Аксима

НАШИ СТАТЬИ	Послать ссылку на эту статью
	Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

СОКРАЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В КРИЗИС
Кольцова Л.Н.
Офис-файл №123 май 2009

Экономический кризис спад особенно затронул строительство, недвижимость, металлургию, нефтегазовую и банковскую сферы, но и другие отрасли признают что настали нелегкие времена. Чтобы избежать финансового краха многие еще в конце 2008 года заморозили долгосрочные проекты и провели первую волну сокращений. Согласно прогнозам аналитиков, весь 2009 и первая половина 2010 года, будут для бизнеса самыми тяжёлыми за последние десятилетие, а в августе-сентябре 2009 нас ждет новая волна увольнений. И с учетом этих прогнозов многие руководители решили подготовиться и определиться, что делать с персоналом, если наступят еще более худшие времена. Тем более что работа по оптимизации численности персонала никогда не бывает лишней. Хотя в условиях роста, стабильности и спада само понятие «оптимизация» имеет разные цели и показатели. Тем не менее, планируя сокращение персонала, стоит взвесить все «за» и «против».

Сокращение персонала – «за».

Что выигрывает компания, если принимает решение о сокращении персонала:

Улучшение финансовых показателей. При сокращении происходит:

Снижение затрат на фонд оплаты труда
Снижение затрат на выплаты компенсирующего характера
Снижение затрат на обслуживание и обслуживание рабочего места

Экономические показатели – при грамотном соблюдении технологии увольнения, мотивация «оставшихся в штате» на труд возрастает и это можно заметить в изменении следующих показателей:

Качество работы. СМИ постоянно сообщают нам о количестве безработных, при этом скрытых безработных, которые не зарегистрированы, еще больше. И в этой ситуации работник старается повысить качество работы с тем, чтобы не стать безработным.
Производительность труда. Персонал сократили, но функционал уволенных остался и его необходимо распределить между оставшимися в штате. И даже если мы этого не хотим, то производительность труда все равно вырастет. Тем более, что эмоциональная кривая Розабет Мосс Кантер наглядно доказывает, что сотрудники вначале просто не хотят признавать мысль, что компания вынуждена сокращать персонал, потом наступает эмоциональная разрядка и работники высказывает несогласие с предстоящим увольнением или ищут виновных в сложившейся ситуации, но после проведения всех мероприятий по «оптимизации численности», через какое-то время стихают все бури и персонал начинает плодотворно работать. Можно сказать, что с этого этапа люди поддерживают изменения и готовы к ним. Они видят преимущества и делают шаги для того, чтобы воплотить эти изменения в жизни.

Рисунок 1 . Эмоциональная кривая Розабет Мосс Кантер

Управляемость – еще один аргумент в пользу сокращения, так как при сокращении персонала уменьшается количество лиц, которые требуют управленческого воздействия. То есть происходит упрощение организационной структуры, за счет минимизации уровней в иерархической структуре и уменьшения точек контроля.
Информационные и коммуникационные вопросы так же решаются легче с уменьшением численности. Так как для повышения фактора управляемости многим организациям приходится производить существенные затраты на поддержание информационных и коммуникационных связей.
Для некоторых компаний сокращение может даже дать дополнительную выгоду, связанную с тем, что государство предусмотрело льготы в период кризиса для малого бизнеса. А с увольнением работников для средних компаний появился шанс стать малым бизнесом и после регистрации статуса, получить доступ к гарантированным государством льготам.

Мы видим, что сокращение дает довольно много плюсов, однако не все так просто.

Сокращение персонала – «против»

Уменьшая количество работников занятых в производственном процессе, компания может столкнуться со следующими проблемами:

Риски финансовых потерь. Финансовые убытки компании зачастую связаны не только с выплатой компенсации при увольнении работника. Гораздо страшнее другое - при увольнении сотрудника компания может потерять данные. И хотя налаженный управленческий учет снижает этот риск, но не решает этой проблемы до конца. Пословица «нет человека – нет проблемы» в этом случае превращается в «нет специалиста – много проблем». Кроме того, уволенные зачастую так запутывают дела (и это касается всех должностей, даже не имеющих отношения к финансовым потокам), что убытки компании перекрывают годичный оклад специалиста.
Риск потери эффективности.

Риск потери части функционала из-за перегруженности работника. Сотрудник, выполняющий ранее возложенный на него функционал, плюс еще новый объем работы приводит к тому, что работник на свой взгляд определяет, что нужно компании и выполняет только те действия, которые сейчас нужны для оперативной работы.
Риск в потере качества. Загруженность работника на 120 и более % приводит к тому, что у сотрудника исчезает стремление к качественному исполнению должностных обязанностей.
Риск потери способности к стратегическим изменениям. Занятый решением вопросов «текучки», работник теряет способность к стратегическому видению проблемы, что приводит к неоправданным трудозатратам не только его самого, но и смежников.

Риск потери управляемости – часто этот риск возникает в компании, когда согласно эмоциональной кривой Розабет Мосс Кантер персонал не способен перейти из стадии «Сопротивление» к этапу «Принятие» и только тогда, когда ситуация становится уже неуправляемой со всех сторон, специалисты начинают проводить работу.
Риск потери информации – возникает всегда при замене одного специалиста другим. Минимизировать его можно только за счет «профессиональной передачи дел» и выполнения всех правил технологии увольнения (см. Врезку). Кроме того, раскрытие и/или дальнейшее использование этой информации уволенными может нанести серьезный урон компании.
Риск потери перспективных будущих рынков. Увольнение работников в кризис – это вынужденная мера и если руководство к ней прибегло, то скорей всего речь идет о выживании, поэтому работники, занятые в решении долгосрочных перспектив увольняются в первую очередь, так как компании не до инвестиций и не до новых проектов.

Кроме того, самой популярной мерой по оптимизации численности всё еще остаются сокращения по разнарядке, этот метод увольнения применяют по многим оценкам многие российские компаний, особенно этим грешат крупные компания, в которых каждое подразделение должно отчитаться о выполнении установленного (обычно от 5 до 30% персонала). При сокращениях по разнарядке руководители, отдают под увольнения низкооплачиваемый персонал, в результате ФОТ сокращается меньше и медленнее, чем численность, то есть цели экономии, ради которых обычно и затеваются сокращения, достигаются не в полной мере.

Механизм принятия решения о снижении издержек на персонал

Каждая организация принимает решение о снижении издержек на персонал исходя из той ситуации, в которой она оказалась, но общие черты механизма едины для всех. Рассмотрим механизм принятия решения на примере производственной фирмы расположенной в Московской области. Причиной существенного сокращения персонала компании послужило то, что основные потребителями продукции компании с началом спада в банковской сфере заморозили свои заказы в адрес указанного предприятия. В сложившейся ситуации руководство фирмы отправило большинство работников в очередной и неоплачиваемый отпуска. Руководство же сосредоточилось на анализе и постаралось определить: какие будут объемов продаж в ближайшем будущем, и исходя из самых пессимистичных прогнозов, какова будет доходность и сколько сотрудников для этого необходимы. Их анализ показал, что надежда на изменение в объемах продаж компания может связывать только с началом осеннего сезона 2009 года, а до этого необходимо в течение 5 месяцев организовать работу так, чтобы расходы на персонал были минимально возможными. Для принятия верного управленческого решения было решено составить две сметы расходов на персонал:

1) Первая смета – отвечала на вопрос, во сколько обойдется компании, если сейчас всех уволить, а в преддверии осеннего сезона вновь нанять необходимое количество работников. При этом смета учитывала такие статьи расходов как увольнение нынешнего персонала, подбор нового в мае, ввод и обучение новичков, трудозатраты наставников, а также наличие риска «неподходящий кандидат в постоянные работники».

2) Вторая смета – отвечала на вопрос, во сколько обойдется компании, если выбрать альтернативный сокращению персонала вариант. И учитывала, что большая часть персонала работает по гибкому графику, а у другой снизили размер оплаты труда, из-за потери в оплате труда некоторые сотрудники могут уйти и на их должности придется набирать новых.

В итоге, сравнив затраты на человеческие ресурсы руководство компании отдало предпочтение второму варианту, как менее финансово затратному, но решило в него включить элементы первого. Поэтому они стали действовать по следующей схеме:

Последовательное и планомерное по месяцам сокращение численности персонала в ряде подразделений. План-график изменений построен с учетом необходимости выполнения договорных обязательств. При этом кадровое ядро обязательно должно быть сохранено.
Уменьшение заработной платы тем сотрудникам, которые продолжают работать в условиях полной загрузки. Это уменьшение имеет разные масштабы для разных категорий сотрудников, но касается в наибольшей степени высокооплачиваемых сотрудников.
Низкооплачиваемый персонал и все работники, занятые на производстве, переведены на работу с гибким графиком (3-х дневная рабочая неделя), но при условии 20 часовой недельной загрузки.
Ряд работников, не согласных с изменениями в оплате труда или имеющих не высокую квалификацию, был заменен на более «подходящий» персонал. В результате в компанию приняли на работу несколько очень неплохих специалистов по вполне приемлемым ценам. Так как рынок труда сейчас позволяет делать это.

В результате руководство подвело итог, который показал, что проведенные работы по проекту позволят фирме оставаться на плаву и с минимальными потерями дождаться лучших времен.

Таким образом, принимая решение о сокращении численности в условии кризиса, важно помнить, что существуют и альтернативные сокращению варианты оптимизации расходов: трехдневная рабочая неделя, перевод части сотрудников на должности, связанные с реализацией продукции (при условии наличия у них коммерческой жилки), отпуск без сохранения содержания, сокращение зарплат и т.д.

Если все же от решения о сокращении персонала не уйти

Важную роль в принятии решений об увольнениях играют, конечно, численность и размер предприятий. Но если альтернативы сокращению уже нет, то важно подходить к этому процессу обдуманно и соблюдать давно отработанную технологию:

Определяем оптимальную численность персонала в кризисной ситуации в разрезе фонд оплаты труда (в большей степени важно не количество персонала, а расходы на оплату его труда);
Определяем оптимальную численность персонала в кризисной ситуации в разрезе обеспечение работоспособности компании и для этого параллельно проводим следующие мероприятия:

Оценку персонала;
Проводим анализ бизнес-процессов, в ситуации цейтнота можно провести экспресс-анализ;
Исключаем функции и бизнес-процессы, без которых, так или иначе, можно обойтись.
Выявляем кадровое ядро, для выполнения необходимых бизнес-процессов и кадровую периферию.

Определяем основные мотивирующие факторы персонала в кризисной ситуации для использования их в дальнейшем:

В работе с кандидатами на увольнение,
Для сохранения кадрового ядра.

Определяем порядок изменений в бизнес-процессах компании, после сокращения персонала:

Механически перекладывать обязанности уволенных по горизонтали, то есть на плечи оставшихся сотрудников отделов.
Перераспределить функций снизу вверх (логичный ход при "сжатии" бизнеса) то есть, функции распределяются по разным "корзинам": простые передаются коллеге, а сложные возлагает на себя непосредственный руководитель.

Составляем план и порядок увольнений работников, назначаем ответственных за каждый этап;

Совершая все эти действия надо помнить, что кризисы – это часть нашей жизни и когда-нибудь они заканчиваются, а без человеских ресурсов невозможен ни один бизнес …

Врезка

Технология конструктивного увольнения

Технология конструктивного увольнения заключается в последовательном выполнении не только законодательно регламентированных действий, но и определенных правил и процедур, направленных на смягчение ситуации увольнения и обеспечения возможности сохранения конструктивных отношений с уволенным (что может пригодиться самым неожиданным образом, например, уволенный сотрудник в будущем может стать клиентом).

Сотрудник HR –подразделения должен:

Составить план увольнения работника (даже в период массовых увольнений), который учитывает личные особенности восприятия информации кандидатом на увольнение и включает процедуры передачи дел и информации, и утвердить его у вышестоящего начальника;
В неформальной беседе подготовить кандидата к мысли о возможном увольнении. Кроме того, в процессе взаимодействия HR - a и кандидата необходима корректирующая обратная связь с задачами на будущее и моделирование возможных мест и видов работ, которые могут лучше раскрыть и использовать его потенциал.
Организовать встречу непосредственного руководителя и кандидата на увольнение с тем, чтобы он проинформировал кандидата о принятом решении. У любого увольняемого есть желание и право понимать, в чем причина не соответствия его данной компании. Поэтому в процессе обратной связи руководитель обязан обсудить не только те моменты, которые стали причиной увольнения, но и те, которые отражают сильные стороны сотрудника. Такая позитивная обратная связь пригодится сотруднику в будущем при поиске новой работы и сгладит эмоциональный шок.
Организовать подписание всех законодательно необходимых документов.
Если увольняемый может представлять реальную опасность для бизнеса, (когда имеет доступ к коммерческой тайне), организовать технические меры защиты информации (отключение прав доступа) и организацию «безопасного» расставания (беседа с представителем службы безопасности).
Организовать процедуру прощания с коллективом, благодарность за работу, создание если не положительного, то спокойного нейтрального тона и подтверждение готовности сотрудничества и контактов в будущем при изменении ситуации в экономике. Увольняемый должен почувствовать, что двери компании не закрываются для него навсегда.
Обговорить с увольняемым правила его доступа на предприятие, а также порядок и ситуации взаимодействия с ним в будущем. В том числе, возможное сотрудничество на договорной основе, привлечение его для выполнения каких-либо разовых задач.