Аксима

ВРЕМЯ СОБИРАТЬ КАМНИ.
ОПТИМИЗАЦИЯ РАСПЫЛЁННОЙ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ И НАЛАЖИВАНИЕ УЧЁТА ИСТОРИИ ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
Скриптунова Е.А., Кольцова Л.Н.
«Офис-файл» №124 июнь 2009

В эпоху быстро развивающегося масштабного прогресса и глобализации, когда возможности профессионала в области продаж по технологиям привлечения покупателей становятся неограниченными, встает вопрос, а зачем нам нужно так много покупателей? Конечно, наличие большой и жизнеспособной клиентской базы - решающее условие для выживания любой компании, занимающейся коммерческой деятельностью, но ведь в наличии большой клиентской базы есть как свои плюсы, так и свои недостатки. Многие менеджеры по продажам, анализируя причину потери клиента, с горечью констатировали, что произошла эта потеря из-за «несоответствующего уровня» сопровождения сделки. Проблемы с сервисом, маркетингом и самими продажами известны многим специалистам. И если задать любому руководителю вопрос: а сколько контрагентов-покупателей вам надо для успешной работы компании? То многие в первую очередь ответят: чем больше – тем лучше, но потом, поразмышляв - поменяют вариант ответа. И вызвано это серьезной проблемой «прохождение точки оптимальности в клиентской базе», в этом случае большинство компаний несет все возрастающие расходы на поддержание управления отношений с покупателями. И связано это с тем, что современный коммерческий офис должен предоставлять покупателю не только наличие качественного товара, но и обеспечение общения для укрепления связей с клиентской аудиторией. Всем известен закон Парето, когда 20 процентов покупателей дают 80 процентов прибыли, но если соотношение меняется и не в лучшую сторону, например, когда 4 процента клиентов дают 90 процентов прибыли, то в этом случае срочно необходимо говорить о фокусировке на целевом клиенте. А считают их таковыми потому что:

Довольно часто целевых клиентов путают с ключевыми, но это совсем не одно и то же. Под ключевыми (читай - VIP) клиентами принято понимать самых крупных клиентов, имеющих высокий потенциал покупок, отличающихся сложным покупательским поведением (сложная схема принятия решения, большое число критериев выбора продукта и поставщика) и имеющих намерение установить с поставщиком долгосрочные партнерские отношения. Такие клиенты требуют особого обслуживания и "специального отношения". Целевые же клиенты - это более широкое множество, это сегмент рынка, выбранный компанией в качестве приоритетного. Если ключевых покупателей легко может вспомнить каждый сотрудник коммерческого отдела, то с определением целевого часто возникает заминка.

В последние годы большинство компаний увеличило объем продаж за счет притока средних и мелких клиентов, так как ведущие игроки на их рынке в большинстве своем уже «поделены» и редко меняли поставщиков. С началом «новой эпохи взаимоотношений», когда важным оказался не вал, а прибыль, встал вопрос об оптимизации клиентской базы. Главным критерием в этом случае во взаимоотношениях с покупателем стал такой показатель, как прибыль от сделки. Именно этот финансовый показатель стал отправной точкой производителей во взаимоотношениях с сетевой розницей с наступлением эпохи «экономического кризиса». И многие бывшие ключевые VIP-клиенты стали неинтересными покупателями, так как перестали быть целевыми из-за того, что был нарушен один из принципов успешного сотрудничества - «взаимовыгодность». Работать себе в убыток или с минимальной прибылью раньше было возможно, так как перспективы сулили постепенный выход в «0» и повышение рентабельности данных сделок. С началом кризиса ситуация изменилась. На скорое светлое будущее никто уже не надеется, и продолжать работать в убыток – это значит своими руками подталкивать компанию к пропасти.

Понятно, чтобы не допустить такого сценария руководители должны отслеживать показатели-индикаторы, информирующие о том, что данный клиент относится к категории целевых. Но что делать, если компания встретила новую экономическую действительность с распыленной клиентской базой?

Кризис выявил новые, до сих пор несколько затушеванные потребности покупателей, показал, какого рода продукты будут востребованы в ближайшие годы. Фактически, руководители компаний получили четкий сигнал, в какую сторону им развиваться дальше. Получив сигнал с рынка, важно определиться со стратегией компании, так как она сильно влияет на работу по оптимизации клиентской базы. Так, если компания выбрала стратегию «установка на существование», то основными ее клиентами должны быть – прибылеприносящие сегодня и сейчас. А если стратегию компании, можно сформулировать как «установка на действие», то ориентация будет на клиентов, имеющих потенциал к развитию, при этом, конечно, о прибыли забывать нельзя, но она отходит на второй план. Некоторые компании выбрали более радикальную стратегию развития – «установка на становление» и здесь важно в ситуации привлечения «новых покупателей» не потерять уже имеющихся целевых клиентов. Чтобы на каком-то этапе компании не пришлось признать, что ресурсов у нее не хватило и необходимо вести жесткий контроль за:

Призвана обеспечить возможность управления взаимоотношениями с клиентами CRM-система (Customer Relationship Management) . Это управление строится через процессы, протекающие в маркетинге, продажах и сервисе. Идеология CRM очевидна, так как под этим термином описывается стратегия взаимодействия коммерческого отдела со своими покупателями. Внедренное CRM-решение помогает компании улучшить свое взаимодействие с уже имеющимися клиентами и одновременно открыть новые источники привлечения прибыли, за счет:

Задания определенного уровня взаимопонимания с клиентами. Формирование этого уровня, начинается с простого - менеджер по продажам заполняет карточку событий по итогам переговоров с клиентом. Заполняя необходимые поля, он отвечает для себя на вопрос: цель переговоров, структура переговоров и результат. В процессе переосмысления своего взаимодействия с клиентом он чаще всего начинает «слышать», что хотел сказать клиент и на следующем этапе пытается уточнить, а правильно ли он все понял, а это ведет к переходу от уровня «я продаю» к уровню «мы сотрудничаем»;
Контроля прибыли в расчете на одного покупателя. Отследить прибыль от продаж каждому клиенту, да еще и потоварно, очень сложно без соответствующего программного обеспечения. В процессе проведения переговоров, когда речь идет о секундах, посмотреть как изменится такой показатель как «прибыль», от того или иного соглашения вообще невозможно без CRM поддержки;
Плановой оценки эффективности усилий по сбыту традиционных для компании товаров и услуг. Если эффективность усилий по продажам новых товаров в ассортиментной матрице мы можем определить только сравнив планируемые показатели и фактические, то по старым товарам благодаря «истории продаж» оценку мы можем произвести в любое необходимое нам время;
Благодаря более целенаправленной работе с клиентами можно снизить накладные расходы, а также затраты на маркетинг и администрирование. Не секрет, что обычно региональные покупатели одновременно осуществляют закупки не только у одного поставщика, а наладив партнерские отношения с покупателями и другими их поставщиками, можно снизить транспортные расходы, объединив доставку груза с другим поставщиком, или при проведении промоакций – промоутер может рекламировать не только одну продукцию и т.д.;

Кроме того, с внедрением CRM-системы компания получает возможность:

расширить перечень предлагаемых товаров и услуг, удовлетворив тем самым весь спектр имеющихся потребностей клиентов. Возможности компании по обслуживанию своего товарного портфеля ограниченны множеством факторов и самый главный ограничитель - это возможности персонала по его контролю и «обслуживанию». Ряд контролирующих функций можно отдать на обслуживание автоматизированной системе, которая не забудет вовремя предупредить специалиста о «снижении интереса» к данному товару или других проблемах в сбыте;
обновить свой традиционный, привычный для клиентов образ. Благодаря архивным данным, хранящимся в CRM-системе, компания имеет возможность, анализируя их, предлагать те новинки в продвижении товаров, которые раньше не применялись при сопровождении сделок;

Конечно, CRM -система неоспоримо имеет много достоинств и главное - это налаживание учета историй отношений с клиентами. К преимуществам использования системы можно отнести такие направления, как:

унификация процесса продаж, работы маркетинга и оказания услуг;
консолидация и возможность анализа клиентской базы;
разработка стратегий для эффективной работы с различными сегментами клиентской базы;
формирование единых критериев и оценка работы сотрудников компании по объективным параметрам;
индивидуальный подход при работе с каждым заказчиком на базе исчерпывающей информации о работе с ним;
сокращение сроков обработки запросов и использование единых стандартов для работы с клиентами;
доступ к единой базе знаний, маркетинговым материалам и другой корпоративной информации;
возможность анализа тенденций рынка, эффективности маркетинговых кампаний и качества услуг, оказываемых клиентам;
управление, контроль, распределение запросов и автоматическое оповещение сотрудников компании о текущих задачах.

Но в первую очередь внедрение этой системы требует изменения корпоративной культуры в компании. Так большинство организаций, где внедрение этой системы закончилось крахом на вопрос, а кто в ней работал, отвечало маркетологи и продажники. Но CRМ, как в прочем и любая система, требует ежедневной и качественной работы всех лиц, осуществляющих отношения с контрагентами, потому что главная ценность этого программного продукта это «история отношений». Заполняя «карточку событий» любой сотрудник, осуществляющий взаимодействие с клиентом, может просмотреть, а как этот вопрос решался раньше. Например, бухгалтеру, который провел «сверку платежей» со своим коллегой из компании, покупающей продукцию, не надо информировать менеджера по продажам о выявленных проблемах, так как он заполнил по итогам переговоров «карточку событий» из которой последний видит, что и как. Правда, все это осуществимо, только если в компании сложилась культура работы с информацией, а ее внедрение -работа на одного месяца. Так, в компании успешно внедрившей эту систему, первое лицо в течение двух лет с момента ее работы ежедневно читал, что там пишут специалисты. Потом он, правда, делегировал эти полномочия начальнику отдела заказов, а читал карточки событий лишь время от времени. Но за эти годы была сформирована новая для компании культура и мысль, что генеральный директор может прочесть и задать «неудобный» вопрос способствовала быстрому и качественному заполнению базы учета историй отношений с клиентами. Конечно, в первую очередь данные, хранящиеся в CRM-системе нужны менеджеру, выстраивающему свои отношения с контрагентом. Но кроме них они нужны: маркеторогам, определяющим политику компании в товарно-рыночной сфере, логистикам, планирующим отгрузки будущих периодов и другим специалистам. Так, принимая нестандартное решение, генеральный или коммерческий директор могут просто не знать всю историю отношений с покупателем, но благодаря «архиву событий», могут быстро войти в курс все перипетий переговоров.

Кроме изменений в корпоративной культуре компании, данная система служит катализатором других изменений. Так, большинство компаний успешно внедривших CR M -систему вносит изменения:

в систему управления и переходит на проектный подход к части процессов, протекающих в компании;
наличие истории отношений с покупателями приводит к тому, что руководство начинает интересоваться оценкой компетенции персонала и сравнивать полученные оценки с результативными показателями. То, как специалист заполняет карточку событий, и о чем он там пишет, очень часто характеризует его уровень коммерческого мышления. Читая карточку событий, очень часто можно провести параллель: как человек письменно формулирует свои мысли, то есть, как он выделяет цель переговоров, предложения, которые он сделал клиенту, его реакцию на полученные предложения и как он продает. Опыт показывает, что например, если специалист не может сформулировать цель переговоров, то и переговоры не результативны и такие «мелочи» видны из карточки событий сразу;
обучение работе в системе приводит к изменению отношения к обучению сотрудников, и если раньше обучение проводилось как разовое мероприятие, то после успешного внедрения - это уже непрерывный процесс. При внедрении системы, казалось бы чего проще, один раз обучили пользованию программой и дальше только работай в ней, но практика показывает, что «нет предела совершенству». Например, обучили менеджера по продажам заполнять карточку событий, встал вопрос о технике переговоров. Получил он знания о переговорном процессе, встал вопрос о том, как анализировать хранящуюся там информацию; обучили этому, встал вопрос о планировании и моделировании ситуаций…..
наличие истории финансовых побед и поражений приводит к тому, что финансисты начинают быть инициаторами (при поддержке IT-подразделения) внедрения инноваций, а частности – SCM (Supply Chain Management - управление цепочками поставок), CPM/BPM (Corporate Performance Management/Business Performance Management - управление эффективностью предприятия), APS (Advanced Planning and Scheduling - оптимизационное синхронное планирование) и так далее.

Рынок решений CRM переживает даже в ситуации нестабильности, которая вызвана кризисом, период подъема потому, что он реально приносит в компанию идеологию высоких технологий.

Природа кризиса 2008 года заключается не только в его финансовой составляющей, так получилось, что его начало совпало с другими кризисами во многих компаниях: внутренним, идеологии бизнеса, системы управления и перепроизводства. Поэтому самое важное сейчас не только переосмыслить все, что произошло и вырваться из плена проблем, но и научиться жить и работать, сообразуясь с реальностью. Чем быстрее это произойдет, тем быстрее компания начнет движение вперед. Этот процесс будет наиболее трудным для тех компаний и отраслей, которые строили стратегию своего развития на благоприятных внешних факторах, а не на внутренней эффективности. И лучшие здесь перспективы у тех предприятий, которые основаны на высокотехнологичных инструментах управления.