english version карта сайта обратная связь

Организации бывают разные: маленькие, средние и большие. У каждой из них свое лицо и свой особый стиль поведения на рынке. Более того, у каждой из них свое строение, внутреннее устройство или структура. В этой статье нам бы хотелось поговорить о структуре организации, о том, как по-разному может быть устроен процесс реализации совместных усилий организации и превращении их в продукт или услугу.
Структура организации влияет на скорость принятия решений, определяет должности, уполномоченные принимать решения, задает подчиненность (кто кому подчиняется), показывает, кто за что отвечает. Понимать какова структура компании должен каждый ее работник. Понимание структуры позволяет видеть, как устроен процесс разделения труда в организации, а значит, и понимать свою ответственность за тот кусочек «пазла», который дан в обязанности каждому. Во-вторых, ориентироваться в структуре компании важно для ориентировки в собственных полномочиях, чтобы понимать, что можно, а что нельзя делать самостоятельно, без дополнительного разрешения. И, в-третьих, для того, чтобы четко знать, к кому обратиться с определенным вопросом по решению конкретной рабочей задачи.
Таким образом, в данной статье речь пойдет о том, что такое организационная структура, какие они бывают и почему в компании все устроено определенным образом.

Что такое организационная структура?
Структура - это своеобразный скелет организации. В структуре организации закреплен определенный способ распределения труда в организации. По сути своей это ответ на вопросы:

• Кто какие функции исполняет?
• Кто за что отвечает? 
• Кто какие полномочия имеет?
• Кто кому подчиняется? 
• Кто перед кем отчитывается?

Не всегда организационные структуры оптимальны для той деятельности, которую ведет организация, часто случается и так, что время проходит, организация меняет свою деятельность, свои цели и задачи, а структура остается неизменной. И как человеку может мешать быстро бегать большой вес, так и старая структура может тормозить движение организации к успеху. Но чтобы понимать, какая структура оптимальна для конкретной организации, необходимо разобраться в основных принципах построения организационных структур.
Одна из первых структурных концепций была предложена Х. Минцбергом. Согласно Минцбергу любая большая организация имеет пять ключевых элементов. Операционное ядро, стратегический апекс, среднюю линию, техноструктуру и вспомогательный персонал. Познакомимся с ними поближе.
Итак:
Операционное ядро – это основной персонал, который производит продукт или услугу, производственные или обслуживающие функции. Основная задача - это «сырье» превратить в конечный продукт. Приведем несколько примеров. Операционным ядром Университета будут преподаватели; торговой компании - менеджеры по продажам; туристической компании - операторы туров; компании, занимающейся обслуживанием оборудования - сервисные рабочие; в кафе - повара и официанты и т.п.
Основной функцией стратегического апекса является определение миссии и целей компании, а также стратегии их достижения. Миссия – это предназначение компании, глобальная цель ее существования («Изменим жизнь к лучшему» - типичный пример сжатой формулировки миссии). Цели компании звучат более конкретно, в них заданы четкие ориентиры, к которым нужно стремиться всем работникам компании («Через 3 года стать лидерами рынка, а через 5 лет вывести на рынок принципиально новый продукт ААА»). Стратегия же задает способы достижения поставленных целей («Мы станем лидерами рынка за счет ориентации на тотальный контроль качества и за счет больших чем у конкурентов вложений в развитие персонала»). Стратегический апекс компании состоит из высших руководителей и лиц, обеспечивающих их деятельность. Это может быть совет директоров, совет учредителей, генеральный директор и его заместители, совет акционеров, собственник и управляющий и т.п.
Средняя линия - это менеджеры среднего и низшего звеньев управления. Основная задача средней линии - воплощать в жизнь идеи стратегического апекса, обеспечивать работу операционного ядра (основного персонала) по реализации поставленных стратегическим апексом целей и задач.
Техноструктура отвечает за показатели эффективности: занимается планированием, определяет производственные нормы, обучает персонал.
И, наконец, вспомогательный персонал, который оказывает косвенную помощь, напрямую не участвуя в работе, осуществляемой операционным ядром. По Х. Минцбергу, секретари относятся к вспомогательному персоналу.
Х. Минцберг говорил про большие организации, но все вышеперечисленные элементы могут присутствовать также в средних и маленьких компаниях. Например, небольшая компания, занимающаяся туристическим бизнесом: стратегический апекс - это генеральный директор компании, операционное ядро – менеджеры тур-операторы, средняя линия - старшие менеджеры смены, в техноструктуру входят: маркетолог и бухгалтер, а вспомогательный персонал - сотрудница службы рецепции и личный секретарь директора.

Виды организационных структур.
Ключевые элементы организации могут компоноваться по-разному и от принципов, лежащих в основе компоновки, зависит вид организационной структуры компании.
Выделяют несколько видов структуры организации - линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Рассмотрим каждую из них отдельно.
«Ты у меня один!» или Линейная структура
При линейной структуре управления у каждого исполнителя есть один непосредственный руководитель. У непосредственного руководителя может быть свой один руководитель и так далее вплоть до Самого Главного. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Соблюдается принцип строгой иерархичности (лестницы). Линейный руководитель решает вопросы широкого круга, но только в рамках своего участка. Это позволяет осуществлять непосредственный контроль за исполнением поручений, т.к. линейный менеджер несет полную персональную ответственность за результаты работы своего подразделения.
Например, линейный руководитель является директором по продажам продукта «А» и отвечает за отдел продаж компании. Это значит, что все менеджеры по продажам (операционное ядро), вспомогательный персонал (секретари, операционисты) и техноструктура (it-специалист (системный администратор), маркетолог) подчинены непосредственно директору по продажам и исполняют его поручения и отчитываются перед ним. Директор по продажам продута «А» может быть в свою очередь подчинен директору направления продуктов для бизнеса «Ч», или в меньших по размеру организациях, непосредственно коммерческому директору.

Рис.1 Линейная структура управления

Чем крупнее организация и чем разнообразнее деятельность исполнителей, тем больше в ней присутствует линейных руководителей, так как одному человеку сложно отвечать за всех. Норма управляемости или оптимальное количество прямых подчиненых должна быть 7+(-) 2, т.е. до девяти человек максимум, при условии, что подчиненные выполняют разные функции. Если все подчиненные делают одинаковую работу (например, бригада рабочих-токарей), то количество подчиненных может быть больше (но не более 30 человек).
Больше всего примеров построения организации по линейному типу можно найти в первых военных организациях. Армии состояли из дивизий, дивизии из полков, полки из рот, роты из взводов. При этом минимальная ячейка составляла обычно 10 человек. Но в чистом виде линейную структуру сегодня можно встретить редко, даже в военных организациях обычно выделяются штабные должности, что так или иначе нарушает единую линейную структуру.
Исходя из таких ограничений линейной структуры, и образовывается другой вид структуры, а именно, функциональная структура управления или «По всем вопросам обращайтесь к руководителю, который за это отвечает».
Этот вид структуры основан на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, персонал, финансы, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Образуются круги специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 2. Функциональная структура организации

В таких условиях исполнителю может приходиться трудно, так как он получает указания, идущие по нескольким каналам от разных руководителей. Также могут возникать трудности с расстановкой приоритетов, так как каждый руководитель отвечает за свое направление и блюдет свои интересы. Сегодня функциональные структуры встречаются крайне редко именно из-за своих ограничений.

Линейно-функциональная структура или «Хоть и подчиняюсь я не одному руководителю, поручения дает в основном один руководитель»

Рис. 3 Линейно-функциональная структура

Один из самых распространенных видов структур, объединившая все лучшее из линейной и функциональной, и получившая название в их честь.
При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. То есть исполнитель подчиняется и линейному и функциональному руководителю. Но проблема приоритетов, которая возникает при функциональном виде структуры снимается, потому что приоритеты перед исполнителем расставляет линейный руководитель. Функциональный же руководитель «рекомендует» исполнителю как «узкий специалист» как более рационально решить какую-либо задачу. Основной недостаток этой структуры состоит в том, что требуется большего времени на принятие решений, так как решения обязательно должны быть согласованны с функциональными руководителями.

Дивизионная структура «Головной офис у нас в Москве. Он все решает!»

Рис 4. Дивизионная структура

Дивизионнаия структура управления - структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Отличительные признаки: деление организации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам; создаются специализированные производственные отделения. Они относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности. Но по ключевым направлениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, подчиняются штаб-квартире, где располагается стратегический апекс. Основными фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.  То есть у каждого управления (дивизиона, офиса, филиала) есть свой руководитель и за выполнение текущих задач (показатели продаж, прибыли и т.д.) несет ответственность он. Но, с другой стороны, кардинальных решений (например, о смене вида деятельности или каких-то инвестициях) руководитель такого подразделения принимать не может, так как «Голова» находится в другом месте. Сотрудники, которые работают в такой структуре могут чувствовать себя «отрезанными от мира» и не всегда ощущать принадлежность к «чему-то большому». В основном - это филиалы больших компаний, компании с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, иностранные компании, открывшие свои представительства.  Головной офис (стратегический апекс) принимает решения по тому, какой имидж должен быть у компании в целом и что должны делать подразделения для его поддержания, определяет приоритеты развития компании, занимается разработкой новой продукции, проводит различные исследования, утверждает бюджеты подразделений и принимает другие стратегические решения.

Матричная структура или «У меня два равноправных руководителя»

Рис.5 Матричная структура

Отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у исполнителей одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, а также руководителю проекта, наделенному необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. То есть с одной стороны, исполнитель включен в процесс выполнения своего функционала в определенном отделе, а с другой, он как специалист «узкого профиля» может быть включен в «проектную команду» и это уже совсем другая деятельность с другими коллегами (в другой команде) и под руководством руководителя проекта. Например, маркетолог компании работает в подразделении маркетинга, в компании идет проект по выходу в новый регион под кодовым названием «Северо-Западный альянс», и маркетолога включают в проектную группу по разработке стратегии выхода на новый рынок. В связи с этим, его деятельность помимо работы в своем подразделении, будет связана с «собраниями» проектной группы, командировками, разработкой проектов документов по проекту и т.п. В данном примере мы имеет дело разовой задачей, под которую была сформирована проектная задача. Но чаще всего матричная структура более подходит для компаний проектного типа, например, строительных, когда каждый строительный объект – это отдельный проект со своим руководителем проекта. Также достаточно часто по матричному принципу организованы конструкторские бюро, консалтинговые компании, издательства, рекламные агентства.
Итак, мы рассмотрели различные виды структур. Увидели, что различия могут быть как в количестве руководителей на одного исполнителя, так и в их предназначении. Вообще реструктуризацию (процесс изменения структуры) время от времени переживает почти каждая компания, потому что с изменением условий внешней среды, внутренне устройство тоже должно меняться. Поэтому, очень важно ориентироваться в том, каким образом может быть построена структура компании, чтобы понимать смысл и цели изменений.