной статье мы продолжим описание этапов работы с бизнес-процессами (анализ, оптимизация, подготовка к внедрению, внедрение) и ответим на главный вопрос нашей статьи – «С чего начинать оптимизацию бизнес-процессов?».
Итак, после того как описаны бизнес-процессы «как есть», необходимо понять, что в них менять (анализ) и как менять (оптимизация). Рассмотрим этот этап подробнее.
            Анализ и оптимизация бизнес-процессов
Рассмотрим этапы анализа бизнес-процессов на примере одной из десяти наиболее распространенных целей анализа, описанных в предыдущей статье: сколько времени затрачивает компания на осуществление бизнес-процесса в целом; соблюдение сроков отведенных на выполнение тех или иных операций/бизнес-процессов. Существует несколько методов анализа бизнес-процессов по данной цели, но наиболее простой для самостоятельного использования - это ФРН (фотография рабочей недели). Что же необходимо сделать, чтобы понять актуальное состояние и возможности компании с точки зрения оптимизации временных затрат?
Первое, что необходимо сделать – это прописать параметры анализа в соответствии с выбранной целью. В нашем случае это могут быть следующие параметры:

  1. сколько времени всего тратиться на весь цикл;
  2. сколько времени, на какую из операций уходит (в среднем, отклонения, по сотрудникам);
  3. какие операции «съедают» времени больше, чем на них отводится, с чем это связано;
  4. где (отделы, сотрудники, внешние организации) чаще всего «зависают» документы;
  5. соотношение полученных отделами/сотрудниками результатов и потраченного на их достижение времени.

И описать их идеальное или желаемое состояние. Основой для этого могут служить нормы, существующие в компании, данные по отрасли,  данные других компаний.  
Далее необходимо провести собственно фотографию рабочего дня, которая заключается в том, что в течение всей недели сотрудники фиксируют все свои действия, и время, потраченное на них. Для сокращения затрат времени на фиксацию, можно предварительно разработать сокращенные условные обозначения. Потом эти данные переносятся в компьютер. В результате по заранее заданным параметрам компания получает интересующую информацию. Кроме того, каждый сотрудник, участвующий в проведении фотографии рабочего дня, получит для себя ценную информацию в плане управления временем и повышения личной эффективности.
Далее начинается собственно анализ полученных результатов. Поскольку анализ всегда проводится от общего к частному, то в начале необходимо сравнить, полученное время, затраченное на операции или бизнес-процесс в целом с «эталонным» (нормы, стандарты и т.д.).  Если полученные результаты соответствуют заданным требованиям и/или перед компанией не поставлена цель сокращения времени на бизнес-процесс в целом, то анализ можно завершить. Но такое встречается крайне редко. Если полученные результаты не устраивают руководство компании, есть сильные расхождения, то дальнейший анализ идет в следующих направлениях: анализ всех составляющих входящих в бизнес-процесс в целом (подпроцессы, операции); влияние человеческого фактора (отдел, сотрудники); влияние внешних факторов   (партнеры, консульства и т.д.).  После того, как выявлены основные зоны расхождений, необходимо понять их природу: причины их возникновения; частоту и периодичность их возникновения (это что-то случайное, временное, или постоянно повторяющееся); степень глубины и влияния, возможности компании по их изменению.
Только после этого можно понять потребуется корректировка или координальное изменение бизнес-процессов, смена партнеров/сотрудников или можно провести переговоры/обучение.
Минус данного метода заключается в том, что при самостоятельной фиксации сотрудники случайно или специально могут что-то пропустить. Но этого можно избежать, введя наблюдателей, фиксирующих все эти данные.
            Оптимизация бизнес-процессов
            После того, как анализ, существующих бизнес-процессов уже проведен, описание проблемных областей может показать, каким путем дальше идти: необходимо ли ввести совершенно новую организацию бизнес-процессов или же достаточно будет улучшить существующие бизнес-процессы. Рассмотрим основные характеристики того и другого подхода.
Совершенно новая организация бизнес-процессов
Достижение целей компании требует «свежего взгляда», нестандартного подхода в организации бизнес-процессов. Это становится возможным благодаря минимальной опоре на прошлый опыт самой компании и других организаций, идет поиск новых, неиспользованных решений. Цели и организация бизнес-процессов прописываются практически с «белого листа».
Полезен когда:

  1. существующие бизнес-процессы устарели настолько, что не имеет смысла их сохранять;
  2. необходима разработка нового уникального бизнес-процесса, такого, которого ни у кого нет, и его создание ведет к повышению конкурентных преимуществ компании.

Преимущества и недостатки: обеспечивает максимальное улучшение, но является самым дорогостоящим методом оптимизации бизнес-процессов. Требует больших временных и интеллектуальных затрат. Обеспечивает снижение затрат и длительность цикла по разным оценкам на 60-90% и уровень ошибок практически на 40-70%.
Совершенствование существующих бизнес-процессов
 Применяется к процессам достаточно успешно функционирующим в данный момент, направленно на снижение затрат.
Преимущества и недостатки: обеспечивает снижение затрат, сокращение длительности цикла и количество ошибок примерно на 30-60%. Основной недостаток есть опасность хождения кругами по существующему опыту («А мы это делаем вот так»), даже если бизнес-процесс уже не эффективен. 
            Оптимизация бизнес-процессов занятие, требующее времени, но существуют методы оптимизации, позволяющие экономить время. Рассмотрим некоторые из них:
Бенч-маркинг
Представляет собой изучение и использование опыта различных организаций (в первую очередь своей и родственных отраслей) для улучшения существующих бизнес-процессов и/или «снятие нового» (но существующего у других компаний) бизнес-процесса, «не изобретая велосипед».
Преимущества и недостатки: снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок приблизительно на 20-50%. Данный метод позволяет: сократить затраты времени на внедрение бизнес-процессов, снизить риски и получить ожидаемый результат. Занимает около 4-6 месяцев.
Express – метод группового обсуждения отдельного бизнес-процесса, позволяющий рабочей группе за 1-2 дня определить способы его оптимизации, которыми группа сможет улучшить этот процесс в течение следующих трех месяцев.
Преимущества и недостатки: Быстрота. Таким методом можно оптимизировать лишь один бизнес-процесс в единицу времени. Для крупномасштабной оптимизации не подходит.
Итак, на изучение, анализ и оптимизацию бизнес-процессов уходит много сил и времени. Но впереди самый сложный этап - внедрение обновленных бизнес-процессов. Вся проделанная работа может пойти «насмарку», если нарушить какую-либо из обязательных составляющих внедрения.
Подготовка к внедрению, внедрение новых/обновленных бизнес-процессов
Основные положения внедрения изменений в принципе известны, но почему-то довольно часто наступают именно на эти грабли:

  1. оценить готовность компании к внедрению конкретных изменений;
  2. регулярное информирование сотрудников, постоянная обратная связь;
  3. пройти основные этапы внедрения: планирование изменений, начало работ, развернутое выполнение работ, завершение внедрения системы.

Оценку готовности компании к внедрению можно провести по формуле, предложенной Глейчером:                                              C=(ABD)>X, где
С – изменения;
А – уровень неудовлетворенности положением статус-кво;
B – четкое представление желаемого состояния;
D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;
X – стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт).
            Из формулы следует, что изменения должны произойти тогда, когда в наличии имеются три элемента – A, B, D и более того, вместе взятые они дают больший эффект, чем стоимость осуществления перемен. Готовность компании к изменениям будет недостаточной, если A, B или D слишком малы.  Уровень недовольства можно «подогреть» (если компании действительно необходимы изменения), предоставив факты и показав неудовлетворительность ситуации, как это отразится на компании в ближайшем будущем и на самих сотрудниках. 
Часто именно отсутствие информации о предстоящих изменениях, вносят нервозность, порождает слухи (преимущественно негативного характера). Не давать никакой информации, проводить «закрытые совещания» по теме, ходить с важным и таинственным видом, самый простой рецепт получения сопротивления.     
Основные моменты на каждом этапе внедрения изменений:
1 Этап -  Четкое планирование изменений. С одной стороны, не жалеть на него времени и сил и проработать качественно, с другой стороны не затягивать, потому что можно упустить момент необходимого уровня недовольства ситуацией. К сожалению, на этом этапе часто все и заканчивается.  Часто понимание характера изменений может прийти только во время проекта внедрения, поэтому планирование должно быть гибким.
2 Этап – Начало работ. Очень важно на этом этапе, чтобы все получилось, и был виден результат. Хорошо его начать с какой-то небольшой и легко решаемой задачи.
Это вдохновит персонал на дальнейшие подвиги во имя компании. Кроме того, этого безопасный уровень, где можно понять расстановку сил, кто «за», кто «против» или тихо саботирует, кто готов брать на себя ответственность, а кто нет.  Определить «агентов изменений», принимающих и проводящих изменения в массы.
3 Этап – Развернутое внедрение изменений. Основная трудность, что процесс изменений может растянуться на месяцы или годы. При длительном внедрении велика вероятность снижения мотивации, «усталость» от процесса и неопределенности, постоянных изменений. Поддержание интереса возможно благодаря активному вовлечению персонала в проведение изменений и созданию атмосферы доверия.
4 Этап – Завершение изменений.  Важно закрепить полученный результат, проанализировать внедрение, пересмотреть технологию проведения изменений на будущее. Естественно необходимо оценить вклад каждого, и предоставить сотрудникам в виде вознаграждения и обратной связи.  
Основным двигателем, решающим фактором в проведении изменений является «управленческая воля» руководителей. Есть мнение, что если в организации постоянно проходит внедрение изменений, то со временем (после семи успешных итераций) персонал начинает воспринимать их как само собой разумеющийся факт и отношение к ним меняется.
Итак, мы рассмотрели основные этапы оптимизации бизнес-процессов и возвращаемся к главному вопросу «С чего начинать оптимизацию бизнес-процессов?». Очень важно чтобы компания точно определилась со своими целями, занимаясь оптимизацией бизнес-процессов.  Это знание является альфой и омегой, путеводной звездой на протяжении всей работы по оптимизации бизнес-процессов. От выбранных целей зависит: куда придет компания, и как она будет туда добираться.

 

 




 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru