english version карта сайта обратная связь

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СВОИМИ СИЛАМИ
Тарелкина Т.В.
Кадровые решения №3 сентябрь 2005

Отделы продаж и маркетинга представляют собой авангард по достижению целей компании. Маркетинг направляет (стратегия, сегментация, определение целевых клиентов и условий работы с ними) и обеспечивает продажи (информирование, продвижение, оптимизация ассортимента и т.д.). Продажи воплощают финансовые цели компании в жизнь (завоевывая новые ниши, расширяя долю компании на рынке, привлекая новых и обслуживая существующих клиентов, консультируя их по продуктам и ведению бизнеса). Идеальный отдел продаж, выдающийся отдел маркетинга, полное взаимопонимание и взаимоподдержка между ними. В результате закономерное достижение целей компании и сплошной синергетический эффект, когда действия отделов усиливают друг друга.

Много ли в российской действительности компаний, где присутствует подобная гармония и благолепие? И это при том, что описание, приведенное выше, вовсе не является идеальной картинкой, это норма жизни, работы, взаимодействия, вполне реальная и достижимая. Справедливости ради стоит отметить, что есть компании, где отделы маркетинга и продаж выполняют свой функционал в полном объеме и достаточно хорошо простроены. Пока это преимущественно крупные компании-экспаты, компании с иностранными инвестициями и западным стилем менеджмента. Среди отечественных компаний, полноценных, простроенных отделов продаж, маркетинга и системы взаимодействия между ними, практически нет.

Однако компании растут, меняются их потребности и требования к отделам. Продажи становятся более активными. Уже редко встречаются компании, где менеджеры по продажам только сидят на телефоне и выполняют функции приема звонков и оформления заказов. Однако понятие целевые клиенты присутствует в меньшинстве компаний, а это показатель того, есть ли в компании стратегия или нет. Наличие стратегии - ответственность отдела маркетинга и оценка уровня развития компании, отдела. Маркетинг, в свою очередь, вырос из «коротких штанишек», когда его основной ролью считали своевременную организацию и подачу рекламы. В настоящее время многие компании накопили большой опыт не только в рекламе, но и в выставочной деятельности, выводе ассортиментных линеек, опытах с упаковкой, учатся собирать и анализировать информацию, занимаются ценообразованием. Поскольку работы по простраиванию и развитию отделов продаж и маркетинга еще много, то наличие на этом фоне проблем во взаимодействии между ними, усугубляет их несовершенство, снижет эффективность отделов и компании в целом. Именно теме взаимодействия между отделами мы хотим посвятить данную статью.

Трудности взаимодействия отделов между собой характерны не только для маркетинга и продаж, это общее место в жизнедеятельности компаний. Если раньше было не до решения подобных задач, то в последнее время компании рассматривают их в качестве ресурса повышения собственной эффективности. Однако при этом взаимоотношения продаж и маркетинга является притчей во языцах, чуть ли не на каждом втором, а то и первом предприятии. Острота отношений связана с общим полем ответственности – завоеванием рынка. И выражается в ревнивой, претенциозной дележке пальмы первенства в случае победы, либо в сваливании вины друг на друга в случае поражения. Правда, в скором времени они понимают, что лучше им «дружить против кого-то» - компании, которая не дает ресурсов, а еще лучше против консультантов.

Например, в одном холдинге на момент приглашения консультантов дело дошло уже до обвинения руководства компании в том, что они не дают денег хоть на какую-нибудь маломальскую рекламу. А то, что от нее толку не будет никакого (денег хватало только на эпизодические, мимолетные появления на фоне полноценных реклам конкурентов), отделы маркетинга и продаж не волновало. Такую недальновидность можно было бы, скрипя сердце, простить отделу продаж, но маркетинг должен взвешивать каждый свой шаг, поскольку он центр затрат. Даже неспециалистам было понятно, что их затея это деньги на ветер. Однако оба отдела дружно выстраивали свою защиту именно на данном факте. Правда, когда остальные топы стали им объяснять, что они не правы, отделы стали сваливать вину друг на друга. Директор по маркетингу был не многословен: «Отдел продаж не очень старается, им тяжело конечно без ощутимой поддержки (рекламы). Но я помогаю им всем чем, могу: провожу акции в регионах, рассказываю им о результатах проводимых исследований, советуюсь с ними и т.д.» Отдел продаж жаловался на тяжкую долю и обвинял маркетологов: «Продавать только за счет усилий отдела продаж невозможно. Маркетинг занимается вообще не понятно чем. Заказывает уже третье исследование и не предпринимает никаких действий. В последнее время стал приходить раз в месяц и что-то рассказывать, на своем, на птичьем языке. При этом что-то совсем не применимое к нашей работе. Акции в регионах проводит, не посоветовавшись и без учета их специфики. А если где попросишь провести акцию, долго считает и говорит, что смысла нет». В общем, показания отделов расходятся, что является дополнительным свидетельством того, что отделы не «слышат» потребностей друг друга. А найти виноватого в лице соседа или в ком-то третьем самое простое «решение» проблемы.

Приведенный пример, наверное, знаком до боли многим компаниям. Существует ли опыт решения задачи по выстраиванию эффективного взаимодействия в наших отечественных компаниях? Существует. И опыт весьма странный - teambuilding на природе, преимущественно экстремального характера. Причем происходит это не всегда грамотно.

Например,

Решено было сплавляться на байдарках в течение недели. Но полностью отдел продаж отпустить было нельзя, поэтому на хозяйстве оставили тех, кому не понравилась идея с байдарками, порогами, палатками и т.д. Приключений было масса. Оставшиеся же сотрудники отдела продажа вкалывали в поте лица, чтобы продажи за неделю не упали, для них это было делом чести, своеобразным вызовом (не меньшим, чем байдарки). Отдохнувшие, загоревшие, довольные вернулись и обозвали трудяг лохами, трутнями, трусами, и даже не поинтересовались, удалось ли удержать продажи. Оставшимся менеджерам по продажам не только удалось удержать продажи на должном уровне, но и увеличить их. Спрашивается, а нужны ли вообще те отдохнувшие менеджеры по продажам и отдел маркетинга, если и без них все хорошо.

Вот такие курьезы случаются, если выбрать неправильный инструмент для решения задачи. От того насколько подружатся отделы между собой, насколько лучше друг друга узнают, вряд ли изменятся бизнес-процессы в компании.

В первую очередь необходимо простроить работу и взаимодействие отделов. Как правило, это полностью снимет проблему межотдельских отношений.

В ходе комплексных работ после определения ниши компании и проработки маркетингового плана, потребовалась оптимизация структуры и выстраивание взаимодействия между отделами. Руководители отделов при поддержке консультантов провели оптимизацию основных бизнес-процессов (убрали дублирование, распределили четко ответственность за существующие функции), прописали положения отделов, должностные инструкции, разработали все необходимые регламенты взаимодействия отделов и формы. Работа носила проектный характер, были рабочие встречи и индивидуальное консультирование руководителей отделов. Главное у них была реальная возможность обсуждать наболевшие вопросы, и привлекать в спорных случаях консультантов как экспертов. Часто руководители отделов в прямом смысле слова торговались друг с другом, кто, что, кому, в каком виде должен. После в каждом отделе руководители провели презентацию результатов рабочей группы и план внедрения разработок. Сотрудники внесли свою лепту в предложения и ожидания от данной работы. Дальше началась работа по внедрению всех необходимых изменений.

Если все же потребуется, то оставшиеся шероховатости взаимодействия действительно можно причесать, через командообразующие мероприятия . А лучше заняться проектной работой, полезной компании и отделам во всех отношениях, как мы видели из приведенного только что примера.

Поскольку отделы продаж и маркетинга имеют общее поле ответственности – завоевание рынка, то проект по простраиванию работы отделов и взаимодействия между ними, можно сделать на общем интересе. Этот интерес – ресурсы на продвижение продукции компании. Дело в том, что продажи, и уж тем более маркетинг тратят уйму денег, которые могли бы пойти на их любимую рекламу, акции, промоушены, бонусы и т.д. Самое интересное, что все перечисленные ниже возможности по оптимизации внутренних издержек отделов, напрямую связаны с эффективностью взаимодействия отделов маркетинга и продаж. Начнем с того, что просто перечислим все необходимые действия по оптимизации издержек, находящиеся в ведении двух отделов:

1). Оптимизировать работу по сбору и анализу информации о рынке, клиентах, конкурентах.

2). Определиться со стратегией, целевыми клиентами компании и условиями работы с ними.

3). Проводить совместное планирование по продажам и необходимой маркетинговой поддержки под них.

4). Оптимизировать клиентскую базу.

5). Оптимизировать ассортиментную политику компании.

6). Продумывать продвижение, искать оптимальные для компании способы продвижения, рассчитывать их эффективность.

7). Работать по привлечению новых целевых клиентов, возвращать потерянных целевых клиентов, расширять заказы имеющихся целевых клиентов.

8). Консультирование клиентов по ситуации на рынке, продукту, ведению бизнеса.

Рассмотрим все необходимые действия поподробнее, какой отдел, за что отвечает и что дает другому отделу, какие инструменты можно использовать.

1). Оптимизировать работу по сбору и анализу информации о рынке, клиентах, конкурентах.

Исследования это замечательно, при условии, что до его проведения маркетологи знают ответ на три вопроса: Зачем компании это исследование? Что компания узнает с его помощью? Как компания будет использовать результаты исследования дальше? Если при этом они проводят исследование своими силами, то честь и хвала им. Начать сбор ценной информации можно на месте, у себя в компании. Представить сложно, сколько полезной информации для маркетологов находится в головах менеджеров по продажам в хаотичном, несистематизированном виде. Выстроить оптимальную систему сбора и систематизации необходимой информации о рынке, клиентах, конкурентах, задача обоих отделов, под предводительством маркетинга, ведь это его хлеб. При этом отдел маркетинга должен позаботиться о том, чтобы не перегружать продажи излишней бюрократией. Основные инструменты: карточки клиентов, карточки конкурентов, формы высказываний клиентов, совместные совещания отделов по обсуждению ситуации на рынке, экспресс-информирование маркетологов о сложных ситуациях в регионах (демпинг, слив продукции и т.д.).

Второй большой пласт совместных действий – это самостоятельное проведение исследований по клиентам. Маркетологи разрабатывают исследование и обучают менеджеров по продажам, как его встроить в обычный телефонный звонок или как замотивировать клиентов, в случае если опрос проводится официально. Менеджеры по продажам выступают в качестве интервьюеров, благодаря чему получают дополнительную возможность укрепить отношения со своими клиентами, продемонстрировать свой интерес к их мнению, потребностям, и лишний раз подчеркнуть продвинутость своей компании.

Используя все перечисленные инструменты компания узнает много нового о рынке, конкурентах, клиентах, себе, при этом существенно экономит бюджет на маркетинг, чтобы перераспределить его на более актуальные нужды. Заказывать исследования есть смысл только тогда, когда компания не в состоянии провести его самостоятельно.

2). Определиться со стратегией, целевыми клиентами компании и условиями работы с ними.

Это прямая обязанность отдела маркетинга. От того насколько точно определена и продуманна стратегия компании зависит количество лишних движений и лишних затрат с ее стороны. Рассмотрим это на понятии и примере о

Раньше исследования в организациях проводились лишь в научных целях и были интересны, прежде всего, самим исследователям. В последнее время инициаторами исследований все чаще становятся руководители, которые хотят верно оценивать ситуацию в организации и понимать, куда она будет развиваться. Если же инициатива исходит снизу, то, как правило, локомотивами продвижения социально-психологических исследований в жизнь, являются менеджеры по персоналу. В этом случае первое, с чем им приходится сталкиваться, это обоснование выгод проведения того или иного исследования своему руководителю.

Начнем с того, что разберемся, что такое социально-психологические исследования, о чем можно узнать с их помощью, когда их проведение наиболее актуально для компании.

Социально-психологические исследования это изучение мнения персонала компании по тем или иным вопросам, касающимся жизнедеятельности организации или самих сотрудников.

Наиболее востребованы на сегодня три темы : изучение удовлетворенности трудом, оценка лояльности персонала и выявление ведущих мотиваторов. Текучесть

Изучение удовлетворенности трудом

Это наиболее общее социально-психологическое исследование, применяется для выявления очагов напряженности в коллективе, выяснения наиболее значимых для сотрудников факторов трудовой жизни и удовлетворенность ими. Такое исследование можно проводить в виде мониторинга один раз в год и результаты использовать для разработки кадровой политики компании на год.

Оценка лояльности персонала

Исследования лояльности необходимы, если в коллективе участились конфликты, возросла текучесть, наблюдаются случаи саботажа и снижена исполнительская дисциплина. Такое исследование позволит оценить серьезность ситуации и разработать программу по повышению лояльности в компании. Также исследование лояльности необходимо, если планируется работа по корректировке корпоративной культуры компании, особенно при крупных реорганизациях, слияниях и поглощениях.

Выявление ведущих мотиваторов

Исследования ведущих мотиваторов важны в период разработки новой системы стимулирования персонала, они позволяют создать уникальную систему, которая действительно будет мотивировать персонал компании, так как учтет его потребности, ценности, стремления. В таком исследовании можно также изучить отношение персонала к разным формам оплаты труда, к различным инструментам морального стимулирования.

Также в компаниях можно проводить социально-психологические исследования позволяющие: прояснить ценности и нормы персонала, понять, какова корпоративная культура в организации; выявлять лидеров мнений, находить кандидатов на «агентов изменений», чтобы опереться на них при проведении изменений в компании и т.д.

По нашему опыту социально-психологические исследования более востребованы в крупных и средних компаниях. Пока организация небольшая и все друг друга знают, нет нужды проводить специальные исследования и изучать мнения персонала. Но чем больше людей работает в организации, тем более актуальной становится задача выяснения мнения персонала по тем или иным вопросам.

Использование исследований наиболее уместно в следующих случаях:

• При смене собственника или руководителя – для быстрой ориентации в ситуации и правильной ее оценки. Часто в подобной ситуации у руководителя возникает дополнительный запрос: кто из управленческой команды готов к изменениям, а кто будет мешать; кто совместим с руководителем, и будет эффективно работать в одной упряжке, а кто будет изображать известную басню Крылова И.А. («Лебедь, рак и щука»).
• В период кризисов – важно понять причины и выбрать адекватные меры. На жизненном пути организации встречаются разные кризисы, самый распространенный из них это переход с одного этапа развития на другой этап. Большинство компаний в настоящее время проходят или прошли этап механизации, когда необходимо все упорядочить в организации: бизнес-процессы, процедуры, повысить профессионализм и т.д. Либо подбираются к следующему этапу – «внутреннее предпринимательство», когда «дочкам» дается ощутимая степень свободы, ответственности и полномочий, и главное не потерять их из виду. «Переходный период» всегда сопровождается ощущениями, что «земля уходит из-под ног», усилия утекают в песок, увеличивается текучесть персонала и т.д. Здесь важно понять с чего начать (так чтобы это работало на переход в новое качество, и это было поддержано персоналом или хотя бы лидерами мнений), на кого можно опереться, а на кого уже бесполезно рассчитывать и т.д.
• Как первый этап при планировании (изменений, программ развития и обучения). Когда готовится внедрение изменений, бывает необходимо понять мнение персонала, его отношение к планируемому нововведению, с тем, чтобы выявить все недопонимания и учесть в разъяснительной работе. Кроме того, уже после начала программы изменений, на первом этапе внедрения бывает важно понять отношение к происходящему, выявить все моменты неудовлетворенности, понять все ли идет по плану и скорректировать план при необходимости. Ежегодное проведение исследований для подготовки комплексных программ развития персонала и компании в целом работает еще и на профилактику «тонких материй». Ведь в программах уже будет все учтено.

Итак, перечислим основные выгоды проведения социально-психологических исследований:

• Систематизированная информация, четкое, обоснованное представление о ситуации по изучаемому вопросу, а не просто смутное ощущение, предположение. А, как известно, информация - это власть.
• Основа для планирования, прогнозирования и принятия продуманных, точных решений.
• Возможность получить «скрытую» информацию, которую напрямую, в лицо не говорят. Обобщенная обратная связь от персонала компании в целом.
• Демонстрация того, что мнение сотрудников важно для компании, руководства.
• Повышение мотивации персонала, если по результатам исследования будут приняты конкретные решения по наболевшим вопросам.
• Сбор идей и предложений от сотрудников по теме исследования и жизни компании в целом.
• Возможность исправить / предупредить сложную ситуацию наиболее оптимальным образом.

А если к этому менеджер по персоналу добавит, что исследование он проведет своими силами, то руководитель уже сам загорится идеей проведения социально-психологического исследования.

Казалось бы дело осталось за малым – провести само исследование. Если опыта за плечами нет или есть, но на «кошках» (своей группе в институте), то может возникнуть ложное представление: «Ну, это просто, сейчас набросаю анкету, раздам, посчитаю ответы и готово». Это западня номер один и прямой путь к дискредитации социально-психологического исследования как полезного инструмента в глазах руководителей. Важно помнить и соблюдать три основных правила проведения успешных исследований:

• вера в себя;
• соблюдение технологии проведения исследований;
• профилактика, отслеживание и оперативное исправление ошибок.

Будем считать, что веры в себя менеджеру по персоналу не занимать и перейдем сразу к рассмотрению технологии проведения. Ведь точность в ее соблюдении это уже профилактика ошибок.

Технология проведения социально-психологического исследования, например, по удовлетворенности персонала трудом более менее общая для всех и выглядит следующим образом:

1 . Разработать программу проведения исследования (цели, гипотеза, программа)

• Рассчитать оптимальный объем выборки (сколько всего необходимо опросить), и проквотировать выборку по значимым, чувствительным параметрам для проведения исследования
• Особое внимание необходимо уделить разработке анкеты и вспомогательным инструментам для проведения исследования (бланки, кодификаторы и т.д.)
• Решить все организационно-технические моменты
• Подобрать интервьюеров. Провести инструктаж и тренинг интервьюеров. Уделить отдельное внимание рассказу о технике безопасности интервьюеров и анонимности проведения опроса.
• Подумать систему контроля проведения исследования (совещания, ежедневные отчеты, проверка ошибок).
• Выбрать ответственного, внимательного и терпеливого сотрудника на ввод и обработку полученных данных
• Провести анализ полученных данных, сделать выводы и подготовить рекомендации

Рассмотрим каждый из шагов технологии проведения исследования более подробно.

1. Разработать программу проведения исследования

Для себя - это видение и понимание, что и как делать, какие ресурсы потребуются, какие виды работ можно "запараллелить", чтобы провести исследование быстрее. Для руководства - это подтверждение Вашего профессионализма и знания дела. Программа исследования включает в себя:

• цели и задачи исследования;
• характеристики выборки (количественный и качественный состав)
• технология исследования (метод, система контроля, инструкции)
• инструментарий исследования (анкета, опросные листы, бланки учета информации и контроля)
• структура представления итоговой информации (таблицы, графики, диаграммы)
• план мероприятий, включающий в т.ч. перечень необходимых ресурсов.

Особое внимание хотелось бы обратить на два момента: цели исследования, выбор метода исследования.

К сожалению, часто при подготовке исследования не уделяется внимание четкому формулированию целей и ожидаемых результатов. В итоге результаты иногда бывают просто банальны, а исследование как инструмент начинают считать не заслуживающим доверия: «Ну, и что нового мы узнали, и так все понятно». Рассказывать о том, как ставить цели исследования трудно. Мы тратим 2-3 интервью с Заказчиком, чтобы полностью прояснить цели, мотивы, пожелания, ожидания, скрытые течения и т.д. Чтобы определиться с целями исследования важно ответить на следующие вопросы:

• Что я хочу узнать?
• Что мне это даст?
• Как я смогу использовать результаты исследования?
• Какие решения могут быть приняты по результатам исследования?

В итоге Вы получите уже что-то более оформившееся, чем просто хочу провести исследование про все подряд.

Выбор методов также важный момент при подготовке исследования, необходимо хорошо себе представлять возможности и ограничения каждого из них (Врезка №1 – Основные методы проведения социально-психологических исследований). В рассматриваемом нами случае (исследование по удовлетворенности трудом) выбирать приходиться из двух опросных методов, анкетирования и интервью. Если компания небольшая (выборка соответственно тоже), то можно использовать интервью. Если компания большая и выборка составляет более 50 респондентов, то выгодно и оптимально использовать анкетирование (экономия времени, данные не успевают устаревать, менее сложный метод с точки зрения организации проведения и т.д.). Для наглядности приведем пример неграмотного выбора метода проведения исследования.

Один HR в форуме радостно поделился с коллегами новостью, что решил протестировать всех сотрудников компании. Так он собирался получить портрет корпоративной культуры компании. Коллеги долго ему объясняли, что желаемого результата он не получит, что для таких целей необходимо сочетать анкетирование и интервью. Убедить его никому не удалось, времени им было потрачено много, а результат никому не нужен и ни к чему не применим. Теперь от него шарахаются сотрудники и нетрудно догадаться, как теперь в компании относятся к тестам, а заодно и социально-психологическим исследованиям. Теперь долго в компании никто не захочет слышать об изучении персонала, его мнения, по крайней мере, в исполнении данного менеджера по персоналу.

Врезка №1

«Основные методы проведения социально-психологических исследований»

В качестве основных методов социально-психологического исследования используют:

• опросные методы (анкетирование и/или интервью);
• специальные социально-психологические методы (социометрия и др.);
• личностные тесты;
• ситуационно-ролевые игры, социально-психологический тренинг и другие методы.

Опрос является достаточно простым и результативным методом. Интервью используется обычно как средство сбора качественной информации, которую практически невозможно получить ни из документов, ни методом анкетирования. Это требует значительных затрат времени, а эффективность его зависит от профессионализма интервьюера. Но получаемая информация оправдывает эти затраты.

К основным достоинствам анкетирования можно отнести его экономичность и оперативность, а также независимость от личности интервьюера. Использование этого метода позволяет собрать значительный объем информации и провести статистический анализ.

Ролевые игры, тренинги имеет смысл проводить при оценке персонала под принятие управленческих решений о выдвижении на должность (когда много кандидатов и необходима быстрая сравнительная оценка), аттестации персонала, при формировании программы профессионального развития сотрудников и т.д. Или же такая оценка идет как дополнительная, если основной задачей ставится обучение персонала.

Социометрия применяется для диагностики отношений. С ее помощью можно судить о социально-психологической совместимости сотрудников отдельных подразделений, характере поведения сотрудников, моральном климате и уровне конфликтности в коллективе. Кроме того, с помощью социометрии можно определить степень сплоченности или разобщенности коллектива; выявить лидера или, наоборот, «отвергнутых»; обнаружить «группировки», во главе которых могут стоять неформальные лидеры. Как правило, данный метод встраивается внутрь других (интервью; ролевые игры тренинги, анкетирование).

Тесты , в первую очередь личностные опросники, используются с целью выявления личностных особенностей сотрудников: установок, особенностей мотивации, характера, деловых и личностных качеств. Часто используются при подборе персонала, расстановке и ротации кадров, формировании управленческого резерва, аттестации. Однако использование тестов требует максимальной корректности и осторожности.

2. Рассчитать оптимальный объем выборки (сколько всего необходимо опросить) и проквотировать ее по значимым, чувствительным параметрам для проведения исследования (пол/возрастные группы/категории работников/стаж работы и т.д.).

Это очень важно, чтобы не потратить зря время и деньги на исследование. Если взять недостаточный объем выборки, то пострадает достоверность полученных данных (деньги на ветер). Если идти по принципу "чем больше, тем лучше", то будет потрачено много лишних сил и времени на получение избыточной информации, а достоверность ее не особенно повысится. Если из-за желания опросить всех без исключения исследование затянется, то полученные результаты могут оказаться уже не актуальными. Необходимо получить мнение каждой группы в соответствии с ее представленностью в общем объеме выборки. Это обеспечивает самую что ни на есть надежность и достоверность получаемых данных.

Например,

Генеральная совокупность (всего работающих в компании) - 3200 человек

Выборка всего - 200 респондентов

1. Кадровый состав предприятия по категории работников выглядит следующим образом:

15% руководители – следовательно нужно опросить 30 руководителей (15% от 200)

15% служащих - 30 респондентов

70% рабочие - 140 респондентов

2. По подразделениям и категориям работников

И далее:

• Внутри подразделений, чтобы знать в каком подразделении кого опросить

4. По возрасту

5. По полу

• Особое внимание необходимо уделить разработке анкеты и вспомогательным материалам (бланки, кодификаторы и т.д.)

Рассмотрим основные правила, которыми следует руководствоваться при составлении анкет, и начнем со структуры. Анкета должна состоять из трех стандартных частей:

• Вводной части или «шапки»
• Основной (содержательной) части
• Реквизитной части («паспортички») и благодарности за участие в исследовании.

Наличие в анкете всех трех частей является критичным условием для успеха исследования.

«Шапка» должна содержать:

• обращение к анкетируемому;
• цели исследования;
• указание на то, как в дальнейшем будут использоваться результаты;
• информацию о том, кто проводит исследование;
• указание времени, необходимого для заполнения анкеты;
• упоминание о важности мнения анкетируемого и просьбу отвечать на все вопросы;
• упоминание о том, что исследование носит анонимный характер, если это так;
• благодарность за согласие принять участие в исследовании.

И быть при этом короткой, состоять из 3-5 предложений.

«Паспортичка»

В конце анкеты отдельным разделом должны содержаться вопросы, позволяющие Вам контролировать репрезентативность выборки. Как правило, это информация о должности/категории работника (руководитель, служащий, рабочий), поле, возрасте, подразделении, в котором работает респондент.

Благодарность за участие в исследовании.

В самом конце анкеты следует вновь поблагодарить респондента: крупным шрифтом должно быть написано «большое спасибо!» или «Спасибо за участие в исследовании»

Вопросы в содержательной части

При разработке основной части анкеты следует обратить внимание на содержание вопросов, их число, последовательность, наличие контрольных вопросов. Вопросов не должно быть слишком много, они не должны дублировать друг друга, не должно быть избыточных, дополнительных вопросов, не соотносящихся напрямую с целями исследования. Там, где это необходимо, следует давать специальную инструкцию по ответу на данный вопрос, например: «отметьте все значимые для вас пункты», «отметьте 5 наиболее значимых для вас пунктов» и т.п. Формулировки вопросов не должны склонять к какому-либо варианту ответа.

Особое внимание требует установление последовательности вопросов. Первый из них должен по возможности пробудить у опрашиваемых интерес, желание заполнить анкету и не отпугивать. Трудные вопросы следует задавать во второй части анкеты, но не в самом конце. Последние вопросы должны быть простыми, чтобы респондент мог их заполнить легко, несмотря на усталость, вызванную анкетированием.

Содержательная часть позволяет использовать различные варианты вопросов и шкал (Врезка №2 «Типы вопросов, различные варианты шкал, используемые при составлении анкеты»).

Уделите внимание внешнему виду анкеты. Анкета должна иметь хорошее качество печати и бумаги. Шрифт должен быть четким, понятным, достаточно крупным (12-13 кегль). Вопросы в анкете должны быть отделены пробелами, чтобы они не сливались друг с другом, вопросов не должно быть очень много. Желательно, чтобы анкета вместе с вариантами ответов не занимала больше 2-3 страниц.

Будьте внимательны к формулировкам вопросов. Вопросы и варианты ответов на них должны быть сформулированы четко и ясно, так, чтобы невозможно было бы их интерпретировать иначе. Перед началом опроса анкету следует «обкатать» на небольшой группе людей (провести пилотное исследование или пилотаж), не принимавших участия в разработке анкеты, чтобы проверить, действительно ли вопросы понятны предполагаемым анкетируемым и учтены ли все необходимые варианты ответов в «количественных» вопросах.

Дайте респондентам возможность уклониться от ответа и возможность давать свой вариант ответа. В количественных вопросах обязательно необходимо дать возможность респондентам уклониться от ответа (если только это прямо не противоречит целям исследования). Для этих целей используется вариант ответа «затрудняюсь ответить». По тому, насколько велик процент респондентов, выбравших этот вариант ответа тоже можно делать определенные выводы (например, нежелание отвечать из-за опасений репрессий или отсутствие информации по этому вопросу).

В количественных вопросах с выборочными вариантами ответов необходимо предусмотреть вариант «Другое», чтобы респондент имел возможность добавить вариант, не вошедший в предлагаемый список. Важно также оставить место для вписывания варианта ответа и предложить дополнить список «Другое (укажите, что именно)».

Обратите свое внимание на время, отведенное на заполнение анкеты. Разрабатывая анкету, следует помнить о времени, необходимом для ее заполнения: оно не должно превышать 15 минут. В противном случае Вы рискуете получить слишком большой процент отказов от заполнения анкеты, часто даже на середине процесса заполнения.

Врезка №2

«Типы вопросов и варианты шкал, используемые при составлении анкеты»

Сформировать рабочую группу по проведению исследования

«Один в поле не воин», очень точное и справедливое предостережение для активных менеджеров по персоналу, готовых на подвиги во имя компании и себя любимых. В одиночку провести исследование на большой группе, так чтобы данные не устарели, невозможно. Важно это понимать и объяснить руководителю, зачем нужна рабочая группа, и кто в нее должен входить. Менеджер по персоналу – руководитель проекта. В роли интервьюеров могут выступать как сотрудники компании, так и студенты-практиканты. Интервьюеры должны соответствовать нескольким обязательным требованиям: быть коммуникабельными; уметь слушать и слышать; обладать приятной наружностью и не иметь речевых дефектов; вызывать доверие у респондентов; быть ответственными и обязательными. Если компания большая и имеет много представительств (филиалов), то потребуются кураторы проведения исследования на местах. Они отвечают за обучение интервьюеров на местах и контроль проведения исследования.

Очень важно провести инструктаж и тренинг интервьюеров так, чтобы они:

- поняли меру своей ответственности и серьезности мероприятия в целом;

• усвоили принципы и технологию проведения опроса;
• хотели сделать все, как можно лучше и в больших объемах;
• понимали, как их работа влияет на результаты исследования в целом (в т.ч. на достоверность полученных данных);
• знали, от чего зависит их личная эффективность как интервьюеров.

Если есть возможность, необходимо пройти с каждым интервьюером и посмотреть, как он все делает, дать обратную связь. Заодно проведете пилотаж анкеты и скорректируете ее при необходимости. Также хорошо работает обучение на правильном примере, когда руководитель проекта сам показывает, что и как надо делать.

Необходимо уделить отдельное внимание обеспечению анонимности проведения опроса на инструктаже интервьюеров. Важно: не рассказывать респондентам ответы других анкет; не комментировать при респонденте (и в его отсутствии) его собственные ответы; не оставлять заполненные анкеты в местах открытого доступа. Профилактика ошибок заполнения анкет также начинается на инструктаже, когда руководитель проекта рассказывает интервьюерам наиболее типичные ошибки и затем при проведении обучения обращает на них внимание подопечных.

Инструкция для интервьюеров (и для кураторов, если они есть) станет помощником руководителя проекта на данном этапе проведения исследования. Правда вначале придется ее разработать. Она включает в себя: тему и цель исследования; задачу интервьюера (сколько и кого по различным квотам он должен опросить); сроки проведения исследования; организация работы; отчетность и системы контроля; варианты проведения опроса; принципы и технологию проведения опроса для интервьюеров; наиболее распространенные ошибки и т.д.

5. Решить все организационно-технические моменты

Сюда относятся следующие поддерживающие мероприятия:

• информирование сотрудников компании о проведении исследования

Если исследование окажется для сотрудников полной неожиданностью, то вряд ли можно ожидать от него достоверных результатов (испугаются, «закроются», проигнорируют, отнесутся несерьезно и т.д.). Проинформировать можно по-разному: на совещаниях (главном и дальше по подразделениям и отделам, либо собрать руководителей отделов и рассказать им об исследовании, а они уже расскажут сотрудникам); через интеранет или корпоративную газету. Важно не только дать информацию, но и сформировать положительное отношение к предстоящему исследованию. Здесь большая роль лежит не только на руководителе проекта, но и на генеральном директоре и руководителе каждого подразделения и отдела.

• обеспечение исследования всеми необходимыми ресурсами

Обидно будет, если на исследование руководитель проекта не запланирует необходимое количество бумаги, не позаботиться заранее о формировании рабочей группы (ведь сотрудников компании надо будет отпросить у их непосредственных руководителей) и т.д.

• организация копирования материалов исследования

Исследование - это всегда большие объемы печатных материалов: анкета (3-4 листа), кодификатор (1-2 листа), бланки учета качественной информации (по 5-10 шт. на каждого интервьюера), инструкции для интервьюеров (4-6 листов), форма отчетов интервьюеров. Не говоря уж об отчете, таблицах и т.д. Копирование материалов к исследованию часто напоминает погоню за уезжающим поездом, если ее не организовать должным образом.

• расписание и организация собственно исследования

Также как информация о проведении исследования, приход интервьюеров не должен стать неожиданностью для каждого конкретного отдела. Важно договориться с руководителями отделов к кому, когда придут интервьюеры. Рассказать сколько и кого по квотам будут опрашивать в его отделе, чтобы он помог отобрать респонтентов и проинформировать их о времени прихода интервьюеров.

Если руководителю проекта повезло и в его рабочей группе есть помощник, которому можно все это поручить (кроме информирования), то ему можно позавидовать.

• Продумать систему контроля проведения исследования (совещания, ежедневные отчеты, проверка ошибок)

Это и контроль, и продолжение обучения, и дополнительная мотивация. Если не контролировать, не ставить сроков и не определять норму сделанных анкет на день, то может оказаться так, что анкеты вернуться к Вам не скоро или вообще не вернуться. Для хорошего и систематического контроля потребуется ежедневное проведение совещаний, заполнение отчетов и проверка ошибок. Все эти инструменты держат в тонусе и руководителя исследования, и его участников. Для руководителя это так же возможность держать руку на пульсе и координировать действия, «дрессировать» (т.е. следить за точностью соблюдения) выборку по ходу проведения исследования, чтобы получить максимально достоверную информацию.

Проверка ошибок - святая святых при проведении исследования. Причем делать это необходимо на трех уровнях: интервьюер сразу проверяет анкету после заполнения, сам руководитель проверяет на совещании и обработчик при вводе данных анкеты. Ведь каждая пропущенная ошибка - удар по достоверности и надежности полученных данных. Рассмотрим типичные ошибки заполнения анкет:

1. Нет ответа на какой-либо вопрос(-ы)

Часто в анкетах можно встретить отсутствие ответа именно на те вопросы, ради которых и затевалось исследование. К сожалению, такая анкета автоматически выбраковывается. Кроме того, такой тип ошибки часто встречается в вопросах с большим количеством перечисленных параметров, на каждый из которых необходимо ответить (оценить).

2. Отмечено несколько вариантов ответов в вопросах, где возможен только один вариант ответа

Как правило, происходит из-за невнимания или нежелания выразить свое мнение (отдать предпочтение тому или иному варианту ответа).

3. Нет комментария на вопрос, где необходимо отметить вариант ответа и его прокомментировать

В результате можно получить следующую картинку, атмосфера в компании поменялась, изменился стиль управления и отношение к людям, только что и в какую сторону не понятно.

4. Отмечено большее или меньшее количество ответов, чем указано в инструкции

Часто такого рода вопросы являются скрытой проверкой ответа респондента на интересующий нас вопрос или попыткой провести социометрию среди значимых для компании лиц. Ответить больше или меньше, чем указано в инструкции также является возможностью уйти от ответа.

5. Должность респондента не правильно отнесена к категории работников

Например, интервьюер думает, что старшего технолога необходимо отнести к руководителям, а он относится к категории ИТР, а мастера смены относят к рабочим, хотя он маленький, но руководитель.

7. Выбрать ответственного, внимательного и терпеливого сотрудника на ввод и обработку полученных данных

Это очень важные требования. Кроме того, важно замотивировать сотрудника на проведение подобной работы. Мы встречали случаи, когда ответственности было мало, для качественного выполнения такой кропотливой работы, не терпящей суеты, тусовок и философствования. Это должен быть человек, в котором руководитель проекта уверен, как в самом себе. Ведь в случае большого числа ошибок, руководителю проекта придется тратить свое время и оттягивать срок сдачи отчета, а это недовольство руководителя компании, общественности и устаревание данных (при особо сильных срывах сроков).

Когда все данные будут введены в программу обработки, важно проверить везде ли все совпадает. Например, ответы на какой-то вопрос в сумме должны давать 100%, а получилось 110%, необходимо искать ошибки либо в самих анкетах, либо при вводе. Необходимо отследить возможность ошибок по всем вопросам и параметрам. Это видно при внимательном рассмотрении таблиц (по всем заданным для анализа параметрам). Затем важно «выдрессировать» результаты исследования в соответствии с параметрами выборки. Анкеты, которые не соответствуют параметрам выборки, выбраковываются. Таблицы необходимо сделать в удобном для анализа и восприятия виде.

8. Провести анализ полученных данных, сделать выводы и подготовить рекомендации

Сделать и распечатать таблицы не есть проанализировать их. Поэтому большой отчет, состоящий из одних таблиц без собственно анализа, выводов и рекомендаций - это тоже время и деньги на ветер. Просто описание таблиц с перечислением всех данных тоже не является анализом. Анализ как таковой получается на основании рассмотрения результатов разных таблиц, при выявлении полярных точек зрения, тенденций, наиболее выраженных мнений и их корреляций с параметрами значимыми для формирования выборки. Навык анализа полученных данных дело наживное, также как и опыт проведения исследования или навык разработки анкет. Но и анализу нужно учиться. О разнообразных видах анализа можно прочитать практически в любом учебнике по социологии.

Итак, исследования – это многоплановый инструмент. Мы не только получаем новую информацию, но и видим ситуацию в целом, понимаем причины тех или иных событий и тенденций. Кроме того, любое исследование при правильной подготовительной и заключительной работе носит мотивирующий характер. Но только в том случае, если исследователь не пренебрегает основными принципами проведения исследований, относится к исследованию серьезно и основательно. И помнит об основных правилах проведения исследования: верить в себя, соблюдать технологию проведения исследований, проводить профилактику ошибок и вовремя устранять их, при возникновении.