Аксима

СОВРЕМЕННЫЙ РЕВИЗИОНИЗМ. НУЖНО ЛИ МЕНЯТЬ ЦЕНОВУЮ ПОЛИТИКУ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА, ПРЕДЛАГАТЬ АНТИКРИЗИСНЫЕ СКИДКИ И ПРОГРАММЫ
Скриптунова Е.А.
Офис-файл №124 июнь 2009

Большинство людей, и руководители здесь не исключение, серьезно не задумываются над сутью и причинами нынешнего кризиса, принимая на веру заявления и объяснения (часто непонятные) экспертов. Мало кто анализирует собственную ситуацию и предпринимает какие-либо уникальные действия. Наоборот, наслушавшись мрачных прогнозов СМИ в духе «кризис продлится еще 5 лет» и «дальше будет только хуже» многие просто впадают в панику и начинают лихорадочные метания. С часа «Х», когда нам было объявлено, что начался кризис, прошло уже более полугода. Все мы имели возможность как сами предпринимать что-то, так и наблюдать за действиями своего окружения (клиентов, поставщиков, партнеров и т.д.). Увы, разнообразием эти действия не отличались. Перво-наперво все бросились сокращать издержки (читай -персонал, т.к. для многих компаний затраты на ФОТ превысили все разумные границы и кризис в данном случае можно расценивать по большей части позитивно). Параллельно сократили все «излишества» - рекламу, обучение, сувенирную продукцию, обновление оборудования и т.д. Заморозили новые проекты, прекратили инвестиции … В общем затаились. Но так как в этом же духе действовали и все вокруг, то произошло общее замедление всех процессов. И вот тут-то и проявились некоторые отличия в тактике поведения на рынке.

Наиболее заметны для внешнего мира стали именно различия в маркетинговой, в том числе и ценовой политике. Часть компаний громко заявило об антикризисных ценах и невероятных скидках. Другие компании этого не сделали, пытаясь продолжать работать по прежним ценам. Какая тактика оказалась более выигрышной? К каким результатам привела?

Конечно, однозначного ответа на эти вопросы нет, однако некоторые выводы из наших наблюдений уже можно сделать.

Характерно, что первоначально, многие компании, резко снизившие цены, выиграли и привлекли клиентов. Этому способствовало и распространяемая осенью и в начале зимы информация, что нас ждёт девальвация, рубль будет дешеветь, а потому нужно скорее тратить деньги, пока они еще что-то стоят. Практически все, кроме молодого поколения, пережили на себе ситуацию, когда деньги быстро обесценивались и сделали соответствующие выводы. Поэтому политика снижения цен в начале кризиса для некоторых компаний принесла свои плоды. Однако, постепенно накопления граждан и компаний подходили к концу, девальвация вроде бы замедлилась и вот настала ситуация, когда привлекательность антикризисных цен резко снизилась. Тут еще сыграл свою роль негативный психологический эффект. Страсти немного поутихли, к неопределённости будущего более-менее притерпелись и всё больше людей задались вопросом «Если они могут понизить цены в 2 раза, то какие же сверхприбыли они раньше имели? Да они просто наживались на нас. Не будет покупать у них из принципа. Да и вообще не будет покупать. Мало ли что.»

И получилось, что компании, предлагавшие антикризисные цены, стали их заложниками. Поля для маневра практически не осталось. Поднимать цены назад? Абсурд. Снижать еще – невозможно, лучше сразу закрыть бизнес. В итоге, поток клиентов иссяк, и что теперь делать с ценами просто непонятно.

По всему выходит, что более перспективно поступили компании, которые не пытались привлечь клиентов с помощью невероятных скидок и всеми силами старались удержать докризисные цены. Конечно, это практически никому не удалось. Цены так или иначе пришлось снижать. Кто-то откликнулся на просьбы клиентов, понимая, что лучше сохранить отношения и немного потерять, чем стоять на своем и лишится клиентов. Что в нынешней ситуации просто глупо. Другими словами, прежние цены сохранялись лишь для начала переговоров, а далее в зависимости от ситуации снижались в разумных пределах.

Стоит отметить, что далеко не все компании настолько пострадали от кризиса, чтобы обязательно требовать скидок и особых условий. Некоторые компании просят скидки скорее по привычке или на всякий случай, помня, что «кризис же на дворе», так что ж не воспользоваться. При этом они особо не настаивают и готовы удовлетвориться чисто символическими скидками, причём не просто так, потому что кризис, а за что-то (например, за 100% предоплату).

Это на наш взгляд, ключевой вопрос. Все говорят о том, что в кризис уместна гибкая ценовая политика. Но что значит гибкость? Гибкость в данном случае должна заключаться не в возврате на 15-20 лет назад, в эпоху становления рыночной экономики. Когда действительно в основе взаимоотношений лежали принципы рынка или даже восточного базара – торговаться нужно в любой случае и в процессе торга сбить цену на столько, насколько удастся. Свободный рынок в отношении цен хорош только в принципе. На деле же такая гибкость ведет к пережитым и преодоленным уже большинством компаний проблемам, таким как отсутствие собственной ниши и чёткого позиционирования, размытая репутация, злоупотребления менеджеров по продажам, низкая рентабельность или даже убыточность части сделок. Ведь что происходит, когда в установлении цены нет чётких правил? Менеджер субъективно оценивает потенциального клиента и назначает цену, которая, по его мнению, в данном случае «прокатит». Если клиент не имеет других предложений, не знает ситуацию на рынке, имеет неограниченное количество денег, он вероятно, и согласится. Сейчас все эти условия уже не действуют. И резкие метания с ценой воспринимаются настороженно и в целом негативно. Профессионалы уже так не работают. Кроме того, назначая цену интуитивно очень легко уйти в минус, да там и остаться. Какая же гибкость действительно уместна в нынешних условиях? И что мы наблюдаем сейчас? Так или иначе, но к весне 2009 года все игроки рынка уже столкнулись с ситуацией, когда и сами пытались получить скидки у своих поставщиков и клиенты также просили о скидках. Переговоры о ценах и их корректировке можно сказать стали приметой времени. И действительно, если компания не может хоть немного снизить цены, значит она совсем плохо вела бизнес раньше. Большинство компаний вполне может немного ужаться и снизить цены. Но, очень важно чувствовать этот коридор «немного». Получается, что он находится где-то в диапазоне 10 – 20%. Меньше – неинтересно. Больше – подозрительно. Но ключевым остается всё же вопрос, не насколько снижать цены, а в каких случаях.

Другими словами, компании, понимая, что цены снижать всё равно придется, должны чётко определиться с перечнем условий для такого снижения.

Провести ревизию ценовой политики, включая прайс-лист или прейскурант; систему скидок, программы лояльности клиентов.
Скорректировать базовые цены в зависимости от ситуации и не обязательно только в сторону снижения.
Отменить устаревшие программы лояльности клиентов и принять решения о новых. В данном случае имеет смысл уделить особое внимание программам для постоянных клиентов, которые многими компании в период бурного роста часто забывались, а все силы бросались на новых клиентов.
Ввести новую систему скидок, основываясь на новых задачах и проблемах.

Провести ревизию ценовой политики в любом случае не повредит. Вспоминается случай из нашей практики. Для анализа системы продаж оптовой компании мы запросили прайс-листы за все годы её существования компании (5 лет). Неожиданно, это оказалось серьезной проблемой. Выяснилось, что на текущий момент в компании существует 3(!) прайс-листа, которые используются разными менеджерами. Как так получилось, никто объяснить не мог. Для руководства это оказалось неприятным сюрпризом. Далее выяснилось, что собрать все прайс-листы не получается, т.к. нигде такая информация не сохранилась. Но это еще не всё. Проанализировав имеющиеся прайс-листы, мы обнаружили, что в истории компании было несколько случаев существенных изменений в прайс-листах. На первый взгляд, они никак не были связаны с общеэкономической ситуацией в стране и в самой компании. Соотнеся данную информацию с кадровыми перемещениями, мы выяснили, что цены менялись каждый раз с приходом нового руководителя отдела продаж и иногда оставались неизменными в течение всей его работы на этой должности. Но еще более показательным оказалось сравнение прайс-листа с заключенными договорами с клиентами. Мы нашли лишь несколько договоров, где цены соответствовали прайс-листу. В большинстве же случаев они были или ниже, или выше. При этом утвержденной или хотя бы просто документально зафиксированной системы скидок в компании не было. Такое отношение к собственным ценам – по меньшей мере недальновидно. Ценовая политика превращается не в инструмент управления продажами, а в инструмент либо получения чьей-то личной выгоды, либо способа давления.

При проведении ревизии ценовой политики необходимо ответить как минимум на следующие вопросы:

Когда последний раз изменялся прайс-лист? Чем это было вызвано? Были ли решены поставленные тогда задачи?
Когда последний раз менялась система скидок? С какой целью это делалось?
Какие скидки предоставляются клиентам чаще всего? Какие скидки практически не используются (не наступают условия их предоставления)?
Какие на текущий момент действуют программы лояльности клиентов, когда они были запущены?
Какая получена выгода от действующих программ лояльности (привлечены новые клиенты, увеличены объемы заказов постоянных клиентов)?
На какие товары спрос с начала кризиса возрос (не упал)? Какая рентабельность заложена в нынешней цене на эти товары?
Изменились ли с начала кризиса традиционные лидеры продаж?
По каким позициям с начала кризиса наблюдались массовые отказы от покупки?
Какие, из вновь введенных после начала кризиса, скидок повлияли на покупательское поведение клиентов? А какие прошли незамеченными и не привели к росту продаж?

После ответов на данные вопросы, становится более очевидным нужно ли что-то менять в ценовой политике и если нужно, то в каком направлении.

Другими словами, кризис не является безусловным фактором, который вызывает необходимость пересмотра ценовой политики в целом. Возможно, определенные коррективы и потребуются, но довольно редко необходимо что-то менять кардинально (за исключением случаев, когда до кризиса компания совершенно не уделяла внимания этому вопросу и сильно запустила его, как в предыдущем примере). Если же работа велась, то не стоит перечеркивать её и начинать всё заново.

Итак, прежде чем что-то менять, нужно оценить ценовую политику, а особенно каждую действующую скидку на её актуальность и сохранить скидки, которые важны вам и сейчас. При этом, возможно, вес данной скидки или условия её предоставления изменятся.

Например, до кризиса компания предоставляла довольно обширный ассортимент офисного оборудования и услуг и имела следующую систему скидок:

за цену сделки (объем продаж), по определенной шкале начиная с 1 млн. рублей;
за комплексность (скидка при условии покупки не только товара, но и дополнительных услуг (обучение и сервисное обслуживание));
за частоту заказов на сервисное обслуживание и профилактику (при заказах чаще 1 раза в 2 месяца после полгода сотрудничества на следующее полугодие);
бесплатная доставки определенных товаров при заказе на сумму не менее 200 тыс.рублей.;
промоскидки – каждый квартал назначался товар, на который предоставлялась скидка в данном квартале.

Кроме того, около года назад компания организовала клуб офис-менеджеров, куда приглашались офис-менеджеры постоянных клиентов. Они собирались 1 раз в квартал (февраль, май, август, ноябрь), перед началом массовых квартальных закупок. На этих встречах проводились презентации новых товаров и их возможностей, обсуждались различные актуальные вопросы (работа с персоналом по соблюдению инструкций, учёт дефектов, нормативы расходования и т.д.). Посещение этих собраний повышало статус офис-менеджеров в их компании. Они осваивали новые знания и навыки, становились в своей компании экспертами, к чьему мнению прислушивались. К тому же на каждую встречу они получали официальное приглашение. Но особо клиенты ценили возможность встретиться с коллегами и просто пообщаться. Встречи проходили в неформальной обстановке, с чаем и пирожными.

В нынешних условиях основные задачи компании претерпели изменения. На первое место по значимости вышло:

Исходя из данных задач была пересмотрена и ценовая политика. Было решено:

Скорректировать прайс-лист, снизить цены на товары, по которым спрос с начала кризиса сократился, но продажи есть. Приостановить закупку позиций, по которым продажи сократились существенно. Повысить цены на 3 – 9% на позиции, по которым спрос сохранился и увеличился.
Разработать новую, более частую шкалу за цену сделки, но снизить порог, с которого начиналось предоставление данной скидки до 500 тыс. рублей.
Снизить сумму, при которой производится бесплатная доставка до 100 тыс.рублей и расширить список товаров, на которые она распространяется.
Ввести шкалу скидок за предоплату начиная с 50% предоплаты.
Ввести накопительные скидки. Предоставлять скидки по регрессивной шкале при достижении совокупного объема продаж начиная с 01.01.09 в 3 млн. рублей. Действие данной скидки распространить на 2 года.
Ликвидировать скидки за комплексность, частоту заказа и промоскидки.
Ввести правило предоставлять товар без предоплаты не более 2-х раз подряд без погашения прошлого долга. При невозможности оплаты со стороны постоянного клиента, проводить персональные переговоры и в каждом случае принимать решение (вводить товарный кредит, получать векселя, погашать долг в обмен на акции должника и т.д.).
Сохранить программу лояльности «Клуб офис-менеджеров», как отвечающую текущим приоритетам. Более того, на очередном собрании клуба обсудить вопрос о более частых встречах, т.к. ситуация в нынешних условиях меняется очень быстро.

Итак, нужно ли менять ценовую политику в условиях кризиса, предлагать антикризисные скидки и программы? Мы видим, что это неизбежная мера, но подходить к вопросу лучше обдуманно и осторожно, ориентируясь на текущие задачи и наиболее узкие места своей компании, а не общие подходы и рекомендации. Особенно осторожно нужно подходить к введению новых скидок, лучше сначала обратить внимание на дополнительный (бесплатный) сервис, условия платежа, программы лояльности для постоянных клиентах. Эти меры не так сильно влияют на рентабельность продаж, как прямые скидки. Кроме того, не стоит забывать, что от кризиса все пострадали в разной степени, и если клиент никак не намекает на изменение цены, то вряд ли имеет смысл снижать цены на 30% в тех случаях, когда и 5% будут расценены позитивно. Конечно, от скидки никто не откажется, но ваша экономика пострадает без какого-либо заметного выигрыша. В кризис, как никогда хорошо воспринимается спокойная и обоснованная тактика поведения в отношении собственных цен.