О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта

 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

Ресурсная Модель динамических возможностей организации

Организация – это лицо или группа людей, связанные определенными отношениями, имеющие ответственность, полномочия и выполняющие свои функции для достижения их целей  (Источник: ИСО 10003:2007, 3.7.1, измененный)

Менеджмент – это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией (Источник тот же, 3.2.1, измененный)

Современная организация многолика и многоформатна. Все принято называть организацией – и простое ИП, и чувствующую новые веяния фирму по оказанию услуг, и среднестатистическую компанию из числа малого и среднего бизнеса, и масштабно интегрированную корпорацию, и крупное производственное предприятие, и муниципальный орган власти, и жилтоварищество, и некоммерческое учреждение, — любое объединение людей для какого-либо совместного дела. И как многогранна сама организация, столь же многогранно и многолико искусство ею управлять. Ведь какими бы не были формы совместной деятельности, в каждом случае возникает своеобразная и характерная организационная среда, зачастую называемая бизнес-средой или экосистемой организации. И она, как правило, сложная и противоречивая, потому что соткана из огромного числа внешних и внутренних факторов.

Залогом успешности деятельности любой организации является ее сбалансированное управление. Однако на практике обстоятельства нередко вынуждают руководителя смещать фокус внимания в сторону какого-то одного (например, внешне средового или личностного) аспекта в ущерб остальным – в частности, из-за влияния комфортного для него стиля управления.  Опыт показывает, что подобная ситуация в конечном итоге приводит к негативным последствиям для организации. А ценой несвоевременно или ошибочно принятого управленческого решения может стать ранняя организационная стагнация, утрата верных стратегических ориентиров и попадание бизнес-системы в ловушку пределов роста.

Естественное угасание жизненного «пути» организации можно и нужно трансформировать в инновационную поступь лидерства на рынке!

Как это сделать?

Предлагаем вашему вниманию новинку — Ресурсную Модель динамических возможностей организации, которая системно и комплексно позволяет отнестись к изучению организационного мироустройства как к путешествию по всевозможным ситуациям, организационным реальностям, когда появляется шанс обнаружить неочевидное в давно привычном, сверяя по пути впечатления и карту, по которой движешься.

Для начала вспомним, что управление организацией как системой в целом состоит из четырех ключевых аспектов — организационного, социального, личностного и внешне средового.

Внешняя среда – это совокупность влияний на ход дел организации, возникающих в окружающем пространстве

Социальная среда – это совокупность социальных условий, оказывающих влияние на сознание и поведение человека в организации

Внутриорганизационная среда – это элементы и факторы, определяющие процессы, которые протекают в организации

Личностный аспект – это поле возможностей человека чувствовать себя в организации личностью

Кроме того, если представить каждую из четырех сфер более детально, то можно условно разделить каждую на характерные только для нее критерии или параметры.

модель рисунок

А это значит, что в такой 16-тифакторной системе менеджер получает возможность целостно видеть бизнес-систему как «поле боя», анализировать, прогнозировать и стратегически планировать действия исходя из нюансов управленческих ситуаций и рисков, с ними связанных.

Но и это еще не все!

Методология, заложенная в Ресурсной Модели, опирается на базовые принципы системы качества ИСО 9000, опору фундаменту методологической архитектуры дает термин зрелость процесса управления, являющийся ключевым в мировой системе стандартов качества и задающий пять типовых форматов организационных сред или уровней управления (в логике и соразмерно ритму т.н. «жизненного цикла системы»).

Модель зрелости Керцнера

  • На хаотическом или случайном уровне зрелости процессы впервые появляются как реакция на новую задачу и выполняются индивидуально в каждом конкретном случае.
  • На повторяющемся уровне процессы становятся организованными из-за многократного повторения, ведь задачи, которые возникают, и качество, которое востребовано, — становятся в организации привычными.
  • Как только процессы стандартизируются и документируются, организация переходит на регламентный уровень зрелости управления.
  • Переход менеджмента к оценке полученных результатов посредством системы сбалансированных показателей и применение их для какого-либо улучшения означает, что организационная зрелость стала управляемой.
  • Высший организационный пилотаж в части зрелости процессов наступает на оптимизированном уровне, когда организация находится в перманентном инновационном состоянии совершенствования своих процессов, технологий и сервисов.

А теперь представим себе масштаб системных возможностей для управленческого анализа и прогноза, когда в результате сочетания 5 уровней зрелости управления и 16 параметров организационной среды возникают 80 принципиально разных ресурсных состояний, способных не только отразить характерные особенности повседневной организационной реальности, но и дать представление о 80 динамических возможностях, позволяющих менеджеру самому конструировать потенциал развития своей организации!

Диаграмма пример

Так, например, из представленной выше диаграммы ресурсного состояния организации видно, что наибольшее внимание менеджмент уделяет репутационным аспектам и позиционированию продукта и своей роли во внешней среде, в том числе уделяя гибкое внимание балансу интересов ключевых игроков. В этих направлениях действуют политики оптимизации процессов, применяются лучшие практики и внедряются технологические новинки. В сочетании с высоким уровнем зрелости в управлении компетенциями, организация системно наращивает свою представленность во внешней среде и нарабатывает goodwill эксперта в отрасли.

Однако мы видим также, что среди социально-личностной группы факторов внутренней среды доминирует традиционный межличностный стиль, когда-то сложившийся и не затронутый системным влиянием перемен. Со временем из ресурса былой устойчивости он трансформируется в удушающий поводок, сдерживающий перемены, вынуждающий персонал отстаивать устаревшие способы труда и укоренившиеся привычки. Наиболее частый вопрос, с которым сталкиваются менеджеры на этапе сопротивления персонала переменам, это фраза — «Ну ведь жили же мы как-то до этого? И дальше проживем!»

Так, налицо главное организационное противоречие или конфликт «стремления к новому и делания по-старому», который внутри повседневной деятельности проявляется местами в виде тихого саботажа, ухода от ответственности, мотивационной стагнации. И какие бы ресурсы руководство не вливало в проекты конкурентного роста, не получится «из детской коляски сделать танк Т34», для роста нужна принципиально другая корпоративная культура, новая социальная среда, в которой ценятся персональная эффективность и мотивационная динамичность, есть единое информационное поле и в чести командный подход.

А дальше все известно – дальше привычная регламентация процессов в управлении персоналом, стандартизация этики, стратегические сессии для ключевых и перспективных, мотивирующие программы, тренинги и прочие корпоративные мероприятия, выстроенные в комплексную HR-политику. Осведомленность, вовлеченность, удовлетворенность, приверженность и т.д. Да, это большая и серьезная работа.  Но именно этот пласт усилий позволяет организации в итоге закономерно обогнать и надолго, если не навсегда, оставить за спиной всех конкурентов.

Ведь как известно потенциал организации – это компетенции, умноженные на высоту мотивационных устремлений ее сотрудников.

Этот пример дает общее представление о том, что можно сделать, используя наш инструмент для оценки, анализа и прогноза возможностей развития организации.

Ресурсная Модель дает системное и взаимосвязанное представление о ресурсных составляющих современного управления организацией, их качественного наполнения и использования в целях организационного прогресса, позволяет анализировать и при необходимости проектировать все возможные пути движения по организационному «мирозданию», делать точный прогноз развития системы управления в перспективе и идентифицировать риски при стратегическом и тактическом планировании.

Это новый стиль в управлении!

Очевидно, что бизнес-сообществом востребованы лаконичные емкие модели. Конечно, старые знания не утратили актуальность, но кажутся громоздкими не пролезают в сознание, привыкшее к потоку практичных в быту лайфхаков.

Ресурсная модель динамических возможностей развития организации – это своеобразный вызов фундаментальному менеджменту от современного общества.

Без подмены сути и без растворения в сиюминутных ориентирах.

С сохранением классического хранилища накопленных знаний.

Традиционная, но в то же время инновационная конфигурация классической информации в современном стиле хай-тек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru