Аксима

КРИЗИС ПОЛУГОДА. КАК ПРОИСХОДИТ ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ НОВОГО СОТРУДНИКА ПОСЛЕ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА
Кузнецов К.
Кадровые решения, №11 (17) ноябрь 2006

Смена работы – это всегда стресс. По данным психологов, он относится к числу если не самых сильных, то весьма ощутимых. И как бы ни был человек коммуникабелен или хотя бы просто опытен в деле освоения на новом месте, проблема адаптации в новой компании в той или иной мере встаёт перед каждым. Безусловно, самым трудным моментом адаптации работника является сам испытательный срок, с которого обычно и начинается работа в новой корпорации. В это время новичка окружает среда, в известной мере агрессивная в силу своей новизны. Поначалу незнакомым является всё – корпоративный стиль компании, особенности функционала, атмосфера коллектива, сформировавшаяся задолго до прихода новичка и т.п. Естественно, что новый сотрудник в это время более всего озабочен «выживанием» в необычных условиях. Он работает «в форсированном режиме». Мысли, чувства, память обострены до предела. Список задач, стоящих перед человеком на данном этапе, достаточно обширен и разнообразен. Нужно узнать как можно больше о компании, вникнуть в её стиль работы; уяснить, какие требования к сотруднику приняты на фирме. Ему нужно определить расстановку сил, познакомиться с теми, кто отныне будет его сослуживцами. Грядущая по окончании испытательного срока аттестация тоже вынуждает мобилизовать все силы на новой работе. И вот, наконец, долгожданная аттестация успешно пройдена, и сотрудник может уверенно взглянуть в собственное будущее. «Самое трудное – позади» - думает он. И, довольно часто, ошибается.

Подводные камни «постадаптации» - мотивационный кризис.

Итак, испытательный срок закончен. Сотрудник успешно внедрился в новую для себя систему. Он чётко знает круг своих обязанностей, свои перспективы в компании, требования, предъявляемые к нему. Он адаптировался в коллективе, наладил контакты с коллегами и пр. Казалось бы, ситуация стала безоблачной и каких-либо проблем не предвидится. Однако сплошь и рядом мы видим обратную ситуацию. Работник, успешно прошедший испытательный срок, начинает работать с меньшим энтузиазмом, как будто вполсилы.

В крупный банк пришел новый сотрудник. Двадцативосьмилетний претендент на должность начальника отдела внешних связей имел неплохой послужной список, однако должность в одном из крупнейших банков страны была на тот момент вершиной его карьеры. Отсюда и волнение, и стресс, связанный с необходимостью не просто адаптироваться на новом месте работы, но при этом освоить непривычный функционал: руководящих должностей в прошлом этот талантливый и трудолюбивый специалист не занимал. Испытательный срок он прошёл «на ура», однако через месяц-другой после аттестации показатели отдела стали заметно падать. Начальнику отдела всё труднее было и заставить самого себя работать столь же напряжённо, как в первые три месяца, и сохранить контроль над подотчётным отделом. Руководство банка, изначально настроенное на быстрое продвижение новичка, отныне без особого энтузиазма смотрело на его работу. Через восемь месяцев после прихода в банк сам менеджер понял, что пробиться выше в этом банке, на что он рассчитывал полгода назад, ему будет крайне сложно. Он принял решение уйти, и через месяц занял аналогичную должность в менее крупном банке.

Достаточно обычная и совсем не удивительная история. Дело в том, что напряжение прорыва не может длиться долго. Как известно, чтобы лучше всего расслабить мышцы, нужно их сначала сильно напрячь. Этот же принцип действует и в процессе адаптации работника. Перенапряжение испытательного срока сменяется неизбежным расслаблением и апатией после его успешного окончания. Эта закономерность действует, даже если речь идёт о любимой профессии, и даже тогда, когда новое место работы было для сотрудника долгожданным.

Как помочь сотруднику перейти к работе в «крейсерском» режиме?

Безусловно, человека нельзя оставлять наедине с этой проблемой, которая при всей кажущейся «несерьёзности» может привести к вполне серьёзным трудностям в процессе выполнения своих обязанностей. Неквалифицированный hr -менеджер просто закроет глаза на сотрудника, который за три-четыре месяца вроде бы решил вопрос адаптации на новом месте работы, а недальновидный руководитель примет спад деловой активности подчинённого за его несоответствие занимаемой должности – с малоприятными последствиями для всех заинтересованных лиц. Результат – уход вроде бы хорошо зарекомендовавшего себя сотрудника, кадровая чехарда, новые расходы на обучение очередного новичка и его неизбежно низкие поначалу трудовые показатели; дополнительные временные затраты руководителя на «притирку» с новым сотрудником. Всё это не идёт на пользу компании.

Что же делать, чтобы свести на нет возможности неблагоприятного развития событий?

В первую очередь – отдел по работе с персоналом должен иметь в виду возможность подобного развития событий и отслеживать ситуацию, держа в поле зрения не только новичков в полном смысле слова, работающих на новом месте менее трёх месяцев, но и тех, кто уже прошёл испытательный срок. Для менеджера по персоналу важно находиться в контакте с непосредственным руководителем сотрудника и интересоваться его, сотрудника, трудовыми показателями.

Тревожными звоночками являются участившиеся опоздания, невыдерживание сроков выполнения заданий, необщительность работника, в целом снижение темпов выполнения работы, снижение интереса к ней, уменьшение инициативности. Если все эти признаки, или хотя бы некоторые из них, налицо, значит, настала пора действовать.

Какие меры можно предложить для успешного решения этого вопроса? Распространённым и очень эффективным способом являются бизнес-тренинги для конкретного отдела или для всей компании в целом. Они могут весьма различаться по содержанию и протяжённости, но их цели общие – сплочение команды и адаптация новичков, повышение психологической комфортности работы. Новый работник в процессе тренинга получает возможность раскрыть свой потенциал, лучше узнать коллег, что в целом даёт повышение жизненного тонуса, заметную активизацию работы, и, как следствие, повышение эффективности труда.

Тем не менее, тренинги – все-таки явление по сути своей разовое, даже если проводятся регулярно. Если же говорить о каждодневных делах, то и здесь есть несколько приёмов, которые могут помочь сотруднику в данной ситуации. Причём основная роль в этой работе будет принадлежать тем же людям, которые проводили собеседование с новичком.

Главные помощники сотрудника на новом этапе работы.

Залог успешно развития карьеры недавнего новичка – сохранение тесного контакта с теми, кто сопровождал его на начальных этапах адаптации. Это, безусловно - менеджер по персоналу и непосредственный руководитель. И тот и другой должны понимать сложившуюся ситуацию и не прекращать обратную связь с сотрудником. Применительно к непосредственному руководителю речь идёт о важной для обоих неформальной связи. Руководитель должен «держать руку на пульсе» отдела, в котором работает новый сотрудник. Общаясь с ним, с его сослуживцами, с подчинёнными сотрудника, охотно откликаясь на просьбы, вопросы подчинённого, он «оживляет» атмосферу, снимает напряжение, дает сотруднику импульс для дальнейшего развития.

Лучше всего, если непосредственный руководитель станет своего рода «наставником» для подчинённого. Причём данное наставничество должно касаться не только сугубо деловых моментов, но и в целом организации жизни, соблюдению баланса между деловым и личным и т.д. Здесь можно выделить два момента:

После испытательного срока на новом месте человек более всего нуждается в запуске «внутреннего мотора», в том, чтобы поддерживать в себе столь необходимый в работе энтузиазм. Помощь непосредственного руководителя здесь как нельзя более актуальна, так как именно его должность (если речь идёт о действительно эффективном руководителе) предусматривает повышенную активность и способность заражать энтузиазмом окружающих.
Широкое наставничество, участие в жизни сотрудника позволит ему избежать замыкания в себе, внутренней и профессиональной стагнации. Рассказ наставника о личном опыте решения тех или иных проблем поможет смелее смотреть на возможные трудности в будущем; а помощь человека, продвинувшегося более далеко в карьерном росте, станет важным подспорьем в развитии способности грамотно расходовать время и силы.

Есть и другие варианты такого наставничества. Функции наставника может выполнять человек из другого структурного подразделения компании. По идее, им может стать даже человек, не имеющий прямого отношения к фирме, где в данный момент работает сотрудник - например, его бывший босс или кто-то из друзей или членов семьи. Однако последний вариант достаточно рискован: здесь контроль hr -отдела за адаптацией работника затруднён, так как данный процесс выходит из стен компании и перемещается в сферу личной инициативы сотрудника. Этот вариант допустим скорее в тех случаях, когда менеджер-кадровик или непосредственный руководитель имеют представление об этом «наставнике со стороны», знают о характере его взаимоотношений с подопечным и могут, таким образом, контролировать ситуацию. В иных ситуациях лучше обходиться внутренними ресурсами фирмы.

Однако все эти варианты будут действенны, только если будут отвечать нескольким требованиям:

Ещё один способ избежать «кризиса полугода» - система регулярных аттестаций. Это своего рода экзамен, который каждый сотрудник сдаёт с определённой периодичностью. Так поступают многие компании, и этот способ практически всегда эффективен. Его недостатком является значительная громоздкость и трудоёмкость в организации, и внедрять его имеет смысл только в случае полной уверенности в обоснованности такого шага. Аттестация должна представлять собой экзамен по ключевым моментам трудовой деятельности сотрудника, включая не только профессиональные показатели, но и вопросы трудовой дисциплины, деловой этики. Проводиться они должны не реже, чем раз в три месяца, непосредственным руководителем сотрудника. Безусловно, это будет очень сильно подстёгивать сотрудников. Однако этот способ актуален скорее для сотрудников младшего звена.

Помощь менеджера по персоналу заключается в регулярных консультациях с сотрудником, в процессе которых менеджер оценивает степень адаптированности человека на данный момент, его настрой. Как часто их проводить – вопрос сложный; во многом он зависит от степени загруженности кадровика. Хотя бы раз в две недели поговорить с сотрудником нужно, но даже при значительной нагрузке hr -менеджера можно найти выход: работая в одном офисе, неизбежно сталкиваешься с коллегами в коридоре, на лестнице, в столовой и т.п. Хороший психолог-кадровик не упустит шанса поговорить с сотрудником, «прозондировать» его душевное состояние.

Менеджеру по персоналу нужно определить «проблемные места» в трудовом процессе недавнего новичка и дать ему соответствующие рекомендации. Следует учитывать, что трудности сотрудника на данном этапе целиком лежат в сфере психологии. Коль скоро испытательный срок прошёл успешно, его профессиональная состоятельность сомнений не вызывает. Более того – можно смело утверждать, что цели, принципы, привычки, особенности личности человека не противоречат принципам и традициям корпорации. В ином случае очевидная несовместимость работника и компании выявилась бы уже в ходе испытательного срока или даже первого собеседования. Тем не менее, на человека могут влиять не только моменты, имеющие прямое отношение к мотивации или адаптации. Могут быть и другие факторы, влияющие на его душевное состояние. У каждого есть своя жизнь за пределами офиса, и её события не могут не оказывать влияния на профессиональную жизнь. Со стороны hr -менеджера было бы большой ошибкой игнорировать внеслужебную сторону жизни подопечного. Не только потому, что в ней могут быть скрыты истоки многих трудностей, но и потому, что искренний, без навязчивости, интерес к тому, чем человек живёт в нерабочее время, сделает его работу более комфортной.

У каждого сотрудника есть свой набор ценностей, свои ключевые мотиваторы. Далеко не всё определяет размер зарплаты. Крайне важно выяснить индивидуальные ценности сотрудника и задействовать их. В этом процессе требуется активное сотрудничество hr -менеджера и руководителя подразделения или даже в целом компании. В идеале психолог консультирует руководителя по вопросам наиболее эффективного мотивирования недавних новичков, однако столь серьёзные затраты времени и труда на одного человека малореальны в условиях сегодняшнего бизнеса. Где же выход?

Выход можно найти вот в чём. Есть набор основополагающих ценностей, которые можно по умолчанию смело считать актуальными для всех. Учёт этих ценностей должен осуществляться руководителем в его повседневной работе:

Банальность, но факт: безусловно, важно поздравить человека с днём рождения. Поздравление должно быть тёплым, неформальным. Поздравлять должен руководитель, эту задачу нельзя делегировать кому бы то ни было. Обязательно нужно рассказать о большом уважении, которое компания испытывает к данному сотруднику и его работе. Обязательно – красивая открытка с нестандартным (немагазинным) текстом, адресованным непосредственно имениннику; и подарок. Более широко – можно иметь в виду иные даты и события, значимые для данного человека - если он сам охотно рассказывает о них.
Всем нравится, когда прислушиваются к их мнению. Сотрудник должен понять, что не просто выполняет поднадоевший функционал, а напрямую участвует в судьбе компании. Периодически возникает необходимость принятия решений, имеющих отношение к стратегии компании - или отдельного направления. Обычно ничто не мешает поинтересоваться мнением сотрудника по данному вопросу – конечно, если это хоть как-то связано с его непосредственной работой. Пусть он напишет служебную записку, где изложит своё видение этой проблемы. Даже если его мнение в итоге не будет учтено, есть все основания ожидать активизации его работы: ощущение собственной значимости будет очень сильно помогать в работе.
Развитие п.2. Необходимо вырастить у работника осознание того, что компания всерьёз рассчитывает на него в перспективе. Для этого не нужно «мариновать» его одним и тем же набором обязанностей. К полугодичному рубежу имеет смысл расширить его функционал. Практика показывает, что такой шаг тонизирует даже тогда, когда не сопровождается увеличением зарплаты. Здесь и новизна, приятная сама по себе: работа не грозит превратиться в затхлое болото тривиального набора действий. И приятное ощущение собственной востребованности и успешности: если круг обязанностей растёт, значит, обычный функционал выполняется на высшем уровне. Кроме того, увеличение роли, «удельного веса» сотрудника в компании – на уровне небольшого расширения круга обязанностей – предвестник желанного для большинства людей карьерного прорыва. Можно, в конце концов, переименовать его должность, придав ей большую солидность: например, «директор направления» вместо «старшего менеджера». Этот, казалось бы, иллюзорный шаг оказывает заметное взбадривающее действие.
Всем нравится быть известными и признанными. И если за последние десятилетия в нашем обществе, как и в большинстве стран мира, прочно укоренилось представление, что человеку ценно только то признание, которое можно измерить количеством финансовых средств, то в этом есть определённый, вполне объективный перегиб. Всё более популярным в мировом бизнесе (причём как в небольших фирмах, так и в огромных корпорациях) становятся нематериальные способы поощрения. Это и интервью в корпоративном СМИ с фотографией, и благодарность руководства за успешный проект – разумеется, факт благодарности должен быть доведён до всех сотрудников. Можно считать общепризнанным, что такие формы поощрения на самом деле заметно воодушевляют людей.

Служба персонала крупной книготорговой компании обратила внимание, что трудовые показатели недавно устроившихся на работу менеджеров по продажам меняются по одному и тому же графику: невысокий темп поначалу сменяется на стремительный рост ко второй половине испытательного срока и чуть далее. Потом – период стабильности, за которым следует заметное снижение показателей. Иногда показатели остаются на пониженном уровне, иногда – снова повышаются, не достигая, впрочем, показателей испытательного срока. В ряде случаев падающая линия графика завершается добровольным увольнением подававшего надежды менеджера. Стало очевидно, что с кризисом мотивации нужно что-то делать. Отдел персонала разработал комплекс мер по борьбе с кризисом. Они включали в себя:

подробные интервью с менеджерами, целью которых было выяснение личностных особенностей каждого, их целей, увлечений и пр. По результатам интервью были составлены своеобразные досье на каждого сотрудника. На основе этих досье для руководства отдела продаж были составлены рекомендации по наиболее эффективному взаимодействию с каждым менеджером.
Был организован однодневный бизнес-тренинг с участием менеджеров-новичков. Целью тренинга было укрепление командного взаимодействия отдела продаж; а также личностное самораскрытие сотрудников отдела.
Все новые сотрудники были привлечены к аналитической работе по выработке стратегии продаж и перспектив освоения новых рынков сбыта.
По результатам вышеуказанной работы менеджеры были отмечены личной благодарностью президента компании и получили памятные подарки. Церемония награждения производилась на корпоративном празднике в присутствии практически всех сотрудников.

Думается, излишне говорить, что после всего этого графики трудовых показателей новичков стремительно пошли вверх…

Напрашивается мысль, что позитивную роль могло бы сыграть обыкновенное повышение зарплаты. Однако здесь-то как раз требуется известная осмотрительность. Платят всё-таки за результат. Доход работника должен увеличиваться только при реальном повышении трудовых показателей. Больше результат – больше зарплата. Эта взаимосвязь должна быть очевидна для сотрудника. В противном случае ситуация может только ухудшиться.

Ещё один момент, который имеет смысл рассмотреть в связи с достижением полугодичного срока работы новичка на новом месте – это разработка нового направления. Нередкий случай, когда растущая компания набирает отдельных менеджеров или сразу целые отделы для осваивания новых направлений. Особенностью таких случаев является то, что новичок попадает не в ячейку давно существующей, отлаженной структуры, где трёх месяцев оказывается достаточно, чтобы понять, сможет ли человек работать здесь дальше, а в «тёмный лес» неизведанного. Здесь, во-первых, может быть размыт критерий профессиональной успешности – если есть проблемы, трудно сразу назвать их причину – недостаточная подготовка претендента на должность или трудная среда, «целина», которую осваивают. Особенности адаптации человека также более трудны для анализа, так как сотрудники новых направлений, ещё не до конца вошедших в структуру корпорации, иногда имеют меньше контактов с другими подразделениями. А возникающие трудности в адаптации легко списать на трудность самой новой темы. В любом случае ситуация, где новичку приходится не только адаптироваться, привыкать и учиться, но в первую очередь – строить, более трудна как для большинства новичков, так и для оценки их работы. То есть – применительно к этому случаю можно говорить о том, что полгода – это ещё не «постадаптация», а растянутый во времени испытательный срок.

Политика руководства в этом случае должна быть иной. В первую очередь от руководителя требуется гибкость. Ситуация не укладывается в привычные шаблоны. Контроль затруднён, и оценка успешности нового сотрудника должна производиться с учётом не столько скорости его адаптации, сколько соответствия степени развития нового проекта заявленным срокам и другим показателям.

Важно понимать, что процесс приёма менеджера на разработку нового направления – более ответственное дело, чем обычный приём на работу новичка. Права на ошибку здесь нет, так как в любом случае новичок здесь получает карт-бланш на достаточно большой срок. Уйдя в «свободное плавание» развития нового направления, он неизбежно имеет большую степень доверия руководства, чем его коллега, идущий по проторенной дороге разработанных тем. В то же время компания не может позволить себе бросить новый проект на произвол судьбы. Критерии оценки должны быть, но они должны опираться на чёткий план развития нового направления, основанный на анализе подобной работы у других компаний, на стратегических выкладках, в конце концов – на опыте руководства компании. Новый менеджер должен иметь большой опыт работы в этой сфере. В ряде случаев имеет смысл перебросить на новый участок хорошо зарекомендовавших себя сотрудников из других подразделений фирмы. Какие-либо выводы имеет смысл делать через полгода работы - конечно, если ситуация не полностью ясна. Как провал проекта, так и его успех зачастую очевидны и на более ранних этапах.

Резюмируя, можно сказать, что «кризис полугода» - проблема сугубо мотивационная (если не принимать во внимание исключений, например – разработку нового направления). И решение её может быть разным – насколько хватит фантазии, умения и времени психологу-кадровику. Самое важное здесь – не упускать из виду основную цель: помочь человеку вернуть интерес к работе, повысить энтузиазм. Конечно, если есть основания считать, что этот интерес есть, просто он на время «покинул» своего владельца.