О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта

 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

Кто виноват в саботаже персонала

 

Елена Скриптунова

Если компания игнорирует саботаж во всех его проявлениях, в перспективе это может привести к необходимости массовых увольнений. Как это произошло в данном кейсе.

Собственники компании приняли решение выходить на новые рынки сбыта, для чего коммерческому директору была поставлена задача обновить состав отдела продаж и отдела закупок, привлечь специалистов, которые разбираются в новом рынке. Решение было принято в коллективе неоднозначно. Наиболее опытные менеджеры по продажам и закупщики были уверены в ошибочности решения и попытались донести свою точку зрения до руководства. К их доводам не прислушались.
В итоге руководитель отдела продаж покинул компанию, за ним ушли и некоторые менеджеры. На их место взяли новых людей, профессиональных и амбициозных, которые запускали аналогичный проект в компании-лидере рынка, и были уверены в своем опыте. Им и была поставлена задача выхода на новые рынки. Новички с энтузиазмом взялись за дело. Однако чувствовали настороженность, им не стремились помогать, встретив довольно холодно. Разбираться пришлось самостоятельно и довольно долго. Вскоре они убедились, что их опыт работы в компании с хорошо отстроенной системой менеджмента не работает в компании, где принят другой управленческий стиль.
Руководитель отдела закупок также был не согласен с решением руководства, но выбрал другую тактику. Он остался в компании, не спорил с руководством, делал, что велено, но в душе был уверен, что стратегия выбрана ошибочная. Поэтому он просто наблюдал и ждал, пока, как он говорил, «все рухнет».
Прошел год, результаты были более чем скромные. Сначала сомнения посетили коммерческого директора. Но он не решился поделиться ими с собственниками. По инерции прошел еще год. Стало очевидно, что идея «не взлетела». Показатели продолжали падать. К этому времени новички уже освоились, убедили руководство расширить отдел маркетинга, компания вложилась в рекламную кампанию, начала обновление всех рекламно-информационных материалов, сайта. Поезд на полном ходу несся в финансовую пропасть. Расходы росли, доходы падали.
Итог закономерен. Руководитель решил увольнять более трети коммерческой службы, причем под раздачу попали и те, кто в свое время предупреждал об ошибочности новой стратегии. А коммерческому директору поручили провести переговоры о возвращении с ушедшим 3 года назад начальником отдела продаж, который предупреждал, к чему все приведет.

Мы видим, саботаж многолик и может принимать различные формы.

Первая – даже не совсем саботаж, а открытая конфронтация, за которой наблюдала вся компания. И уход в знак протеста.

Однако, если вспомнить, что суть саботажа персонала – это игнорирование решений руководства, то демонстративный уход, тоже можно считать формой саботажа, потому что его сопровождали дискуссии, споры и неэффективно потраченное всеми сторонами время в попытке убедить друг друга.

Второй вид саботажа – молчаливый отказ оставшихся сотрудников участвовать в адаптации новичков и помогать им быстрее войти в курс дела. Понятно, что так проявлялось не отношение к новым людям персонально, это была месть руководству за всю ситуацию в целом.

И наконец, в роли классического саботажника, который делал вид, что согласен с политикой руководства, а на деле делал все, как считал нужным и молча ждал пока ситуация зайдет в тупик и руководство само все поймет, выступил начальник отдела закупок.

Какой вид саботажа самый опасный? Ответ – все. Потому что это непроизводительно потраченное время и это создание обстановки недоверия.

Но что же делать? Если коллектив не согласен с решением руководства, это же не значит, что руководство должно отказаться от своих планов? (В скобках заметим, что бывают ситуации, когда лучше все-таки отказаться). И обвинить руководство в том, что они не обсуждали планы с персоналом, не выслушивали разные точки зрения и не пытались убедить, в данном случае нельзя. Дискуссий было даже слишком много. Однако, если сопротивление велико или категорично, то игнорировать это не стоит в любом случае. Имеет смысл понять, почему люди не согласны. Проще всего списать все на узость их кругозора и непонимание ситуации в целом, или на недостаток компетенций, или в конце концов вредный характер. Однако, даже если персонал сопротивляется просто в силу нежелания ничего менять и лени, все равно опасения чаще всего носят вполне конкретный характер. Люди представляют себя в новой ситуации и им что-то в этом не нравится. Задача руководства понять как можно точнее, что именно. Иногда люди и сами этого не понимают и тогда придется разбираться вместе.

И если этому не было уделено достаточно времени, сил и терпения, то так или иначе придется иметь дело с саботажем. А саботаж не удастся устранить легко и просто.

Как обычно, если ситуация настолько сложна, что не имеет простого и быстрого решения, чтобы ее разрешить потребуются большие и разнонаправленные усилия. Придется размотать назад весь клубочек, найти истоки всего. И все же проделать то, что не было сделано для предотвращения саботажа персонала. Только уже в ситуации недоверия.

И размотав все назад, станет понятно, что предотвратить ситуацию было проще, чем бороться с ее последствиями.

Возвращаясь к вопросу заглавия: «Кто виноват в саботаже?» смело можно утверждать, что виноват тот, кто имеет больше ресурсов, полномочий, власти и возможностей. Саботаж – оружие слабых, когда никакие другие способы не помогают или невозможны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru