Обучили, «отмотивировали», а чуда не произошло? И не произойдет. Любые существенные достижения человека или компании, это каждодневный кропотливый труд, работа над ошибками, поиск новых ходов и приемов, неустанное саморазвитие. Обучить мало, надо потом контролировать, чтобы новые знания и навыки были творчески переработаны под специфику компании и применялись, чтобы сотрудник развивался, а не жил за счет прошлого багажа. Схемы мотивации в продажах завязаны на результат, если увеличения продаж у сотрудника не будет, то и мотивация не сработает. Безусловно, ответственность за продажи лежит на сотруднике, но ответственность за выполнение плана компании лежит на руководителе продаж, следовательно, его задача создать условия максимально обеспечивающие развитие менеджеров по продажам, а значит и результат на выходе.

Как правило, менеджеры по продажам предоставлены сами себе, в лучшем случае раз в неделю приходят на совещание, где всем сестрам раздают по серьгам. Руководители отделов продаж либо не контролируют сотрудников, либо завинчивают гайки, преимущественно планово-отчетным инструментарием и выволочками за невыполнение плана продаж, просроченные дебиторки и т.д. Стратегия недеяния или палки-погонялки не работает на мотивацию большинства менеджеров по продажам, и уж тем более не развивает их. Не секрет, что сотрудники быстро научаются фабриковать данные своих отчетов, если бумажный контроль превращается в гиперфункцию руководителя. Планы и отчеты очень хороший инструмент, если их грамотно использовать, и не считать панацеей увеличения продаж. Это только количественные данные. Существует инструмент позволяющий контролировать работу сотрудника на качественном уровне, а главное помогать ему развиваться, расти профессионально. Это супервизия. А когда сотрудник будет видеть, что у него получается с каждым разом все лучше и лучше, и продажи выходят на необходимый уровень, и в схему мотивации он теперь укладывается и ресурсов для дальнейшего развития еще масса, только старайся, естественно будет желание, и будет результат.

В данной статье мы рассмотрим историю возникновения инструмента, возможности супервизии в продажах, ведения переговоров для компании, технологию разработки и проведения супервизии, организационные моменты и подводные камни его использования.

Из истории понятия супервизия

Если переводить дословно и вольным стилем, то супервизия – это супернаблюдение или сверхнаблюдение, высококлассное наблюдение.

Термин супервизия впервые появился в 30гг. прошлого века в психотерапии. Это обязательная составляющая профессионального становления психотерапевта. После разнообразного обучения, n -ного количества часов собственной психотерапии наступает время непосредственной работы с клиентами. Но на первых порах эта работа происходит под присмотром более опытного, маститого психотерапевта. Что дает супервизия? Она помогает начинающим терапевтам чувствовать себя более уверенно и иметь постоянное квалифицированное сопровождение своей работы шаг за шагом. Супервизор, обладающий большим опытом работы, поможет более ясно увидеть то, что происходит с клиентом и в работе с ним, дать конкретные рекомендации, в каком направлении двигаться и что делать. Помимо получения теоретических знаний и технических приемов, супервизия помогает терапевту встретиться с самим собой, со своей субъективностью, со своей терапевтической субличностью.

Психотерапия бывает индивидуальной и групповой. Из групповой психотерапии, т-групп выросли психологические тренинги, со временем появились бизнес-тренинги. Для повышения профессионализма тренеров также используется метод супервизии, чтобы совершенствовать навыки ведения и взаимодействия с аудиторией, а также понять, что в тренере может вызывать ту или иную реакцию участников обучения, как ему работать над собой.

Соответственно супервизия в продажах - один из методов подготовки и повышения квалификации в области продаж и проведения переговоров; форма консультирования менеджера по продажам в ходе его работы более опытным, специально подготовленным коллегой или руководителем подразделения, позволяющая супервизируемому систематически видеть, осознавать, понимать и анализировать свои профессиональные действия и свое профессиональное поведение, а также поведение и реакции клиентов. Супервизия направлена на процесс ведения продаж, переговоров и имеет своей целью развитие знаний, навыков и умений, способствующих совершенствованию профессиональной деятельности менеджера по продажам. В процессе супервизии менеджер по продажам получает возможность рефлексировать и интегрировать свои личные способы реагирования, структурировать объективные знания, субъективный опыт и конкретные сложные ситуации для совершенствования своей работы в области продаж.

Заранее предвижу реакцию некоторых руководителей отделов продаж: «Какие там рефлексия и анализ, когда они элементарных вещей понять не состоянии». Соглашусь с тем, что очень многое зависит конкретных персоналий в отделе, а это подбор, возможности и ограничения компании, ее корпоративная культура, отношение в компании именно к менеджерам по продажам (боги, кормильцы, ничтожество).

Например, руководитель компании в сфере страхования при постановке задачи по проведению корпоративного семинара, просил, чтобы объясняли как для тупых. Потому что большинство участников это региональные директора по продажам. А продажники в страховании, по мнению руководителя, по определению должны быть тупые, тогда они лучше работают, эффективнее, то есть профпригоднее.

Однако, если не заниматься развитием сотрудников, то и особых результатов ждать не приходится. Какие возможности открывает супервизия для сотрудников, руководителей и для самой компании?

Возможности супервизии в продажах, переговорах

Для руководителя супервизия продаж, ведения переговоров – это 5 в 1:

• Оценка работы менеджера по продажам - наглядное подтверждение уровня зрелости сотрудника в реальном режиме времени в действии; без возможности отпираться (как это бывает на тренингах), что в жизни, в реальности все происходит по-другому.
• Контроль организации и выполнения работы, соблюдения стандартов, применения полученных знаний и навыков по технологии продаж и качественному обслуживанию клиентов, работы с возражениями, предложения откатов и т.д.
• Обучение, практически в реальном режиме времени, по горячим следам, по конкретным клиентам, конкретным ошибкам. Возможность обратить внимание менеджера по продажам на систематические и системные ошибки. По результатам супервизии можно более точно, адресно выстроить обучение персонала на тренингах, семинарах, прописать индивидуальный план профессионального развития и т.д.
• Развитие менеджера по продажам можно наблюдать уже в рамках первой супервизии, когда на встрече с каждым новым клиентом менеджеры стараются исправить ошибки совершенные на встрече с предыдущими клиентами. Если супервизию проводить систематически, то развитие менеджеров можно будет наблюдать от сессии к сессии, изменения будут еще более наглядные.
• Саморазвитие менеджеров по продажам становится реальностью, так как на супервизии закладывается привычка и технология анализа каждой встречи (звонка) клиенту. Менеджер по продажам сам начинает работать над собой.

Для менеджера по продажам супервизия ведения переговоров – это возможность:

• Лучше понимать своих клиентов, их потребности, особенности, потребности и специфику их бизнеса (очень важно для B 2 B );
• Осознавать собственные чувства по отношению к клиентам и свои реакции на них; выявлять свои негативные установки, видеть их влияние на взаимоотношения с клиентами; учиться считывать, понимать чувства клиентов;
• Лучше увидеть степень эффективности использования технологий, методов, приемов, аргументов продаж, ведения переговоров; насколько они применяются своевременно, в подходящем месте и подходящим образом, какое влияние оказывают на отношения с клиентом и продвижение к совершению сделки;
• Структурировать имеющийся и полученный опыт продаж, ведения переговоров как в течение отдельной встречи, так и в процессе своей работы в целом;
• Находить и лучше использовать свои потенциальные возможности в области продаж и ведения переговоров.

Это все хорошо, а как насчет роста продаж, справедливо заметят читатели. Здесь все очень индивидуально и зависит от конкретных компаний, менеджеров по продажам, их руководителей, от выстроенных в компании бизнес-процессов. Статистики роста продаж в отечественных компаниях от применения данного инструмента пока нет, так как этот метод только входит в повседневную практику бизнеса. Могу привести пример, одной из компаний уже испробовавшей метод на себе.

Небольшой завод (пищевая промышленность), сезонный спад продаж. Руководство компании решило поучить менеджеров по продажам, пока есть время. Все шесть человек оказались разного уровня подготовки и учить их в одной группе не было смысла, либо одним неинтересно, либо другим непонятно. Было принято решение провести с каждым менеджером супервизию (4 часа совместных хождений по клиентам) и мини-тренинги для групп сформированных под один уровень подготовленности по результатам супервизии. Одним из требований для проведения супервизии было наблюдение за работой как с новыми, так и со старыми клиентами завода. Несмотря на то, что в системе мотивации заложено стимулирование привлечения новых клиентов, за последние три месяца никто из менеджеров новых клиентов не привлекал. Более того, некоторые расстались с частью своих клиентов, в основном из-за их неплатежеспособности, задержке платежей сверх допустимых сроков. За время же проведения супервизии (1,5 недели) пять из шести менеджеров подписали договора и начали работать с 1-3 новыми клиентами или возобновили отношения с клиентами, переставшими работать с заводом.

Для компании супервизия продаж, ведения переговоров – это:

• увеличение объема продаж компании;
• повышение качества обслуживания клиентов;
• повышение профессионализма менеджеров по продажам;
• возможность объективной оценки работы менеджеров по продажам;
• повышение управляемости в отделе продаж (менеджеры по продажам и руководитель продаж постоянно находятся в тонусе).

Как же использовать такой богатейший возможностями инструмент? Как его создать?

Просто наблюдать и говорить, что нравится, что не нравится? Или есть еще какие-то правила, требования, секреты, подводные камни в проведении супервизии продаж и ведения переговоров?

Технология разработки и проведения супервизии продаж и ведения переговоров от А до Я

Технология разработки и проведения супервизии включает в себя следующие этапы:

1. Определение целей супервизии.
2. Разработка инструментария.
3. Собственно наблюдение.
4. Обсуждение с менеджером: что и как было (его мнение), обратная связь от супервизора; принятие совместных решений о корректирующих мерах.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Определение целей супервизии

Это очень важный этап. Его нельзя пропускать ни в коем случае. От целей супервизии сильно зависит и какой инструментарий необходимо разработать, и какие результаты руководитель подразделения продаж получит на выходе, а также какое впечатление от использования данного инструмента останется как у самого руководителя, так и у менеджеров по продажам.

Возможные цели проведения супервизии:

1. Провести внезапную проверку работы менеджеров по продажам, поднять тонус сотрудников.
2. Провести аудит уровня менеджеров по продажам при вступлении в должность начальника (директора) отдела продаж.
3. Адаптировать, обучать новых или неопытных менеджеров по продажам.
4. Постоянно повышать профессионализм менеджеров по продажам.
5. Контролировать соблюдение стандартов работы компании.
6. Повышать уровень продаж, стимулировать привлечение новых клиентов.

Из приведенного перечня видно, что для достижения целей 1-3 достаточно одноразового, либо несистематического использования супервизии. Тогда как достижение целей 4-6 возможно только при систематическом использовании данного инструмента. Если результата по целям 1-2 можно добиться особо себя не загружая разработкой, то на достойный результат по целям 3-6 придется предварительно хорошо поработать. Так для внеплановой проверки достаточно времени руководителя отдела продаж, чтобы поездить со своими менеджерами (каждым или выборочно) по полдня на встречи с клиентами или понаблюдать за ними на трех-четырех переговорах. Сам факт проверки мобилизует, правда внезапность может и нервировать особо чувствительных к оценке сотрудников. Обратную связь можно давать на уровне «что понравилось, а что надо улучшить». Однако уже для адаптации и обучения новичков потребуется серьезная разработка инструментария для супервизии. Полученные в ходе супервизии результаты зависят от поставленных целей и приложенных усилий со стороны руководителя. Понятно, что систематическое и несистематическое применение инструмента дают на выходе очень разные результаты. Даже внеплановую проверку можно провести формально, а можно на хорошем качественном уровне, с соблюдением технологии проведения супервизии продаж, ведения переговоров и техники безопасности (правил обратной связи). Если и руководитель, и менеджер по продажам оценивают время проведенное на супервизии как проведенное с пользой для дела и подопечный не находится в разобранном (морально), нерабочем состоянии, то руководитель подразделения продаж все сделал грамотно.

Важно различать цели проведения супервизии для руководителя продаж и цели заявляемые менеджерам по продажам. Для сотрудников супервизию в большинстве случаев лучше преподнести как обучение, развитие, корректировку личного стиля продаж и т.д. Если супервизия не является официально выбранным и практикуемым методом оценки продающего персонала, то лучше такую цель как оценка менеджеров по продажам специально не заявлять, не акцентировать на ней внимание. Супервизия в любом случае несет в себе существенный элемент оценки. Ситуация оценки болезненна сама по себе для большинства людей. Кто-то красуется, кто-то прилагает сверхусилия, кто-то дергается и т.д. Поведение человека изменяется по сравнению с его обычным, естественным поведением. Задача супервизии – увидеть, как сотрудник работает в реальном режиме времени. Поэтому руководитель должен создать условия для проведения супервизии, какие и как именно мы рассмотрим чуть позже. Такую цель, как контроль по возможности тоже лучше не озвучивать, если нет специальной потребности – «поставить сотрудников на место», «подловить сотрудников на изображении бурной деятельности», «показать кто в доме хозяин» и т.д. Контроль как официально озвученная цель также, как и оценка внесет искажения в поведение сотрудников.

Итак, мы рассмотрели влияние постановки целей для руководителя и для менеджеров по продажам на процесс и результат супервизии. Теперь рассмотрим, как приготовить оценочные формы для супервизии продаж и ведения переговоров.

 

Разработка инструментария

Самый простой инструментарий, не требующий временных затрат – лист бумаги и ручка, чтобы записывать свои наблюдения, комментарии, рекомендации. Его можно слегка оформить, чтобы начать структурировать информацию. Например, тренеры в своей работе используют форму, которую можно позаимствовать для проведения супервизии без специальной подготовки.

Что получилось хорошо!	Что можно сделать лучше?
…	…
…	…

Данная форма освобождает от траты времени на разработку, но супервизор все равно должен выделить для себя параметры, по которым он будет отслеживать работу менеджера по продажам. Это необходимо, чтобы не разбрасывать свои усилия, внимание по мелочам, чтобы получить сопоставимые картины по всем менеджерам отдела продаж в целом. Кроме того, проводить оценку и анализ по такой упрощенной форме могут позволить себе лишь наиболее опытные супервизоры, которые уверены, что не забудут никаких аспектов, важных в переговорах.

Что же может выступить в качестве параметров оценки? Возвращаемся к целям, что мы хотим оценить: знания, навыки, компетенции? В соответствии с целями и разрабатываем форму для супервизии. Так, если мы оцениваем знания, а это очень важная составляющая для становления менеджера по продажам, то можем выделить следующие блоки:

• знание характеристик продукта /услуги;
• знание выгод продукта /услуги;
• знание технологии производства продукта / предоставления услуги;
• знание технологии продаж и обслуживания клиентов;
• знание особенностей эксплуатации продукта /услуги;
• знание специфики бизнеса клиента (для b2 b);
• знание сильных и слабых сторон своей продукции и продукции конкурентов и т.д.

Как правило, знания проверяют до выпуска новоиспеченных менеджеров по продажам на клиентов с помощью тестов, на собеседованиях или ролевых играх. Но, к сожалению, результаты подобных мероприятий не являются гарантией того, что эти знания будут использоваться менеджерами по продажам в процессе продаж, ведения переговоров. Это как с правилам, либо не учим, но интуитивно делаем правильно (но все равно, не отслеживаем правильность использования и влияние), либо учим, но не применяем и соответственно получаем ошибки. Знания – это содержание, то, что мы говорим в процессе продаж, ведения переговоров. Это возможность завоевать в глазах клиента статус эксперта по своему продукту /услуге. Без этого продажи не будет, ведь как можно доверять человеку, который толком не знает, что он продает. Знания необходимо периодически проверять с помощью разных методов, в том числе и на супервизии до тех пор, пока сотрудника ночью разбуди – он все расскажет, а утром и не вспомнит, что его будили.

То, как, в какой последовательности, в какой момент мы говорим то, что знаем, какие техники и приемы используем – это уже технология продаж. Собственно технологию продаж, с ее основными техниками и приемами также можно и нужно использовать как параметр оценки при проведения супервизии. Рассмотрим данную возможность на примере формы для супервизии представленной ниже. Основная структура формы опирается на логику продаж: предварительная подготовка; установление контакта; выявление потребностей; презентация под потребности; работа с возражениями клиента; заключение сделки, завершение контакта. Последний этап продаж – выполнение контрактных обязательств и действия в продолжение, поддержание отношений с клиентами, как правило, находится за рамками и его отражение можно найти в CRM,

Форма для проведения супервизии по технологии продаж - пример

 

Ф.И.О. _________________________________________ Дата, время ______________

 

Параметры	Хорошо	Можно сделать лучше	Примечания
Предварительная подготовка
Установление контакта:
- настрой
- улыбка
- контакт глаз
- приветствие
- обращение к клиенту по имени
…
Выявление потребностей:
- активное слушание
- открытые вопросы
- присоединение к клиенту (мимика, жесты)
- фиксирует потребности клиента
…
Презентация под потребности
- использование всех модальности
- привлечение внимания
- перечисление аргументов (преимуществ)
…
Работа с возражениями клиента
- слушает, на морковку не бросается
- проверяет понимания
- уточняет возражения
…
Заключение сделки. Завершение контакта
- закрытые вопросы
- альтернативно-выгодные вопросы
- связки между заходами
…

карточках клиентов и в головах менеджеров по продажам. Как видно из приведенного примера есть этапы продаж, в которых также заложена определенная технология или обязательный набор элементов: установление контакта, работа с возражениями. А есть этапы, где комбинируют различные приемы продаж: выявление потребностей, презентация под потребности клиента, завершение сделки. Отслеживать использование технологии и приемов продаж необходимо как у начинающих, так и у более опытных, до «крепких» средних менеджеров по продажам.

Когда технология усвоена и соблюдается, а именно это приводит к желаемому результату, необходимо переходить на более высокий уровень оценки – оценка по компетенциям. Оценка компетенций осуществляется различными методами в комплексе и супервизия, это только один из методов. Причем данный инструмент для оценки компетенций используют наиболее продвинутые компании, и исключительно для наиболее продвинутых сотрудников.

Можно выделить две разновидности компетенций – ценностного плана и профессионального плана. «Ценностные» компетенции, – такие как командность, корпоративность, клиентоориетнированность, открытость новому, – строятся вокруг профессиональных или корпоративных ценностей, которые усваиваются сотрудниками в виде психологических установок. «Профессиональные» компетенции, обычно строятся вокруг комплекса способностей необходимых для данной должности, причем это способности, которые можно сознательно в себе развивать. К компетенциям менеджера по продажам можно отнести следующие:

• активность
• умение слушать
• коммуникабельность
• управление ситуацией во время продаж, ведения переговоров
• конструктивное поведение в конфликтных ситуациях
• стрессоустойчивость, умение противостоять давлению
• клиентоориентированность и т.д.

Каждая компетенция расписывается по уровням «совершенства» от полного отсутствия данной способности до уровня мастерства. Количество уровней может быть разным, чаще встречаются компетенции описанные по трем - пяти уровням. Затем необходимо определиться концептуально, что значит каждый уровень, далее каждый уровень описывается. Например, для трехбалльной шкалы:

• низкий уровень развития – сотрудник не проявляет качество или проявляет его противоположность, не понимает , что данное качество вообще важно для выполнения его работы.
• средний уровень развития – сотрудник понимает важность данной компетенции для выполнения работы, проявляет ее в большинстве случаев, периодически делает ошибки, после предоставления обратной связи больше их не повторяет.
• высокий уровень развития – сотрудник в абсолютном большинстве случаев демонстрирует оцениваемую компетенцию, не допускает даже небольших недочетов, помогает другим сотрудникам развивать у себя оцениваемую компетенцию.

После каждая компетенция расписывается по уровням. Рассмотрим пример – описания компетенции «Клиентоориентированность» по четырем уровням:

Уровни развития компетенции (по убыванию)	Описание уровня в поведенческих формулировках.
Уровень профессионализма	В дополнение к уровню опыта В своей работе ориентирован на построение длительных взаимовыгодных отношений между компанией и клиентом. Проявляет ориентацию на клиента даже в случае «конфликтного», недовольного, равнодушного клиента. Относится к претензиям клиента как к информации о возможностях развития компании. Активно извлекает из клиента маркетинговую информацию и систематизирует ее.
Уровень опыта	Ориентирован на удовлетворение текущих потребностей клиента. Всегда доброжелателен, искренне интересуется нуждами клиента, проявляет готовность помочь, не навязчив, но и не оставляет клиента наедине с его задачей, умело пользуется уточняющими вопросами при выяснении потребностей клиента, умеет показать связь свойств предлагаемых товаров с выгодами для клиента. Учитывает в работе замечания и пожелания клиента. Взаимодействует с клиентом на профессиональном, а не на личностном уровне. Запрашивает и получает обратную связь от клиента в процессе работы и по ее окончании.
Начальный уровень	Продавая, исходит из своих представлений о потребностях клиента, на этом основании делает предложение/презентацию. Рассказывая о продукции, говорит о том, что сам считает важным, а не о том, что интересно клиенту. Применяет двойные стандарты: с одними клиентами вежлив и предусмотрителен, с другими – халатен и нерадив, смотрит на них свысока.
Отсутствие компетенции	Руководствуется принципом «вас много, я одна» и «и так сойдет». Воспринимает клиентов как помеху в своей работе. Пытается манипулировать клиентом и навязывать ему товар/услугу. Не интересуется потребностями клиента, считает их некомпетентными людьми. Грубит клиентам, вступает с клиентом в споры и препирательства.

Как правило, если в компании проводят оценку персонала, то в отделе управления персоналом уже есть (или разрабатываются) описания компетенций сотрудников, среди которых менеджеры по продажам одни из первых, кто попадает под их пристальное внимание. Соответственно форма для супервизии по компетенциям будет выглядеть приблизительно так:

Ф.И.О. _________________________________________ Дата, время ____________

№	Компетенции	Уровень	Комментарий к оценке
1.	Активность
2.	Умение слушать
3.	Коммуникабельность
4.	Управление ситуацией во время продаж, ведения переговоров
5.	Конструктивное поведение в конфликтных ситуациях
6.	Стрессоустойчивость, умение противостоять давлению
7.	Клиентоориентированность

Супервизию по компетенциям лучше проводить для средних менеджеров по продажам (с хорошо усвоенной и соблюдаемой технологией продаж) и далее до сильных менеджеров по продажам включительно. Для начинающих продажников супервизию по компетенциям лучше не проводить, так как необходимо отработать технологию продаж. Но имеет смысл показать им описание компетенций, чтобы они могли оценить себя самостоятельно и видели к чему надо стремиться.

Из приведенных в статье примеров видно, что шкала оценки может быть использована разная, в зависимости от выбранного варианта оценки. Так для оценки знаний будет справедлива бальная система (5,10 и т.д.). Для оценки соблюдения технологии мы использовали: «что получилось хорошо» и «что можно сделать лучше». Для оценки развития профессиональных компетенций – уровни их развития.

Есть ли еще варианты параметров оценки для продвинутых менеджеров по продажам? Есть (управляемость в регионе, лояльность клиентов и т.д.), но это уже не для супервизии, то есть не для темы нашей статьи.

Как же происходит сама супервизия?

Собственно наблюдение

Просто посидеть, посмотреть за менеджером по продажам на переговорах, и сказать пару-тройку слов – это формальное исполнение обязанностей. Супервизия - это работа, требующая высокого уровня концентрации внимания и экспертных знаний в области: продаж, ведения переговоров, психологии межличностных отношений, ведения и специфики бизнеса клиентов.

Основная задача руководителя отдела продаж во время наблюдения – отслеживать, что и как говорит менеджер по продажам (содержание, соблюдение технологии и своевременность применения различных приемов продаж), что делает (позы, жесты, мимика), и как на это реагирует клиент (что говорит, что делает). Теперь наличие формы оценки выглядит весьма обоснованно, она помогает держать в голове реперные, контрольные точки, направляет фокус внимания супервизора.

Но не только супервизор наблюдает за менеджером и клиентом, они в свою очередь тоже отслеживают его реакции. Поэтому супервизором может быть только человек, хорошо владеющий своими эмоциями, который не будет делать страшное выражение лица, если менеджер по продажам делает что-то не так. Подобная реакция может запросто сорвать переговоры.

Помогать продавать менеджеру по продажам во время супервизии НЕЛЬЗЯ, это медвежья услуга.

Исключение составляет реально критическая ситуация,

когда менеджер теряет клиента.

При этом, данная тактика невмешательства не должна превратить супервизора в соляной столб или китайского болванчика. Эмоции, реакции наблюдателя влияют на решения клиента и на поведение сотрудника. Соответственно кислое выражение лица во время презентации сотрудника навредит результатам встречи, а уверенный кивок, улыбка в нужное время в нужном месте, помогут заключить сделку.

Важно сохранять нейтралитет и оптимальную психологическую дистанцию по отношению к каждому участнику встречи. То есть, не вступать в коалицию со своим сотрудником, так как клиент будет чувствовать давление на себя и будет сопротивляться на все лады. И не «дружить» с клиентом против своего менеджера по продажам, чтобы не усложнять ему работу. Требование сложное, так как, с одной стороны, руководителю отдела продаж как настоящему профи, хочется продать, с другой стороны, сложно сдерживать себя, если менеджер по продажам ведет себя неадекватно ситуации или не подготовился к переговорам. Сложно, но можно и нужно.

Необходимо делать записи, пометки во время наблюдения. Фиксировать надо действия, слова (фразы), реакции, которые способствовали или не способствовали продаже со стороны менеджера и тоже самое отмечать со стороны клиента. Далеко не все менеджеры по продажам на слово поверят даже своему руководителю, поэтому набранная, зафиксированная фактология поможет вернуться в ситуацию переговоров и расставить точки над i. Записи можно делать в форме супервизии в графе комментарии или на дополнительном листе бумаге.

IV. Обсуждение с менеджером: что и как было (его мнение), обратная связь от супервизора, принятие совместных решений о корректирующих мерах.

Этап обратной связи, также как и этап наблюдения – ключевые для супервизии, и главный принцип, который необходимо на них соблюдать – «Не навреди!».В чем это выражается? В безоценочном поведении (слова, мимика, жесты, позы) супервизора. Несмотря на то, у супервизии есть функция оценки, поведение супервизора должны оставаться безоценочными. И в этом нет противоречия. Чтобы обратная связь руководителя была услышана, принята и усвоена менеджером по продажам, необходимо соблюдать определенные правила.

Правила проведения супервизии:

1. Необходимо концентрироваться на поведении, а не на личности — что менеджер по продажам делает, а не каким, по мнению окружающих (в том числе и руководителя), он является. Используйте в своей речи глаголы, которые характеризуют действия, а не прилагательные, которые относятся к качествам.
2. Наблюдать, а не интерпретировать — что он сказал или сделал, а не почему (наши фантазии), что в ответ на это сказал или сделал клиент. Это та самая фактология, о которой мы уже говорили.
3. Описывать, а не судить и оценивать. «Когда ты сказал….., клиент сделал….. (я почувствовал)». Описание ситуации, если оно происходит в нормальном тоне и выражениях, будет услышано. От оценки любой человек, так или иначе, защищается, при этом не важно сознательно это происходит или бессознательно.
4. Быть конкретным, а не обобщать («Ты всегда наступаешь на одни и те же грабли», «Так ты никогда ничего не продашь»). Есть понятие негативное мышление, для которого характерно несколько признаков, обобщение один из них. Необходимо говорить о конкретных ситуациях, о фактах (поведение, эмоции, чувства).
5. Уделять внимание информации, анализу ситуации, своевременности применения тех или иных приемов, не придавая конкретным решениям в конкретных ситуациях статус панацеи на все случаи жизни. Учить менеджеров по продажам искать подходящие решения, а не рецепты.
6. Ориентироваться на менеджера по продажам — давать то количество информации, которое он способен принять, а не то, которое вам хотелось бы дать. Иначе, «не в коня корм будет», а руководитель будет уверен, что все усвоено и искренне будет недоволен, то о чем он прочитал целую лекцию, будет выполнено не правильно.
7. Говорите о поведении, которое возможно изменить. Если менеджеру по продажам не хватает каких-то способностей, которые в свою очередь реально ограничены, то не надо тратить время на то, что исправлению не подлежит. Так же не стоит сильно концентрироваться на том, что менеджер по продажам сможет делать только через год-два. Так управлять ситуацией во время переговоров научаются со временем и не все.

Теперь имеет смыл рассмотреть процедуру обсуждения проведенной супервизии (наблюдения):

а) Вначале менеджер по продажам сам рассказывает, что у него получилось и за счет чего. Потом, что надо сделать лучше и как.

б) Затем руководитель отдела продаж сам дает обратную связь о том, что он увидел, что на его взгляд получилось и за счет чего. Потом, что надо сделать лучше и как это можно сделать.

в) Далее вместе с менеджером по продажам заполнить и обсудить форму по проведенной супервизии. Как правило, в ней хорошо видно, где произошел основной сбой, и какой снежный ком ошибок из него вырос. Если используется форма для супервизии, где заложена логика продаж, то это сделать проще. Если используются другие формы, то можно совместно «воссоздать переговоры» и увидеть, что стало отправным и ключевым моментами успеха или неуспеха менеджера по продажам.

г) В конце обсуждения обязательно надо подвести итог по ключевым моментам, которые необходимо взять себе на заметку менеджеру по продажам, проговорить, как он будет над ними работать (лучше, если менеджер по продажам скажет это сам). В ходе обсуждения могут выявиться аспекты, с которыми менеджер по продажам самостоятельно объективно не справится. Здесь имеет смысл обговорить, как руководитель отдела продаж может помочь сотруднику (обучение, наставничество, помощь других отделов и т.д.). Также имеет смысл обозначить задачи развития для сотрудника на перспективу.

Очень важно, чтобы и сам менеджер по продажам, и руководитель отдела продаж вначале говорили о том, что получилось хорошо, таким образом, формируется психологическая «подушка безопасности» и информация о том, что надо делать лучше, воспринимается менее болезненно и соответственно лучше усваивается человеком. Также необходимо обсуждать не только то, что получилось/ не получилось, но и за счет чего это произошло, чтобы закрепить знания и развивать способность к анализу у менеджера по продажам.

Может возникнуть вопрос «Почему первым свое мнение высказывает подопечный?» Во-первых, после высказываний руководителя, ему вряд ли останется что сказать. Во-вторых, выслушав сотрудника, руководитель отдела продаж может сориентироваться в том, насколько менеджер по продажам умеет наблюдать и анализировать сам, насколько он понимает процесс продаж, насколько он готов принимать ту или иную информацию, насколько он берет ответственность на себя за свои успехи и неудачи и т.д. И строить свою обратную связь исходя из полученной информации с учетом вышеизложенных правил.

Так же как и в продажах, подведение итогов, это одна из составляющих супервизии, которая, как правило, запоминается. Поэтому ее ни в коем случае пропускать нельзя. Это своеобразный договор между руководителем отдела продаж и менеджерам по продажам, как он дальше будет развиваться, то есть постановка задач и обсуждение вспомогательных возможностей (дополнительных ресурсов, кроме своих собственных возможностей).

К организационным моментам можно отнести следующие вопросы:

• Как часто проводить супервизию?

Все зависит от целей супервизии и актуального уровня профессионального развития менеджеров по продажам. Если цель требует систематического приложения усилий (цели супервизии 4-6), то встает вопрос о частоте проведения. В остальных случаях – это разовая процедура. Проводить супервизию можно ежеквартально, если надо интенсивно растить менеджеров по продажам или наблюдается «застой» в развитии сотрудников. А также в случае, если результаты супервизии включены в систему оценки, которая проводится так же ежеквартально. Максимальный срок – ежегодно, его лучше не превышать. В случае если компания растит молодых менеджеров по продажам, то на первых порах супервизию можно использовать чаще, хотя бы 1-2 в месяц в течение двух-трех месяцев, потом имеет смысл перевести их на общую систему супервизии.

• Как организовать время?

Супервизию лучше планировать заранее и проводить компактно. Например, если в подчинении пять-шесть менеджеров по продажам, то потребуется столько же дней, когда первую половину дня будет проходить супервизия, а во второй общее управление отделом. Можно уложиться в три дня, если их полностью посвятить супервизии, но лучше не оставлять «свое беспокойное хозяйство» без ежедневного внимания. Вариант «компактного» проведения супервизии ближе руководителям привыкшим планировать работу свою и отдела. Стихийный вариант проведения супервизии менее желателен.

• Кто должен проводить супервизию?

Непосредственный руководитель менеджеров по продажам, если это разветвленный департамент продаж. Директор по продажам, если менеджеры подчинены ему напрямую. Если в подразделении продаж есть свой собственный тренинг-менеджер, отвечающий за развитие продающего персонала, то супервизия может быть его непосредственной обязанностью. При этом хотя бы раз в год руководителю тоже имеет смысл посмотреть, как подросли сотрудники не только в цифрах, но и в непосредственной работе. Можно приглашать внешних специалистов.

• Предупреждать или не предупреждать о супервизии?

Обязательно предупредить и рассказать, что это такое, зачем проводится, что дает менеджерам, руководителю, компании. Тогда менеджеры по продажам смогут подготовиться к ней хотя бы морально. Если это станет систематически используемым и планируемым инструментом, то они будут знать о супервизии заранее, и будут уже относиться проще.

• Должны ли менеджеры, знать по каким параметрам их будут оценивать заранее?

Для достижения целей 3-6 это обязательное условие. Менеджеров по продажам можно подключить к разработке формы для проведения супервизии. Тогда форма будет для них как родная, а не как «кот в мешке». Для целей 1-2 все зависит от того будет ли руководитель ее разрабатывать, и чего он в конечном счете хочет получить от данного инструмента.

К подводным камням супервизии можно отнести:

- попытки перекладывания ответственности, панибратство со стороны менеджеров по продажам

Как говорится, каждый защищается в меру своих возможностей. Здесь очень много зависит от супервизора, если он будет соблюдать технологию и правила проведения супервизии, будет находиться в партнерской позиции («на равных»), то достигнет как раз принятия ответственности сотрудниками на себя. По мнению известных психотерапевтов Hawkins и Shohet (1989), супервизия может предоставить шанс подняться и оглядеться; шанс отказаться от легкого пути обвинения других – клиентов, коллег, организации, «общества», и даже самого себя; она может дать нам шанс начать поиск новых возможностей, открыть знания, рождающиеся из самых трудных ситуаций.

- придерживать новых клиентов к супервизии, чтобы показать результат

Данный камень встречается также часто, как и перекладывание ответственности. Причем «приписки», «придерживание» могут присутствовать при использовании любых инструментов контроля, оценки, развития персонала. Но возникают они не на пустом месте, это может быть связано с какими-то нормативными требованиями в компании, так и с самим сотрудником, который в принципе не жаждет развиваться.

• малейшее нарушение технологии проведения супервизии может привести к дискредитации метода

Важно соблюдать технологию, правила проведения супервизии, ее подготовки и организации вплоть до самых мелочей. Иначе недобросовестное использование данного метода может стать в лучшем случае пустой тратой времени. В худшем руководитель отдела продаж, компания получат отрицательные результаты разной степени тяжести: потеря клиента, конфликт с менеджером и т.п.

Итак, мы рассмотрели такой интересный инструмент для руководителя отдела продаж как супервизия продаж и ведения переговоров. Если данный инструмент пришелся по душе, руководитель готов использовать его систематически и соблюдать технологию, правила его проведения, то результатов долго ждать не придется.

 

Компетенции - профессионально-важные качества, которыми должны обладать сотрудники для того, чтобы выполнять свою работу на отлично. В компетенции не включаются технические знания и навыки, потому что их нет нужды проверять экспертно – для них всегда есть инструменты более объективного измерения – результаты работы, профессиональные тесты и задачи.

Клиентоориентированность относиться к ценностным компетенциям.