Аксима

ПРОБЛЕМЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО ЭШЕЛОНА (продолжение)
Пустынникова Ю.М.
Журнал для акционеров

Настоящая статья продолжает тему мотивирования наемных менеджеров, открытую нами в предыдущем номере. В первой статье мы рассмотрели сущность агентской проблемы, разобрали основные подходы к мотивированию наемных менеджеров, познакомились с возможными вариантами структур вознаграждения в зависимости от применяемого подхода к построению систем мотивирования управленцев, а также обозначили проблему опционного мотивирования. На этот раз мы постараемся понять, где же находится зерно истины в отношении мотивирующей роли опционов, рассмотрим формы виртуального участия в собственности и проведем сравнительный анализ подходов к формированию вознаграждения управленцев высшего эшелона для того, чтобы понять, в каких случаях и для каких компаний какие схемы стимулирования могут быть признаны оптимальными. В заключение мы рассмотрим основные моменты в моральном мотивировании руководителей.

Итак, мы остановились на рассмотрении «за» и «против» опционных программ. Однако, и повышение лояльности топ-менеджеров, увеличение длительности его работы в компании и рост акционерного капитала – очень привлекательные для компании цели. В общем и целом, если компания решается на опционное мотивирование, имеет смысл учитывать следующие моменты:

Поскольку опционные программы - это «высший пилотаж» фондового рынка и мало изученный механизм стимулирования, при расчете опционных программ собственникам необходимо прибегать к помощи опытных финансовых и HR-консультантов. Важно, чтобы компании или независимые консультанты не были никак связаны с менеджментом компании и действовали в интересах собственника бизнеса. Также было бы полезно, чтобы HR и финансовые консультанты принадлежали к разным консалтинговым компаниям, но на проекте работали совместно. Это будет служить дополнительной страховкой объективности для собственника.
Для того, чтобы опционное стимулирование не провоцировало менеджеров на финансовые и бухгалтерские махинации, имеет смысл вводить различные ограничительные условия (например, опцион рассчитан на 5 лет, в течение этого срока возможна реализация опционов тремя траншами с условием, что ни один транш не будет превышать 50% от общей суммы опциона, введены ограничительные сроки на реализацию опционов (треть в течение 2-х лет, еще треть в течение трех лет и остатков – в течение четырех лет) и индексация цены покупки опциона).
При раздаче или продаже акций компании наемным сотрудникам имеет смысл устанавливать достаточно длительный срок запрета реализации акций.
В целом, стимулирование на основании BSC, о котором мы рассказывали в предыдущем номере, и фантомных и виртуальных программ, о которых мы расскажем чуть ниже, представляются нам менее рискованными. При этом указанные схемы также мотивируют менеджеров работать на повышение капитализации компании.
В России применение опционных программ имеет смысл лишь в компаниях, имеющих значительный оборот на фондовом рынке.

Дополнительными аргументами в пользу использования систем внутренних показателей, характеризующих стоимость, и виртуальных программ является то, что в случае их применения, премиальная часть, выплачиваемая компанией менеджеру, признается как расходы на оплату труда и налоговым законодательством, и международным стандартом учета, тогда как трудностей при правовом оформлении, возникающих в случае применения опционных программ и выдаче акций, здесь не возникает.

Давайте подробнее рассмотрим виртуальные программы участия. К ним относятся использование виртуальных опционов и фантом-акций.

Использование виртуального опциона избавляет собственника от проблем с делением собственности, а менеджера – от необходимости привлекать собственный капитал. Кроме того, при использовании виртуального опциона, возможности менеджера играть на рынке, используя инсайдерскую информацию, резко ограничены по сравнению с ситуацией чистого участия в стоимости. Однако, и использование «фантомных программ» имеет свои ограничения: при слабой увязке показателей работы каждого подразделения с общекорпоративными результатами и рыночной оценкой холдинга разработка «фантомной программы» будет сложной задачей.

Все это выводит нас на вопрос о том, в каких случаях какие системы мотивирования управленцев будут оптимальными. В Таблице 1 мы проводим сравнительный анализ систем стимулирования наемных менеджеров и пытаемся разобраться в этом вопросе.

Таблица 1. Сравнение подходов к формированию вознаграждения управленцев высшего эшелона.

Необходимые условия	Традиционный подход	Ориентация на произво-дительность или результат	Ориентация на стоимость бизнеса
Необходимые условия	Традиционный подход	Ориентация на произво-дительность или результат	Системы внутренних показателей	Виртуальное участие в стоимости компании	Чистое участие в стоимости компании
Форма собственности
ОАО		+	+	+	+
ЗАО		+	+
Любая другая	+	+	+
Размер бизнеса
крупный			+	+	+
средний		+	+	+
малый	+	+
Серьезный оборот акций компании на фондовом рынке					+
Наличие или возможность привлечения специалистов по опционам				+	+
Разделение менеджера и собственника			+	+	+
Внедрен управленческий учет			+	+	+
Наличие в компании хотя бы одного финансиста			+	+	+
Наличие в компании хотя бы одного специалиста по разработке мотивационных схем или возможность привлечения такого специалиста		+	+	+	+

Из таблицы хорошо видно, что традиционный подход наименее требователен к организации с точки зрения уровня развития бизнеса. В то же время, этот подход дает весьма низкий мотивационный эффект и ни коим образом не помогает решить проблему во взаимоотношениях между собственниками и менеджерами. Напротив, варианты применения стоимостного подхода предъявляют весьма высокие требования к организации бизнеса, но и мотивационный и финансовый эффект от их применения несравнимо выше. При этом чистое участие менеджера в собственности представляется нам наиболее сложным и рискованным механизмом. Ориентация на производительность и на результат, а также использование системы внутренних показателей (например, Balanced Scorecard – BSC) подойдет как для средних, так и для крупных организаций. Разработка и внедрение таких систем мотивирования не потребует от компании больших затрат и усилий.

Не последнюю роль в стимулировании руководителей играет и нефинансовое стимулирование, которое можно разделить на нематериальное и моральное стимулирование. Под нематериальным мы понимаем такое вознаграждение, которое требует от компании инвестиций, однако выдается работнику не в виде живых денег, а в виде льгот, подарков, страховок и т.п. В свою очередь, нематериальные стимулы подразделяются на распределяемые адресно и безадресно. Безадресно распределяемые мотиваторы в случае стимулирования менеджеров высшего звена – достаточно малочисленная группа. К этой группе относятся льготы, «приписанные» к должностной категории менеджера, предоставляемые ему вне зависимости от его личных заслуг и достижений. Как правило, мотиваторы из этой группы составляют основу компенсационных пакетов.

Нематериальные стимулы широко используются при мотивировании управленцев, многие из них воспринимаются менеджерами как должное, а их отсутствие существенно снижает имидж Компании и лояльность сотрудников. Ниже мы приводим перечень основных нематериальных мотиваторов, использование которых в практике стимулирования управленцев высшего звена вошло в нормы.

Разумеется, чем выше ранг управленца, тем более высокие и нетривиальные у него запросы. Притчей во языцех стала история о том, как топ-менеджер крупной западной компании перевозил свою любимую собачку через Атлантику на специально для нее (собачки) зафрахтованном чартерном авиарейсе. Конечно же, за счет компании. Подобное «нематериальное стимулирование» менеджеров – свидетельство «запущенной» агентской проблемы.

Часть контракта, в которой оговариваются адресно (индивидуально) распределяемые нематериальные вознаграждения часто становится предметом наиболее ожесточенного торга между менеджерами и собственниками. Многие менеджеры воспринимают эту часть компенсационного пакета как возможность «добрать « то, что они, по их представлению, «недополучили» в зарплате и общих льготах. В связи с этим, «адресные» мотиваторы открывают простор для творчества как самих менеджеров, старающихся обговорить для себя наилучшие условия, так и для HR-ов, старающихся привлечь лучших управленцев в условиях, прямо скажем, не переполненного рынка труда. С одной стороны, это не плохо, вопрос лишь в том, чтобы творчество не увело и тех и других в дебри затрат, неприемлемых для собственников бизнеса.

В связи с этим, для компании наиболее предпочтительным является такой вариант формирования компенсационного пакета топ-менеджеров, при котором адресные стимулы предоставляются менеджеру не просто так, а за достижение определенных целей, важных и выгодных для компании. То есть в отношении нематериальной мотивации точно также можно применять платежные матрицы и прогрессивные шкалы, как и в отношении финансовых стимулов. Например, в зависимости от показателей прибыли компании за отчетный период, топ-менеджер может рассчитывать на предоставление того или иного размера кредита, или страховки и т.п.

Вопрос оплаты долгосрочного обучения менеджеров за счет компании требует, на наш взгляд, отдельного рассмотрения. С появлением программ MBA для многих менеджеров оплата обучения стала весьма привлекательным стимулом. Для некоторых – настолько привлекательным, что оплата MBA за счет компании – это чуть ли не единственное, что их интересует в работе. После получения вожделенной степени сотрудник тут же начинает требовать повышения заработной платы или уходит из компании на более высокооплачиваемую работу. И это при том, что во время обучения объем работ, выполняемых им на предприятии был снижен, или же, при очной форме обучения, управленец просто не работал. Согласитесь, что для компании такая ситуация крайне невыгодна. Поэтому, на наш взгляд, 100% оплата компанией дорогостоящего долгосрочного обучения малоэффективна – в довершение к перечисленным минусам сотрудник может не достаточно ценить предоставленную возможность и халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд является соотношение 70% компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда Компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения). Положительным моментом в оплате долгосрочного обучения, при правильном построении контракта, является то, что такая программа будет стимулом к долгосрочному сотрудничеству компании и менеджера. В свете того, что в последнее время ярко прослеживается тенденция к уменьшению срока работы специалистов и руководителей на одном месте, разработка долгосрочных программ мотивирования представляется важной частью формирования структуры вознаграждения топ-менеджмента компаний.

Если нематериальное стимулирование при мотивировании управленцев высшего звена используется достаточно широко, то в области использования моральной мотивации сотрудников этих должностей определенно есть резервы. Как-то само собой сложилось, что моральное стимулирование необходимо только работникам среднего и низшего эшелонов, а топ-менеджеры – люди ответственные, серьезные, им эта «ерунда» и «мишура» не нужны. Это заблуждение! Как говорится, «доброе слово и кошке приятно». А для человека, который «двигает бизнес вперед», борется с сопротивлением и косностью в коллективе, человеку, работающему в условиях недостатка информации или времени (а часто и того, и другого), несущему огромную ответственность перед акционерами, человеку, которому часто не с кем поделиться проблемами, просто посоветоваться это самое «доброе слово» подчас просто необходимо. Похоже, что стремление управленцев зарабатывать как можно больше, это отчасти попытка компенсировать недостаток «человеческого отношения» на вершинах бизнеса. В подтверждение своих слов о важности морального стимулирования и «человеческого отношения» для топ-менеджеров приведем два примера из нашего опыта.

Пример первый: новый коммерческий директор– опытный, высококвалифицированный менеджер, – завода входящего в крупный холдинг (перерабатывающая промышленность) переехал из Москвы по месту работы в маленький город в восточной Сибири, купил там квартиру, собирался перевезти семью. Он был чуть ли не единственным из московских менеджеров, кто собирался связать свою дальнейшую судьбу с заводом (заметим в скобках, что для сотрудников предприятия фактор постоянного проживания руководителя в городе – один из решающих факторов доверия). Учитывая обстановку на заводе, который лишь недавно перешел в собственность холдинга, работал он весьма эффективно. Когда через несколько месяцев его отозвали в Москву и в течение трех недель не объясняли причин отзыва, это было для него шоком. При этом отзыв без объяснений не был воспитательной мерой. У руководства управляющей компании просто «не дошли руки» объясниться с менеджером…

Пример второй: Финансовый директор крупной страховой компании рассказывала, что когда на корпоративном новом году ей вручили маленькую елочку как человеку года, она была по-настоящему счастлива и растрогана. При том, что она помнит, какой глубокий скепсис у членов совета директоров вызвала идея HR-директора вручать такие символические подарки победителям номинаций: многие говорили, что это смешно, что сотрудники компании состоятельные люди, что просто неприлично вручать такие недорогие сувениры. Наша фигурантка может купить и выбросить сто таких елочек, но эту не отдаст никому и ни за что. Она ей слишком дорога.

Именно поэтому на вопросе морального стимулирования руководителей мы остановимся подробнее. Ниже мы приводим варианты различных форм морального стимулирования управленцев высшего эшелона.

Поздравления с днем рожденья от собственников бизнеса. Поздравления, и в целом личное, внимательное отношение со стороны высшего руководства холдинга, и, тем более, собственников компании мотивирует топ-менеджера на личное отношение к компании, повышает его лояльность. Особенно важно в данном случае, чтобы поздравление это было публичным, на собрании всего коллектива или, по крайней мере, команды управленцев, а не «кулуарным» и «приватным».
Вымпелы и кубки лучшему в должности: финансовому, коммерческому, исполнительному директору, лучшему генеральному директору филиала. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно: здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Также информацию о победителях и их достижениях можно поместить в корпоративной газете или в интранете. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.
«Легенды компании» – публикация в корпоративной газете или интранете историй успеха лучших топ-менеджеров компании. У самой «легенды компании» это стимулирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других «топов» это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения и достижений, на который можно равняться выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды это создает хороший имидж у сотрудников, демонстрируя надежность компании, ее индивидуальность («ни у кого такого нет!»). Те же источники можно использовать, чтобы информировать всех сотрудниках компании об особых успехах топ-менеджеров и их подчиненных
Организация обмена опытом между топ-менеджрами из разных подразделений/филиалов/ предприятий, входящих в состав компании. Эта форма обучения руководителей не требует практически никаких затрат от компании и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение управленцами друг друга в рамках компании работает на сплочение управленческой команды, мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность менеджеров.
Аттестация (ассессмент-центр) дает менеджеру возможность понять, в чем заключаются его сильные стороны, как профессионала, а в чем – слабые, наметить дальнейший путь профессионального развития. Вместе с тем, сознание того, что квалификация, профессионализм, некоторые поведенческие характеристики будут оцениваться, стимулирует более ответственное отношение к работе и, например, обучению, проводимому в компании.
И, конечно, похвала, устная благодарность - простейший, но часто не достаточно используемый мотиватор. Хвалить и благодарить можно по-разному: устно с глазу на глаз, на общих собраниях и праздниках, собраниях акционеров, вручать грамоты, занести благодарность в личное дело, выпустить специальный меморандум, распространяемый по всей компании, с выражением благодарности руководителю от лица акционеров – в любом случае эффект оправдает эмоциональные затраты.

В заключение хотелось бы сказать, сложность построения системы стимулирования руководителей высшего звена, трудности соблюдения баланса интересов собственника и менеджера, тяготы согласования позиций акционеров и управленцев при составлении контракта с лихвой искупаются тем эффектом в развитии и процветании компании, которого можно достичь, если сама система разработана хорошо.