Аксима

Функция развития человеческих ресурсов в организациях в своем развитии обычно проходит три этапа:

Функция управления персоналом отдельно не выделена, нет ни штатного подразделения (служба персонала), ни штатной единицы (менеджер по персоналу). Кадровое делопроизводство ведется секретарем или бухгалтером, остальные функции управления персоналом либо отсутствуют вовсе, либо выполняются руководителями самостоятельно.
Появление отдельного структурного подразделения (или единицы). После появления в организациях менеджеров по персоналу руководители радостно перекладывают на них абсолютно все функции по управлению персоналом, решив, что теперь есть кому заниматься персоналом, а их задача выполнять план (варианты: делать продажи, выпускать продукцию, делать деньги и т.д.).
Сотрудничество службы персонала и руководителей структурных подразделений. Но постепенно, по мере развития организации к руководителям приходит понимание (а HR-специалисты находят убедительные аргументы), что сотрудничество в деле управления персоналом просто необходимо. Служба персонала – это методический и организационный помощник, а собственно управление персоналом осуществляет, никто иной как, непосредственный руководитель этого персонала.

Данная статья будет полезна, прежде всего, руководителям тех организаций, которые уже достигли третьего этапа развития или приближаются к нему.

Для достижения видимых эффектов управление персоналом требует от руководителя ежедневных усилий. Существует довольно разнообразный спектр инструментов управления персоналом, однако очень редко подобные инструменты используются целенаправленно, осознанно и регулярно. Беседа с подчиненным – один из таких, часто незаслуженно игнорируемых.

Цели бесед

Беседа руководителя с подчиненным – наиболее простой, но при этом весьма универсальный инструмент управления персоналом. Цели бесед могут быть следующие:

Информирование. Например, при приеме на работу, руководитель должен познакомить нового сотрудника с его должностными обязанностями, с правилами, принятыми в организации, с используемыми формами отчетности и т.д. В дальнейшем информирование может происходить относительно планов работ, новых проектов, дополнительных задач, поручаемых сотруднику.
Получение обратной связи от сотрудника. Например, разработана новая система мотивации. Руководитель может провести беседу с сотрудником и выяснить, насколько данная система ему понятна, считает ли он ее справедливой, есть ли у него предложения по ее усовершенствованию.
Оценка сотрудника. В ходе беседы руководитель может объяснить сотруднику: как он оценивает результаты его труда, что сделано хорошо, а что не очень, высказать ему пожелания на будущее.

Обычно беседа преследует две и более цели: информирование и получение обратной связи, информирование и оценка и т.д.

Рассмотрение сочетания целей беседы руководителя и подчиненного с тематикой и контекстом проведения, позволяет выделить следующие основные виды беседы:

В настоящей статье мы рассмотрим подробно каждый из видов беседы руководителя с подчиненным, поговорим про необходимую периодичность бесед, подготовку к ним, регламент проведения встречи и типичные ошибки, которые можно допустить при использовании этого управленческого инструмента.

Инструктаж при приеме на работу и в период адаптации

Данный вид управленческой беседы проводится для того, чтобы ускорить процесс адаптации сотрудника за счет разъяснения:

Проводятся они сначала при приеме на работу (в первый день работы), далее – в течение испытательного срока (периода адаптации) по мере необходимости. Оптимального эффекта можно достичь тогда, когда такого рода встречи проводятся не реже одного раза в неделю. Продолжительность первой встречи обычно составляет 1 – 2 часа, последующих – 0,5 - 1 час.

Основой для организации данной беседы является папка адаптации, в которой собраны документы, которые новый сотрудник должен изучить. В ходе беседы руководитель (или наставник на период адаптации) поясняет данные документы. В папку адаптации обязательно должны входить следующие документы:

миссия компании, меморандум о ценностях, кодекс корпоративного поведения
цели компании на текущий период
структура компании и подразделения
справочник внутренних телефонов
система планирования и отчетности, в том числе формы планов и отчетов
должностная инструкция
регламенты, действующие в организации (например, правила внутреннего трудового распорядка, положение о конфиденциальности, правила хранения информации)
стандарты и нормы деятельности (например, стандарты качественного обслуживания клиентов, нормативы обслуживания)
системы действующие в организации (например, система мотивации, система информирования, система аттестации, файлинг-система)

Регламент проведения первой встречи таков:

Обозначить цели встречи и предполагаемое время встречи
Сообщить необходимую информацию со ссылкой на документы
Предложить сотруднику задать интересующие его вопросы.
Уточнить понимание сотрудником основных моментов с помощью вопросов типа «Расскажите, как вы поняли, в чем состоят основные задачи вашей должности?», «Как вы считаете, что наша компания ценит в сотрудниках?».
Договориться о следующей встрече и дать задание сотруднику по изучению необходимых документов.

При последующих встречах, беседа начинается с проверки выполнения задания сотрудника, далее следуют ответы на вопросы и обсуждение непонятных моментов, заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах.

По итогам первой встречи сотрудник готовит свой план адаптации и затем обсуждает его с руководителем. Далее, на каждой встрече проверяется качество и степень выполнения плана адаптации.

Часто руководители очень мало времени уделяют общению с новым сотрудником. Они считают, что всю информацию должен был дать менеджер по персоналу. Сотрудник службы персонала действительно должен провести первичный инструктаж: рассказать о компании, ее политике, достижениях, условиях и режиме труда, пропускном режиме и других общих вопросах. Однако вся последующая работа по адаптации проходит уже на рабочем месте человека. У сотрудника вопросы появляются постепенно, по мере возникновения потребности в какой-то информации и важно обеспечить ему возможность эту информацию получить и все понять правильно. Если сотруднику не уделяется достаточно внимания, он будет работать так, как посчитает нужным и чем дольше он остается «без присмотра», тем сложнее потом будет исправить его поведение.

Пример. В компанию был принят директор по маркетингу. С ним встретился менеджер по персоналу: показал должностную инструкцию, рассказал об основных правилах компании. Потом прошла встреча с генеральным директором: он рассказал о компании, ее достижениях. Новому сотруднику была поставлена задача – разработать маркетинговую стратегию компании и план маркетинга. Сотрудник начал работать. 2 недели у него ушло на знакомство с ситуацией и анализ. После чего еще 2 недели он занимался разработкой стратегии маркетинга. В своей работе он исходил из выводов, которые сделал после знакомства с компанией. После предоставления документа генеральному директору, тот оказался крайне недоволен. Новый сотрудник все сделал не так, и фактически месяц проработал без результата. Причина состояла в том, что буквально накануне приема директора по маркетингу в совете директоров обсуждалась стратегия развития предприятия и необходимости репозиционирования бренда, но генеральный директор забыл сообщить об этом новому сотруднику, в результате тот ориентировался на устаревшую информацию. Если бы встречи с генеральным директором носили характер системы, то подобного казуса не случилось бы, новый сотрудник сумел бы выяснить нужную информацию значительно раньше.

Инструктаж при поручении нового задания проводится с тем, чтобы объяснить сотруднику:

а также проверить, насколько правильно сотрудник понял задание и достаточно ли он мотивирован на его выполнение.

Такого рода встречи проводятся с сотрудниками по мере необходимости, однако при поручении новых задач, добавления в обязанности сотрудника выполнения новых функций, проведение таких встреч является обязательным. Если же задача стандартная, можно ограничиться письменным заданием или кратким разговором

В зависимости от сложности и новизны задания, а так же подготовленности к нему сотрудника инструктаж по новому заданию может занять от 15 до 45 минут. Дальнейшие встречи при подготовке к ним обеих сторон могут занимать от 5 до 20 минут. В стандартных ситуациях (задачах) – это может быть письменный отчет, переписка по e- mail, телефонный разговор.

При подготовке к этой встрече руководителю необходимо прописать или в крайнем случае продумать:

цели и задачи задания, желаемый результат
контрольные точки (на что следует обратить особое внимание при исполнении, что станет индикатором успешности или неуспешности выполнения задания на ранних этапах и т.д.)
сроки в целом и промежуточные
распределение ответственности и полномочий
выбор исполнителей соответствующих по квалификации уровню сложности задания, деловым и личностным качествам
значимость задания для компании, отдела и самого сотрудника

Сначала необходимо заинтересовать, замотивировать сотрудника предстоящим заданием. Показать значимость его выполнения для развития компании и самого сотрудника.
Опишите задание ясно, с учетом уровня знаний и опыта сотрудника. Дать четкую формулировку задачи. Поставить конкретные, измеримые цели.
Стимулируйте сотрудника на высказывание идей, каким образом можно решить задание. Если необходимо, дайте сотруднику информацию, которая может помочь им решить задание. Если способ выполнения задачи имеет для вас значение, то объясните сотруднику, как необходимо решить задачу.
Определите, кто несет общую ответственность, кто будет отвечать за подзадачи, кто какой ответственностью и полномочиями наделен. Либо, если сотрудник является руководителем более низкого уровня и ему поручается управленческая задача, предложите ему высказать соображения по поводу делегирования полномочий и распределения подзадач, обсудите с ним возможные варианты.
Установите четкие сроки выполнения задания. Важно, чтобы сроки были одновременно и реалистичными, и жесткими. Также необходимо учесть загруженность сотрудника и вероятные задержки, непредвиденные обстоятельства. Заручитесь согласием сотрудника с тем, что поставленные сроки разумны.
Проверьте понимание задания у сотрудника. Резюмируйте договоренности, проговорите еще раз основные установки.
Дайте сотруднику возможность задать вопросы по выполнению задания, ресурсам, возможной помощи и поддержке со стороны других сотрудников и руководителя.
Договоритесь о форме, времени и сроках предоставления плана выполнения задания и дальнейших первичных шагах.

По итогам первой встречи сотрудник должен подготовить и представить руководителю свой план выполнения задания, и затем обсудить его с руководителем, для того, чтобы получить обратную связь и «отмашку» на выполнение. Далее, на каждой встрече руководитель проверяет качество и степень выполнения плана, отвечает на вопросы исполнителя. Руководитель и подчиненный обсуждают непонятные моменты. Заканчивается встреча договоренностями о будущих шагах. Кроме, самого плана на промежуточных встречах рассматриваются и обсуждаются документы, продукты подготовленные в рамках самого задания.

Чаще всего бывает так: задания даются на ходу, понимание не проверяется, сотрудник что-то делает на свое усмотрение, а руководитель его долго потом распекает за невыполненное в срок задание. Или сотрудник проявляет свою самодеятельность в вопросах не входящих в его компетенцию. Контроля за исполнением задания либо нет, либо он осуществляется только «для галочки», либо руководитель устанавливает тотальный контроль и за процессом выполнения задания и за результатом. Самый больной вопрос – это наделение ответственностью при отсутствии достаточных для выполнения задания полномочий. В самом крайнем случае это загубленное задание и отсутствие возможности что-либо в нем исправить или уволившийся сотрудник.

Например: в компании есть два направления деятельности, в каждом свой отдел маркетинга. В одном направлении в отделе маркетинга шесть человек слаженно работают и достигают результатов под бдительным руководством директора по маркетингу направления. В другом направлении в отделе маркетинга хроническая текучка, сотрудники больше полугода не выдерживают. Директор по маркетингу второго направления не ставит задач перед сотрудниками вообще, и тем более не расставляет приоритетов. Сотрудники сами решают, что им делать, обратной связи по своей работе сотрудники не получают. Но регулярно получают разработки первого отдела с распеканием на тему: «Почему у нас этого нет?». Сотрудники не получают необходимой для работы информации или получают когда значительная часть работы уже проведена и приходиться все делать заново. Иногда руководитель забывает дать задание уже утвержденное президентом компании и вспоминает о нем за день до его сдачи. Сочетание недостаточной управленческой и стратегической компетенции руководителя второго отдела с постоянной текучкой персонала в отделе, привело к тому, что давно существующее в компании направление развивается медленно, хаотично, а новое направление бурно растет, развивается, набирает обороты.

Аттестационное собеседование позволяет провести оценку уровня профессионального развития сотрудника. В частности, могут оцениваться:

Подобные собеседования могут проводиться один раз в год – полгода, в зависимости от того, как это принято в компании. Возможно проведение предаттестационных собеседований (по тому же принципу), чтобы и сотрудник, и руководитель поняли, что надо подтянуть, доработать, чтобы выйти на новую ступеньку. Продолжительность собеседований, как правило, составляет 0,5-1 час в зависимости от принятой процедуры в компании.

Алгоритм подготовки к проведению аттестационного собеседования включает в себя следующие стадии:

Сотрудник готовит отчет к аттестации. В этом отчете он оценивает себя по соответствию требованиям к должности, а также излагает
чему научился, что сделано в рамках профессионального развития; достижения и неудачи в текущем году;
краткое видение своего профессионального развития.
Руководитель (или члены аттестационной комиссии) изучает отчет сотрудника и оценивает, какие результаты и достижения соответствуют/не соответствуют требующемуся уровню развития сотрудника.
Руководитель (или аттестационная комиссия) изучают «продукты», результаты работы сотрудника

Представление отчета сотрудником, комментарии по оценке своих достижений в соответствии с требованиями к должности: что и насколько им соответствует, что помогает, что мешает, как собирается исправлять ситуацию.
Обратная связь от руководителя: с чем он согласен, на что обратить более пристальное внимание.
Сотрудник рассказывает, чему научился, что сделано в рамках профессионального развития; достижения и неудачи в текущем году, излагает краткое видение своего профессионального развития.
Обсуждение возможностей и ресурсов сотрудника по отношению к существующей или новой должности, видение его профессионального развития.
В ходе обсуждение происходит расстановка приоритетов в зонах ближайшего развития, обсуждение возможностей и целесообразности повышения квалификации (внешнее/внутреннее обучение)
Руководитель или комиссия принимают решение по аттестации сотрудника: повышение/понижение в должности, сохранение в должности, увольнение, перевод на новую должность с условием (перечень условий).

В течение аттестационного собеседования ведется протокол, в котором фиксируются:

По результатам аттестационного собеседования

Нельзя превращать аттестационное собеседование в распекание или восхваление сотрудника. Ситуация оценки стрессовая сама по себе. Сотрудники волнуются, переживают, даже если не показывают вида. Важно проводить ее корректно. Тогда она будет выполнять и мотивирующую функцию.

Важно обсудить и сильные, и слабые стороны. Если говорить только о том, что надо подрастить, или, тем более, что все плохо, то сотрудник или будет морально раздавлен и покинет компанию, или скатится в «самоедство», или, чтобы оправдать себя, будет выдвигать претензии к компании, руководству, в результате аттестация превратится в склоку.

Важно чтобы говорили обе стороны: 70% сотрудник и 30% времени руководитель. Если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то решит что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник. Если все время будет говорить руководитель, то сотрудник не сможет оценить себя сам и/или не воспримет «критику» в свой адрес, да и руководитель никогда не узнает, насколько адекватно сотрудник оценивает себя, насколько он понимает, что от него требуется. Задача руководителя, чтобы сотрудник сам сделал все выводы, максимально подвести его к этому. Самоанализ и рефлексия – необходимые условия и навыки для успешного профессионального развития.

Принятие решения по результатам аттестации – обязательно. Даже если сотрудник остается в должности надо обсудить его перспективы и возможности по карьерному, профессиональному росту или внедолжностной карьере.

Например, в компании провели многоступенчатую оценку персонала в «кадровый резерв», выбрали лучших из лучших. Затем полгода интенсивного обучения. По завершению обучения было подведение итогов, кто на каком уровне находится. Отобранные, обученные и замотивированные перспективами и ожиданиями сотрудники действительно сильно выросли благодаря такой системе подготовки. То, что они теперь «хорошие» им сказали, а что будет с ними дальше – нет. Через месяц «золотой» персонал стал уходить из компании. Через три месяца от «кадрового резерва» компании осталось 10% подготовленных сотрудников.

Итак, рассмотрение первых трех видов беседы показывает, что в своей основе, сути и исполнении они очень похожи, у них много общего. Но сколько в каждом виде беседы своих особенностей, нюансов важных для достижения результата. В следующей статье мы рассмотрим особенности следующих трех видов беседы руководителя: обсуждение планов и отчетов сотрудника; обсуждение предложений сотрудника; консультации с сотрудником.