О компании

Главная страница сайта
История нашей организации
Основные проекты
Наша миссия
Наши принципы
Координаты
Персонал
Вакансии
Отзывы и благодарности
КСО
Презентация компании

 

Виды услуг
Консультирование
Исследования
Тренинги
 

Руководителю
Меню консалтинговых продуктов
Примеры проектов
Ответы на вопросы руководителей
 

Читальный зал
Наши статьи
Наши вестники
Наши тесты
Наши исследования
Рекомендуем почитать
Словарь консультанта
Фотоархив
 

Наши партнеры
Наши партнеры

english version карта сайта обратная связь

  Читальный зал  
 
НАШИ СТАТЬИПослать ссылку на эту статью
Подписаться на рассылку новых статей от Аксимы

Совмещение интересов компании, клиентов и менеджеров по продажам в системе управления продажами
Тарелкина Т.В.
"Управление продажами", № 3, 2003.

Последнее время компании все больше внимания уделяют обслуживанию клиентов. Это хорошая тенденция. Обслуживание клиентов способствует более широкому привлечению и удержанию клиентов, формирует желаемый образ компании, повышает ее конкурентоспособность. Общий алгоритм повышения уровня обслуживания клиентов хорошо известен: разработка стандартов качественного обслуживания, корректировка системы мотивации с учетом разработанных стандартов, обучение, контроль и оценка. Если в отношении части сотрудников это не дает желаемого эффекта, то происходит подбор новых сотрудников, более внимательных, стрессоустойчивых, умеющих работать с людьми. Каждая компания адаптирует алгоритм решения этой задачи с учетом своих особенностей: в организации бизнес-процессов, корпоративной культуре и т.д. Так в некоторых компаниях внедрено и работает понятие «внутреннего клиента», то есть внимательное и уважительное отношение сотрудников друг другу на всех уровнях иерархии компании, такое же, как и к клиентам.

Однако термин обслуживание клиентов трактуется всеми по-разному. Для одних обслуживание клиентов – это внимание и уважительное отношение к клиентам, для других внимание и исполнение всех желаний клиентов. Естественно, что философия и стандарты качественного обслуживания для каждой трактовки сильно отличаются друг от друга. Каждый выбирает для себя, то, что считает правильным.

На самом деле трактовка «внимание и исполнение желаний клиентов» содержит весьма ощутимый «камень за пазухой» для самой компании. Суть его заключается в том, что менеджеры по продажам часто принимают сторону клиентов, отстаивая их интересы, зачастую в ущерб интересам компании.

Это выражается в том, что менеджеры по продажам:

  • стремятся «выбить» более выгодные условия для клиента (большую скидку, отсрочку платежа, увеличить срок хранения продукции на складе, бесплатную доставку, организацию промо-акции);

  • прямым текстом «советуют» не брать какую-либо продукцию компании (плохая упаковка, низкое качество продукции, позиция не пользуется спросом и т.д.);

  • принимают и «проглатывают» все возражения клиентов, безприкословно верят в них, и потом этими же возражениями «продавливают» лучшие условия для клиентов.

Руководители отдела продаж легко могут продолжить этот перечень признаков, определяющий приверженность сотрудников отдела интересам клиентов.

На самом деле сотрудники отдела продаж отстаивают свои интересы. Ведь переменная часть заработной платы менеджера по продажам зависит от выполнения или перевыполнения плана продаж. Клиент - «рука дающая» и для компании, и для менеджеров по продажам. Увеличить объем закупок или сохранить его на текущем уровне – основная цель и компании, и менеджера по продажам. Но отношение к средствам достижения разное. Менеджеры готовы пойти на все уступки, которые потребуют клиенты, и, как правило, ничего не теряют. Компания при такой системе продаж может потерять все. Поэтому компания больше всех заинтересована в согласовании интересов и выстраивании отношений с клиентами и собственными сотрудниками.

Что в работе компании дает возможность менеджерам по продажам «работать на себя и клиентов»?

  • Наличие «двойных и тройных стандартов» предоставления клиентам условий работы

Например, директор по продажам одной компании по производству и продаже пищевой продукции считал, что нет смысла устанавливать правила, потом все равно придется их нарушать. В результате в компании одновременно работало несколько систем скидок. Одна официальная, представленная в прайс-листе и руководству компании. Вторая – «переговорная», до нее можно было падать, ведя переговоры с клиентом. Третья – «текущая», ее должны были придерживаться менеджеры, но постоянно стремились нарушить ее и нарушали. Четвертая – «особая», давала возможность менять условия работы с клиентом по усмотрению, исходя из знания и понимания ситуации. Четвертый уровень был доступен лишь старшему менеджеру и директору по продажам. У многих их клиентов даже с обычным объемом закупок были более привлекательные скидки, чем у клиентов менеджеров с таким же объемом закупок. Менеджеры знали об этом и тоже хотели более выгодных условий для своих клиентов.

  • Компания работает со всеми подряд, отсутствует знание и понимание, кто является целевыми клиентами компании

Например, анализ клиентской базы в компании, торгующей спортивным инвентарем, показал, что 10% клиентов приносят 90% выручки, а оставшиеся 90% клиентов приносят 10% выручки. Вторая группа клиентов не приносит компании никакой прибыли, а только издержки, она «съедает» свою выручку и часть выручки первой группы клиентов, на свое обслуживание. На вопрос: «Кто является целевыми клиентами компании?» - менеджеры по продажам, директор по продажам и руководство компании перечисляют все категории клиентов.

  • Разным каналам распространения предоставляются одинаковые условия работы или наоборот клиентам с одного уровня канала распространения с одинаковым объемом закупок предоставляются разные условия работы

Когда клиенты узнают об условиях работы своих конкурентов, то требуют улучшения условий работы. Причем требуют обе стороны. Клиент, обладающий меньшей скидкой, хочет восстановления справедливости. Клиент, обладающий большей скидкой, надеется «продавить» менеджера еще не раз. Конкурентная борьба перерастает в конкурентную войну. Побеждает сильнейший, а менеджер и компания, как правило, теряют по объемам закупок в соответствующем регионе/городе. Любой потенциальный кандидат на место «проигравшего» потребует условий как у конкурента, при объеме закупок таком же или ниже, чем у предшественника. По-началу однозначно ниже, зачем ему рисковать. Компания снова в проигрыше. Менеджер получит свои проценты, и его будут считать героем, ведь он восстановил сложную ситуацию в регионе/городе. Только какой ценой?

  • Отсутствуют критерии выбора клиентов, отсутствуют критерии оценки работы клиентов

Менеджеры «прорабатывают» всех потенциальных клиентов по результатам командировки в регион. Принцип выбора клиента – «кто-нибудь да откликнется». При этом тратиться время менеджера, директора по продажам, службы безопасности, юристов, и т.д., вместо того, чтобы выбрать целевых клиентов компании и приложить максимум усилий на их привлечение.

Основные критерии оценки работы клиентов за год – «объем закупок не упал, платит более менее вовремя, и слава богу». Даже если клиент по этим показателям «не проходит», с ним все равно продолжают работать, по принципу «с миру по нитке».

  • Поверхностная оценка эффективности менеджеров по продажам

Менеджеров по продажам оценивают в основном только по объемам продаж и по количеству новых клиентов. Анализ клиентской базы компании, работающей в пищевой отрасли, показал, что два лучших менеджера компании потеряли более 20 целевых клиентов в предыдущем году, которые принесли бы в текущем году $2,5 млн., что составляет план отдела продаж на два месяца.

Описанные возможности менеджеров по продажам «работать на себя и клиентов» непосредственно связанны с состоянием системы продаж компании. Вряд ли такая система продаж была бы возможна в компании с четкой маркетинговой стратегией и поставленным управленческим учетом. Первый же полноценный анализ, например за квартал, выявил бы, наличие противоречивых показателей и круг возможных проблем связанных с ними.

Решить задачу согласования интересов трех сторон: компании, клиентов и собственных менеджеров по продажам, возможно только при соблюдении трех условий:

  1. Необходимо знать, чего хочет каждая сторона

Интересы компании отражены в маркетинговой стратегии. Ей предшествует маркетинговый анализ, в задачи которого входит, в том числе изучение клиентов. Когда круг целевых клиентов утвержден маркетинговой стратегией, можно провести более подробное изучение клиентов: потребности, предпочтения, требования. Это позволит сформировать привлекательный пакет условий работы. Интересы и потребности менеджеров по продажам можно прояснить, проведя небольшое локальное исследование удовлетворенности трудом сотрудников отдела.

  1. Ввести условия и правила взаимодействия, дающие возможность выиграть каждой стороне

Для компании это вся система продаж в целом. По отношению к клиентам, это управление каналами, включающее: условия работы, систему стимулирования сбыта с одной стороны, планирование, контроль, отчетность и систему коммуникаций с другой стороны. По отношению к менеджерам по продажам это все, что входит в управление отделом: система мотивации, обучение, планирование, отчетность, контроль, оценка.

При этом для компании важно закрепить в системе все важные критерии и требования к обеим сторонам. Многоуровневые, и в тоже время прозрачные условия работы для клиентов, система оплаты для менеджеров, дают возможность выбора, чем зарабатывать, куда расти и возможность в первом приближении просчитать свою выгоду.

3) Постоянно контролировать соблюдение установленных правил

Устанавливать правила, чтобы их потом нарушать, действительно не имеет смысла. Соблюдение правил зависит систематического контроля их исполнения, изначальной «разумности» введенных правил и ответственности контролирующего, как правило, руководителя отдела продаж.

Вся нагрузка по изучению потребностей, разработке (корректировке) системы продаж, ее внедрению и постоянному контролю ложится на саму компанию в лице отдела продаж, отдела маркетинга и отдела управления персоналом.

Общий алгоритм решения задачи включает в себя следующие этапы:

  • маркетинговый анализ;

  • маркетинговая стратегия;

  • анализ текущей системы продаж;

  • разработка / корректировка системы продаж;

  • разработка / корректировка системы мотивации сотрудников отдела продаж;

  • разработка программ обучения и проведение обучения для сотрудников отдела продаж;

  • внедрение новой системы продаж;

  • возможно – подбор нового персонала.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Маркетинговый анализ

Чтобы определиться со своими интересами компании необходимо понять: ситуацию на рынке, тенденции рынка; место на рынке свое и конкурентов, сильные и слабые стороны свои и конкурентов; кто является клиентами компании, какие у них интересы и предпочтения.

Для получения этой информации не обязательно заказывать маркетинговые исследования. Компания многое может сделать своими силами, построив систему мониторинга конкурентов и клиентов. Многие мероприятия этой системы можно легко совместить с повседневной деятельностью сотрудников. Они не требуют больших затрат, а их проведение имеет большую эффективность.

В таблице №1 представлены первоочередные шаги построения системы мониторинга, которое позволит определить: кого будем изучать, с какой целью, что анализировать, как собирать информацию.

Таблица №1

Порядок действий

Конкуренты

Клиенты

1. Определить, кто является конкурентами \ клиентами компании

Составить перечень конкурентов, которых компания будет изучать. 5-15 конкурентов компании в зависимости от отрасли и специфики производимой продукции или услуги.

Выделить интересующие группы клиентов, чтобы подтвердить их привлекательность для компании и изучить их потребности и предпочтения подробнее.

2. Цели изучения

  • выявление незаполненных ниш и их использование;

  • использование находок конкурентов, передового опыта;

  • выявление и использование своих конкурентных преимуществ;

  • выявление своих слабых сторон относительно конкурентов, работа по их устранению;

  • корректировка своей ценовой и ассортиментной политики с учетом ситуации, сложившейся на рынке;

  • построение презентации для клиентов с акцентом на свои сильные стороны и отличия от конкурентов

  • описание целевых групп клиентов, различия групп между собой

  • разработка рекламно-информационных материалов, привлекающих внимание целевых групп клиентов;

  • определить источники информации, к которым обращаются целевые группы клиентов;

  • разработка / корректировка ассортимента продукции;

  • оказание сервисных услуг, способствующих сохранению постоянных клиентов

3. Параметры анализа

  • цены конкурентов

  • ассортимент конкурентов

  • способы продвижения

  • каналы сбыта

  • доля на рынке

  • маркетинговая стратегия

  • интересы (потребности, мотивы)

  • предпочитаемый ассортимент

  • частота покупок/потребления

  • места покупок

  • предпочитаемые источники информации

  • предпочитаемый ценовой диапазон

4. Мероприятия

  • сбор информации из открытых источников

  • пробные покупки и переговоры

  • исследование конкурентов на выставке

  • опрос клиентов и конкурентах

  • использование подбора персонала

  • опрос собственных сотрудников

  • опрос клиентов

  • фокус-группа

  • анализ клиентской базы

  • опрос собственных сотрудников

  • получение обратной связи от клиентов


Основная нагрузка по организации, сбору и анализу информации ложится на отдел маркетинга или маркетолога компании. Большим объемом информации о конкурентах и клиентах владеют сотрудники отдела продаж. Даже отдел по управлению персоналом (менеджер по подбору персонала) может добыть ценную информацию о конкурентах.

Например: размещая информацию по вакансиям компании, менеджер по персоналу может отслеживать размещение вакансий по основным конкурентам, это может дать информацию о структурных изменениях, системе материальной мотивации и условиях работы, о наиболее востребованных / «текущих» позициях в компании-конкуренте. Собеседование при приеме на работу с сотрудником из компании-конкурента позволит понять функциональные обязанности по интересующей позиции, систему мотивации, систему продаж и т.д.

Маркетинговая стратегия

На первый взгляд к разработке маркетинговой стратегии отдел продаж не имеет прямого отношения. При этом он может быть хорошим помощником в проверке идей и гипотез отдела маркетинга. Совместные обсуждения гипотез или обратная связь отдела продаж помогают проверить идеи и гипотезы отдела маркетинга «моделируя ситуации», без каких-либо последствий для бизнеса.

Участие отдела продаж в разработке маркетинговой стратегии компании необходимо, с точки зрения рассматриваемой нами задачи «согласования интересов». При сильном рассогласовании по началу будет действительно сложно. Важно обеспечить «включенность» отдела продаж в процесс разработки маркетинговой стратегии компании. Для этого необходимо соблюсти определенную последовательность действий и придерживаться ее в будущем:

  • инициировать выявление мнения, предложений отдела продаж (сотрудников) по разработке / корректировке маркетинговой стратегии

В качестве процедуры, выявляющей мнение отдела продаж, в принципе можно использовать обсуждение или анкетирование сотрудников отдела. Перечень вопросов в обоих случаях будет схожим: предполагаемый объем продаж на будущий год, целевые клиенты компании, предпочитаемый ими ассортимент, условия работы, используемые клиентами каналы распространения, пожелания и предложения клиентов по изменению текущей системы взаимодействия и т.д.

- включение идей, предложений в маркетинговую стратегию компании

Когда сотрудники видят свои предложения, документ воспринимается ими как собственное детище, поэтому его содержание «принимается» ближе и легче. Максимального совпадения взглядов на развитие компании, а соответственно и общей целеустремленности по их достижению, удастся достичь только со временем, но это того стоит.

Понятно, что при сильном расхождении «понимание и принятие» может и не произойти или произойти на формальном уровне. Поэтому очень важно уделить особое внимание следующему шагу.

- вынесение маркетинговой стратегии на рассмотрение, согласование, внесение изменений

Изучение документа в сочетании с его обсуждением позволяют: объяснить, аргументировать позицию компании, ответить на возражения, прояснить и по возможности снять часть опасений сотрудников отдела продаж.

Использование результатов исследований, анализа клиентской базы, расчетов поможет обосновать и наглядно представить выгоды работы с целевыми клиентами для компании и для менеджеров по продажам. Кроме того важно рассказать о дальнейших шагах: разработка системы продаж и системы мотивации, проведение обучения, как будет проходить внедрение новой системы продаж, как для самих менеджеров, так и для их клиентов.

Анализ системы продаж и работы отдела продаж

При систематическом проведении анализ позволяет вовремя вносить изменения, повышающие эффективность компании. В этом заинтересована любая компания. Менеджерам по продажам и клиентам это тоже выгодно. Повышение эффективности компании – это и повышение ее доходов, которые при распределении могут оказаться:

  • рекламной поддержкой, о которой в один голос просят клиенты и менеджеры по продажам;

  • более детальными и подробными маркетинговыми исследованиями, по изучению клиентов или конченых потребителей;

  • вложениями в обучение, соцпакет, условия работы или повышение заработной платы и т.д.

Анализ системы продаж и работы отдела продаж имеет целью:

  • понять потребуется корректировка или разработка системы продаж в соответствии с новой/обновленной маркетинговой стратегией компании;

Чтобы понять какой уровень преобразований потребуется для системы продаж необходимо сравнить новую маркетинговую стратегию с действующей системой продаж. Достаточно определить есть ли разница в выбранных и действующих нишах, сегментах. Если есть, то, скорее всего, придется разрабатывать новую систему продаж. Вероятность этого тем больше, чем больше разница между выбранными и действующими нишами, сегментами.

Так, если по результатам изучения отрасли, конкурентов компания получила подтверждение, что в настоящий момент работает в двух самых заполненных нишах, где идет жесткая конкурентная борьба. В тоже время есть практически не занятые ниши. Необходимо перейти из «дешевого» и «самого дешевого» сегментов в «дорогой». Конкуренты уже обратили внимание на незаполненную нишу, но бояться в нее выходить. Некоторые пытались выйти в «хороший средний» сегмент, но не перестроили каналы распространения, и «продешевили» с ценообразованием, поэтому новый товар не нашел своего потребителя.

Менеджеры по продажам компании самостоятельно «провели» опрос клиентов, готовы ли они покупать новую продукцию. По результатам опроса, только 15% существующих клиентов готовы покупать новую продукцию. Отдел продаж сделал вывод, что выходить в новую нишу нет смысла или необходимо создавать новую клиентскую базу (чего им совсем не хотелось). На самом деле для работы в «дорогом» сегменте потребуется кардинально перестроить систему продаж, закупок, маркетинга и подобрать других менеджеров по продажам в это направление. Компания будет создавать параллельное направление. Работа с «дешевым» сегментом будет продолжаться, как «поддержка» на время переходного периода. По прогнозам отдела маркетинга, многие конкуренты ослабят свое влияние в «дешевом» сегменте или вообще уйдут из него. Тогда компания сможет вернуть свои лидерские позиции в «дешевом» сегменте. Поэтому система продаж по «дешевому» сегменту будет сильно доработана, практически по всем параметрам системы.

Смена целевых сегментов происходит не часто. Поэтому систематический анализ и корректировка системы продаж является конкурентным преимуществом компаний, уделяющих внимание этим вопросам.

  • понять какие есть недоработки, ошибки, «дыры» в существующей системе продаж, чтобы их исправить;

Вначале статьи были описаны возможности менеджеров по продажам «работать на себя и клиентов»:

  • наличие «двойных и тройных стандартов» в предоставлении клиентам условий работы

  • компания работает со всеми подряд, отсутствует знание и понимание, кто является целевыми клиентами компании

  • разным каналам распространения предоставляются одинаковые условия работы или наоборот клиентам с одного уровня канала распространения с одинаковым объемом закупок предоставляются разные условия работы

  • отсутствие критериев выбора клиентов, отсутствие критериев оценки работы клиентов

  • поверхностная оценка эффективности менеджеров по продажам.

Каждая компания может скорректировать (сократив или дополнив) этот перечень исходя из состояния своей системы продаж, актуальности стоящих перед нею задач.

Кроме того, отбить интерес клиентов и менеджеров к взаимодействию с компанией может и организация бизнес-процессов.

Так в компании, занимающейся инвентарем и экипировкой для зимних видов спорта, для борьбы с возможными злоупотреблениями (воровством) со стороны менеджеров была введена пятиэтапная система согласования документов для компании и клиентов. Мораль – пятерым сложнее договориться, рано или поздно появятся недовольные, остальное дело времени и «техники». В результате оформление документов занимает от 1 часа до 4 часов. Это делает сотрудничество малопривлекательным как для клиентов, особенно когда они приезжают в компанию за товаром, так и для менеджеров, поскольку оформлением документов они занимаются сами и «отвечают» перед клиентами за неудобства системы сами. Не удивительно, что показатели менеджеров по привлечению новых клиентов оставляют желать лучшего, ведь они только и успевают, что подписать все бумаги для текущих клиентов.

  • оценить уровень эффективности отдела, сотрудников; понять насколько текущий уровень эффективности будет способствовать достижению целей, поставленных в маркетинговой стратегии компании.

Для оценки эффективности отдела, сотрудников можно использовать следующие показатели анализа:

  • объем продаж (выполнение плана, дельта от плана);

  • количество новых клиентов;

  • количество постоянных клиентов;

  • количество потерянных клиентов;

  • количество возвращенных клиентов;

  • соотношение целевых и нецелевых клиентов;

  • уровень обслуживания;

  • соотношение временных затрат и полученных результатов;

  • соблюдение стандартов качественного обслуживания;

  • уровень мотивации персонала и т.д.

В результате оценки получится портрет отдела и каждого сотрудника: сильные, слабые стороны, рекомендации и планы по улучшению показателей эффективности.

Получить перечисленные данные для оценки руководителю отдела продаж помогут: наблюдение за работой сотрудников, обсуждение с ними текущей ситуации, анализ клиентской базы, фотография рабочей недели и т.д.

Например, в одной компании фотография рабочей недели показала, что на привлечение новых клиентов менеджеры по продажам тратят 1,94% рабочего времени, а на обсуждение рабочих ситуаций 5,19%.


Разработка / корректировка системы продаж

Основаниями для разработки системы продаж является маркетинговая стратегия компании. Для корректировки необходимы также и данные анализа действующей системы продаж.

Система продаж включает в себя большое количество параметров. Дальше мы рассмотрим только те, которые интересны нам с точки зрения согласования интересов компании, клиентов и менеджеров по продажам.

Выход в незанятую нишу позволит компании снять «сливки», завоевать самых привлекательных клиентов, занять прочную лидирующую позицию. Целевые сегменты позволяют компании получить максимально возможную выгоду в соответствии с вложенными средствами. Чем лучше компания знает свои целевые сегменты, тем больше вероятность, что: продукт найдет своего потребителя с наименьшими потерями для компании и потребителя; компания точнее распределит свое внимание, силы и ресурсы в работе с различными сегментами (стратегическими, поддерживающими).

Для клиентов - это возможность: «сверить» свое понимание выгодности вложений в тот или иной сегмент; хорошо продуманной и организованной рекламной и PR поддержки со стороны компании; получения концентрированной информации о «своих» сегментах.

Для менеджеров, как и для компании, это возможность заработать как можно больше при приложении оптимальных усилий. Знание целевых сегментов дает возможность точнее подбирать клиентов. Наличие четкого разделения на стратегические и поддерживающие сегменты дает ориентир для приложения основных усилий.

Например: расчет емкости в Уфе в соответствии с долей компании показал, что достаточно будет 5 целевых клиентов, чтобы обеспечить планируемый объем продаж. Анализ клиентской базы показал, что в Уфе менеджер работает с 12 клиентами, ни один из который не вписывается в описание целевого клиента.

От конкурентных войн страдают все: компания, клиенты, менеджеры. Компании приходится больше тратить, чтобы восстановить ситуацию в регионе. Компания-клиент может даже погибнуть, если во время не остановиться в борьбе с врагом. «Профилактику конкурентных войн» обеспечивают выбор числа участников канала под нишу, внутри канала, территориально. Пример такой войны был приведен в самом начале статьи. Если внутри каждого региона/города определить оптимальное число целевых клиентов, то мы не только решим проблему войн в регионе, но предупредим и межрегиональные конкурентные войны.

Например: объем продаж в Липецке был значительно меньше, чем емкость региона в соответствии с долей компании. Клиенты компании из соседнего более успешного региона быстро сориентировались, повысили свои объемы закупок, получили большую скидку и стали «сливать» продукцию компании в Липецке. Эта ситуация стала возможной в компании в том числе потому, что с соседними регионами работали разные менеджеры, ситуацию в регионе друг у друга они не знали, механизмов решения подобных ситуаций в компании не было выработано.

Таким образом, кроме определения числа участников канала / уровня канала / территории, и поддержания оптимального их количества, важно выбрать оптимальный принцип распределения территорий между менеджерами. Здесь также необходимо согласовать интересы компании и менеджеров.

Выбор числа участников канала под нишу включает в себя еще определение критериев и этапов отбора участников. Для компании это гарантия получения целевых клиентов. Для самих клиентов это гарантия, что к ним не будут приставать с неинтересными им предложениями продукции и условий работы.

Так менеджер компании, работающей в дешевом сегменте, искренне не мог понять почему клиенты у которых есть деньги, чтобы покупать такую же но очень дорогую продукцию, не хотят работать с ним и его компанией.

Планирование по каналам, внутри каналов между участниками и с самими участниками также является составной частью конкурентных войн. Кроме того, планирование позволяет компании точнее определить объемы закупок сырья / готовой продукции. Для клиентов это управление своим бизнесом и гарантия наличия товара на складе. Для менеджеров это стабильность, управление взаимоотношениями с клиентами, возможность оптимальнее организовать свою работу, распределить усилия и также гарантия наличия продукции на складе.

Например: сезонность бизнеса накладывает сильные ограничения для компании в планировании и закупках. Часть основной продукции компании можно закупить только один раз. Это связано с тем, что часть основной продукции требует времени на изготовление. Казалось бы компания должна быть заинтересована в точности планирования. Но руководство компании утверждает, что это не возможно. Компания использует принцип планирование от достигнутого и увеличение ассортимента на 10-25% по самым популярным в прошедшем году позициям. Три года подряд компания остается в самый сезон без основной части продукции, без которой вспомогательная тоже не идет. Страдают все компания, клиенты, менеджеры. Выигрывают только конкуренты.

Естественно одним из важнейших полей для согласования интересов являются условия работы с клиентами. Компании необходимо проявить верх профессионализма, чтобы разработать условия работы привлекательные для клиентов, и дающие ей самой возможность заработать запланированную прибыль. Если клиентов не устраивают условия работы, они просто не будут работать с такой компанией.

Именно условия работы с клиентами дают компании возможность провести свои интересы и контролировать их соблюдение в оперативном режиме.

Например: для проведения своих интересов компания решила изменить свою систему скидок. Раньше система скидок зависела только от объема закупок, все остальное - форма оплаты, доставка и другие условия, диктовали клиенты. Прошли те времена, когда компания работала только по предоплате, сейчас большинство клиентов хочет работать по отсрочке платежа, а многие «продавливают» менеджеров на работу по реализации. В компании была введена многоуровневая система скидок. Общая скидка складывалась из скидки за объем закупки в месяц (шкала скидок), фиксированной скидки за форму оплаты (предоплату), скидки за время сотрудничества (шкала скидок) и т.д. Таким образом, клиенты могли выбирать, что выгоднее для их бизнеса - форма оплаты или большая общая скидка.

Для клиентов - это возможность: выбора оптимальных условий работы в соответствии со своими возможностями и интересами. У менеджеров появляется больше возможностей в управлении взаимоотношениями с клиентами, больший спектр предложения.

Другой ключевой составляющей согласования интересов является система мотивации для сотрудников отдела продаж.

Руководители обращают внимание на эффективность системы мотивации в случаях неудовлетворенности работой сотрудников, смене стратегии, недовольства персонала компании и т.д.

Первый шаг – понять, что не устраивает руководителя / сотрудников, что не работает в действующей системе мотивации. Так появятся ключевые моменты, которые необходимо будет учесть в разработке / корректировке системы мотивации. Следующий шаг – сформулировать требования, которым должны соответствовать сотрудники. Потом перевести требования в критерии с показателями. Эти требования лягут как в основу системы мотивации, так и в основу системы оценки работы менеджеров по продажам.

Например: Интервью можно использовать не только для анализа работы отдела продаж, но и для формирования перечня требований к сотрудникам отдела. Так по результатам интервью с руководителями компании и ключевыми сотрудниками был сформирован перечень требований к менеджерам по продажам. Часть из них была уже в виде критериев, и их можно было включить в систему мотивации, а над некоторыми надо было поработать. Часть требований была стандартна: выполнение плана продаж, количество новых клиентов и т.д. Один из менеджеров сориентировался в ситуации и предложил отдельно оценивать и поощрять план по продаже «стоков». В обычной системе менеджеру их продавать не выгодно: цены снижены, усилий больше, а вознаграждение меньше. Руководству компании эта идея понравилась.

При разработке системы мотивации интерес компании состоит в том, чтобы менеджеры выполняли поставленные цели и требования по работе с клиентами. Интерес менеджеров, в том, чтобы была поддержка и возможность заработать. Чтобы создать эффективную систему мотивации для менеджеров по продажам необходимо учесть следующие требования:

  • наличие постоянной и переменной частей заработной платы;

  • отсутствие потолка в переменной части;

  • привязка к целям компании;

  • прозрачность и понятность для менеджеров по продажам (могут приблизительно просчитать свою заработную плату)

В контексте «согласования интересов» важно, чтобы система мотивации была завязана не только на цели компании, но и на ключевые требования к работе с клиентами.

Например: компания, работающая в пищевой отрасли, при переходе на работу с целевыми клиентами установила пороги по минимальному объему закупок в месяц - $3000, минимальной единичной закупки – $2000. Эти условия работали как в отношении клиентов, так и в отношении менеджеров. По отношению к менеджерам эти условия были введены, чтобы им стало невыгодно работать с нецелевыми клиентами, и они расстались с ними, или «дорастили» до целевых клиентов (по нижнему порогу закупок). На системе мотивации для менеджеров это отразилось следующим образом. Менеджерам по продажам выставлялись квоты по объему продаж (план). Премию менеджеры получали за дельту от перевыполнения плана, но выдавалась она не из общего объема продаж менеджера, а за вычетом счетов меньше $2000. При этом менеджеру считали две премии «виртуальную» (по общему плану) и «реальную». С одной стороны была видна разница, которая вызывала «блеск в глазах», с другой стороны видны все возможности по достижению желаемого состояния.

К сожалению, мало внимания в компаниях уделяется нематериальной системе мотивации. Интервью с сотрудниками отдела продаж один из методов анализа системы мотивации. Первое о чем говорят менеджеры на интервью это конечно «несправедливая оплата труда». Это занимает 5-10 минут. А потом менеджеры долго рассказывают, о том, что:

  • к отделу отношение как к последнему винтику, «никому до нас дела нет»;

  • нет внимания ни со стороны маркетолога, ни со стороны генерального директора, а раньше постоянно заходили, спрашивали как дела, что новенького, чем помочь;

  • никакой благодарности: ни словами, ни деньгами, грамоту хотя бы дали;

  • раньше все были дружные, работа кипела, а сейчас каждый сам за себя и т.д.

Например, один менеджер рассказал, что по результатам года его объявили «Лучшим продавцом года» и подарили сувенир, внутри которого было $50. Все это происходило внутри отдела, вручал руководитель отдела. Менеджер сказал, что ему одновременно было и приятно, и обидно. Он для себя решил, что никогда не потратит эти деньги, а оставит как знак хоть какого-то внимания от компании.

Спрос на менеджеров по продажам превышает предложение. Причем далеко не все кто предлагают себя в этой роли, соответствуют требованиям компании. Со стороны профессиональных, квалифицированных специалистов требования к реальным и потенциальным местам работы растут. Поэтому, чтобы сохранить своих лучших специалистов и привлечь новых, необходимо создавать условия. Система внутреннего и внешнего маркетинга компании как раз и решает эту задачу. Но это тема отдельной статьи.

Разработка и проведение обучения

Обучение является хорошим полигоном для внедрения идеи «целевых клиентов» в головы сотрудников. Обучение дает возможность:

  • выявить все возражения и опасения менеджеров, что позволит простроить само обучение и спланировать необходимые мероприятия по внедрению обновленной системы продаж;

  • работать с установками: «нам это не надо», «клиентам это не надо», «это не осуществимо», «у меня ничего не получится», «во всем виноваты …» и т.д.;

  • дать менеджерам самим вычислить свою выгоду;

  • ввести понятие и образ целевых клиентов, проверить понимание и закрепить его;

  • отработать все сложные ситуации: представление новой стратегии компании и условий работы; обсуждение с клиентом условий работы; объяснение, что даст клиенту: планирование, оценка, информирование; как выходить из отношений с нецелевыми клиентами и т.д.

  • изучить новый ассортимент с акцентом на выгоды для клиента;

  • отработать презентации компании;

  • отработать технологию продаж и обслуживания клиентов.

Этот перечень можно продолжить и адаптировать под компанию.

Обучение в принципе несет в себе сильную мотивирующую функцию, а в условиях перехода к чему-то новому - это еще и мощная поддержка и внимание к своим сотрудникам.

Подбор новых сотрудников (если потребуется)

В случае если система мотивации и обучение не дадут желаемого эффекта, то часть сотрудников придется заменить. При подборе новых сотрудников необходимо обратить внимание не только на профессиональные и личностные качества потенциальных кандидатов, но и на близость их ценностей ценностям компании. Если разница большая, то, несмотря на все другие плюсы, лучше этого кандидата не брать. В переходный период компании как никогда нужны единомышленники и «родственные души». Если смена персонала в отделе продаж «капитальная», важно чтобы сотрудников соответствующих требованиям и лояльных к идеям компании было больше, чем недовольных. Это будет способствовать более успешному переходу на новую систему работы.

Внедрение системы продаж

Теме внедрения посвящено много новых интересных книг, в которых прописаны все основные постулаты, этапы и механизмы внедрения. Рассмотрим внедрение в системе продаж в контексте «интересов» трех сторон.

Интерес компании - достичь желаемых преобразований с наименьшими потерями, не только финансовыми, но и среди менеджеров и целевых клиентов.

Интерес целевого клиента - работать с компанией удовлетворяющей его требованиям.

Интерес менеджера - «остаться в живых», сохранить целевых клиентов и заработать.

Как видно есть общее поле интересов. Значит можно работать.

При проведении внедрения новой системы продаж перед руководителем всегда встает вопрос: «Взять все резко обрубить, и с завтрашнего дня все по-новому? Или можно по другому?». Сотрудники и клиенты действительно самые сложные, непредсказуемые факторы при проведении изменений. Сопротивление изменениям может быть очень сильным с обеих сторон. Если сотрудников еще можно заменить, то клиентов нет. Поскольку важно пройти внедрение с минимальными потерями, то необходим подготовительный или переходный период.

Важно уделить внимание информированию. Для клиентов это может быть письмо от имени генерального директора и обсуждение с менеджером или руководителем отдела продаж новых условий. Менеджеров важно «включить» в разработку системы продаж, чтобы они сроднились с ней и принимали ее.

Отсутствие информации приведет к домыслам, страхам среди менеджеров и в еще более искаженном виде может прийти к клиентам. Поэтому необходимо провести «разъяснительную образцово-показательную работу» в стиле презентации выгод для клиентов и для менеджеров. Для клиентов это можно сделать на семинаре или съезде дистрибьюторов, и/или подготовить каждого менеджера к индивидуальным презентациям. Для самих менеджеров это можно сделать на обучении.

Часть клиентов сразу перейдет на новые условия, и менеджеры увидят, что новая система продаж работает. Остальных придется переводить постепенно, показывать какие есть возможности по улучшению условий работы. Нецелевым клиентам можно предложить план по «развитию» до целевых клиентов на год. За это время у нецелевых клиентов есть реальная возможность «подрасти», а менеджеру проникнутся выгодой от работы с целевыми клиентами и перестанут цепляться за нецелевых.

Для менеджеров лучше ввести расчет заработной платы в двух режимах: по-старому и по-новому. При этом они смогут увидеть разницу и почувствовать свою выгоду. В таком режиме можно работать месяца три, потом уже переходить на игру по новым правилам. Переходный период и само внедрение проходит хорошо, если попадает в «сезон», когда объемы закупок внушительные. Менеджеров это вдохновит.

Главное в новой системе продаж - не нарушать установленных правил, иначе все вернется на круги своя. Управленческая воля является гарантом проведения и поддержания изменений. Поэтому руководителю отдела продаж отводится очень важная и ответственная роль.

У менеджеров всегда есть возможность работать, учитывая интересы свои, клиента и компании. Но показать эту возможность может только сама компания. Самый большой выигрыш и самый большой проигрыш от согласования интересов получает сама компания. Механизмы решения данной задачи тоже находятся в руках компании. Именно им и была посвящена эта статья.

 
Яндекс.Метрика
© ООО "АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги", 2002 г.

Рисунок: Вараксина А. С.
http://www.horse.galactic.ru
Дизайн:Иванов А. В.
http://www.qdesnik.ru