english version карта сайта обратная связь

ТРЕНИНГ ПРОДАЖ: ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ
Тарелкина Т.В.
"Управление сбытом"

Тренинг продаж, по-прежнему, остается самым продаваемым и покупаемым в череде разнообразных тренингов, при том, что бум на тренинги, как на панацею, волшебную палочку, уже прошел. Значит, его за что-то ценят? Значит, он кому-то нужен? Более того, появились его разнообразные модификации (если можно так сказать) по разным основаниям. Например, по уровню продвинутости, то есть подготовленности участников. Согласитесь тренинг продаж для чайников и матерых менеджеров по продажам, это очень большая разница. Или в зависимости от специфики бизнеса (банковские услуги, недвижимость, ТНП, фармацевтика). Последние «новинки» в сфере тренинга продаж это тренинг под каналы распределения ( b2b; b2c; розница; опт и т.д.). На самом деле несмотря на все многообразие, собственно технология продаж, по сути, не меняется со времен оных, а адаптация под специфику бизнеса и используемые каналы распределения должна быть по определению.

Естественно любой руководитель хочет знать - за что он деньги платит. Что будет результатом тренинга? Как результаты тренинга влияют на продажи? Что можно сделать, чтобы результаты были максимальными? В каких случаях тренинг продаж – «деньги на ветер»? Ответам на эти вопросы и посвящена данная статья.

Главный вопрос, на который хотят получить ответ руководители «Во сколько раз увеличится объем продаж после прохождения тренинга?». К сожалению, формулы, по которой можно просчитать изменения бизнес-показателей после тренинга не существует. С одной стороны, сильно влияние человеческого фактора, который предугадать и разложить невозможно (эффект черного ящика). С другой стороны, на продажи, как на основной бизнес-процесс компании, влияет большое количество факторов одновременно и проведение тренинга ничего не меняет, если задача, на самом деле, не в повышении квалификации менеджеров по продажам. И тем не менее, тренинги активно используются многими компаниями как повседневный, обязательный инструмент повышения объема продаж компании. Значит, стоит «овчинка выделки?».

Более того, если сотрудники после прохождения тренинга активно используют полученные знания и навыки, то вначале может получиться ухудшение бизнес-показателей. Этого не надо бояться ни руководителю, ни менеджеру по продажам. Поначалу все получается «неказисто», заметно. О результатах тренинга можно будет судить, когда новые навыки будут отработаны до автоматизма. А сам показатель временного снижения эффективности после прохождения тренинга уже можно считать положительным результатом. Так как это свидетельствует о том, что тренинг не просто прослушали и забыли, а стараются применять на практике.

Итак, какие результаты можно и нужно ждать от тренинга продаж?

Рассмотрим подробнее, как результаты тренинга влияют на продажи?

Знания в области продаж, их систематизация

Знание технологии продаж – это святая святых для начинающих менеджеров по продажам. Кроме собственно знаний и отработанных на их основе навыков, это еще и «система координат», в которой надо действовать, а соответственно уверенность в себе, что для начинающего продажника не маловажно. Что же будет, если тренинг для них не проводить? Обучение методом проб и ошибок (эффект достигается в среднем с 5-10 попытки) в ритме танца на граблях, блуждая в потемках души клиента.

Для опытных менеджеров, «сделавших себя самостоятельно», технология продаж раскладывает по полочкам бесчисленные техники и приемы, почерпнутые из книг и собственного опыта. Становится видна картина продаж целиком, какие методы, в каких случаях эффективнее, расстановка точек над i.

Хочется обратить внимание руководителей, что самыми распространенными ошибками наших менеджеров по продажам являются отсутствие выявления потребностей клиента и перевода характеристик товара/услуги в выгоды для клиента. Почему? Первый ответ, который приходит в голову – не знают, второй – не умеют. Именно эти задачи и решает тренинг. Есть еще один вариант ответа – от нежелания, но тогда это уже не менеджер по продажам (по сути своей).

Отработка ключевых навыков продаж

Собственно именно ради этого результата и используется такая форма обучения как тренинг. Казалось бы, прочитал как надо и упражняйся на клиентах. Тренинг позволяет заложить основы для формирования новых навыков или «огранить» уже имеющиеся навыки. Все это происходит в безопасной обстановке, то есть не влияет на бизнес (ошибки, потеря заказа, уход клиента) и уверенность менеджера по продажам. Практически все знания, получаемые на тренинге, необходимо перевести в навык. Основные из них в контексте технологии продаж следующие: выявление потребностей клиента (умение слушать и задавать вопросы), умение переводить характеристика товара/услуги в выгоды для клиента, навыки телефонных переговоров, навыки презентации, ответы на возражения клиентов, взаимодействие с разными типами клиентов и т.д.

Многие менеджеры считают, что все дело в особых приемах, психологии и т.д. Что само по себе верно, но без четкого соблюдения технологии продаж, все эти «бантики» теряют свою эффективность или могут быть использованы не в том месте, не в то время. Техники, приемы, психология, нюансы и оттенки – это следующий уровень тренинга продаж, инструментальный. Тренинг продаж на уровне высшего пилотажа, по сути и значимости, – управление продажами.

Есть разница: елка (технология продаж) с бантиками (техники, приемы и т.д.) или муравейник из иголок и бантиков? Как визуально, так и на уровне ощущений у клиента, елка выглядит привлекательнее. Профессионализм сам себя продает. Ведь не зря говорят, что вместе с продуктом/услугой клиент покупает и профессионализм менеджера по продажам. Именно грамотная работа и знания позволяют претендовать на роль эксперта в глазах клиента.

«Раскачивание», смена негативных установок у менеджеров по продажам

Существует масса негативных установок, которые могут цвести пышным цветом в отделе продаж. Самые распространенные из них: «клиент - дурак», «продукт плохой», «не продается» и т.д.

Представьте себя на месте клиента, с которым менеджер по продажам общается из позиции «сверху», «гуру», практически «наместник бога на земле» по продаваемому Вашей компанией продукту. Он чувствует себя ребенком, который выбрал не ту конфету, что ему положено. Вряд ли этот клиент вернется в Вашу компанию и уж тем более к данному менеджеру.

Практически через каждый тренинг продаж идет установка на активную роль менеджера в продажах и клиентоориентированность. Эти темы являются сквозной красной линией на протяжении всего тренинга. Объясняется ценность такого поведения менеджера как для компании, самого менеджера, так и для клиента. Практически на каждой отрабатываемой теме, участники отвечают на вопрос является ли то, что произошло партнерской позицией по отношению к клиенту, была ли соблюдения технология продаж (техники, приема).

Ценность работы с установками менеджеров по продажам, сложно недооценить. Ее виртуально можно представить в виде такой грубой формулы. Рассмотрим ее на примере установки «клиент-дурак». Сколько же клиентов было потеряно из-за установки менеджеров по продажам «клиент-дурак»? Для этого достаточно посмотреть процент текучести клиентов и упущенный объем продаж по ним (см. средний объем и средняя частота закупки или объем разовой закупки, если клиент больше не вернулся). Если с установкой удалось хорошо поработать, то процент текучести уменьшится, соответственно увеличится процент постоянных клиентов, а это стабильность компании.

Правда стоит заметить, что лечится это не у всех. Не так давно в одной группе было сразу два участника, которые очень хорошо все знали и применяли, но их установка «клиент-дурак» превращала все, что они делали в издевательство над клиентом. Это было слышно в интонации голоса, видно в позе менеджеров, в том какие слова они использовали и т.д. Если практически вся группа прониклась идеей уважительного отношения к клиентам, особенно благодаря наглядным примерам из серии так жить нельзя, то эти двое участников остались при своем. Так как не менее сильной установкой у них была: «Я все знаю, все умею, а остальные в собственном глазу соринки не видят» (цитата).

Понимание участником обучения своих сильных и слабых сторон, как менеджера по продажам, и возможностей их развития

Понимание своих возможностей и ресурсов профессионального развития основа профессионального роста менеджеров по продажам основа для повышения объемов продаж. Причем осознание своих возможностей и резервов важно как для начинающих, так и для опытных менеджеров. Для новеньких сильные стороны дают уверенность в себе, знание на какие стороны можно опереться. Зоны развития указывают направления, в которых необходимо приложить наибольшие усилия. Это практически готовый план профессионального развития. Для опытных менеджеров это, с одной стороны, возможность сверить свой профессиональный уровень с «эталонным», с другой стороны, открыть (признаться себе) в себе то, что мешает быть еще более профессиональным.

На тренинге происходит не только анализ своих сильных и слабых сторон, но и формируется навык проведения такого анализа. За тренинг проходит 4-6 видео-тренингов и ролевых игр, которые затем анализируются общими усилиями участника, группы и тренеров. Таким образом, каждый имеет возможность навык анализа хода продаж, личных продаж и поучиться как на своих, так и на чужих ошибках.

Понимание менеджерами по продажам места, сильных и слабых сторон компании, товара/услуги по сравнению с конкурентами

Далеко не во всех компаниях до менеджеров по продажам доводят информацию о месте компании на рынке, конкурентах, конкурентных преимуществах товара /услуги. Поэтому блок «Деловая ситуация на рынке», где рассматриваются, тенденции отрасли, конкуренты, клиенты, часто «открывают глаза» на состояние дел компании в этих трех ипостасях. Так например, на интервью перед тренингом и в начале тренинга менеджеры одной компании в сфере b2 b долго ругали свою продукцию, при том, что компания ориентированна на создание самого интеллектуально проработанного и усовершенствованного оборудования. Однако когда они провели анализ конкурентов по выделенным критериям, то очень обрадовались, что у них очень много сильных сторон, на которых можно отстраиваться от конкурентов. А по качеству они все же одни из лучших на рынке. Для менеджера очень важно любить и гордиться товаром/услугой, компанией, тогда они уверены в себе, спокойно смотрят в глаза клиентам.

Анализ потребностей клиентов, позволяет разделить клиентов на группы, определить потребности и особенности каждой группы клиентов. Благодаря этому разделу уже в самом начале тренинга закладывается основа ориентации на потребности клиента. Если участникам обучения сложно справиться с этим заданием, то блок, в котором подробнее рассматриваются потребности клиентов компании, прорабатывается с особой тщательностью, «с чувством, с толком, с расстановкой». Иногда приходится приложить много усилий, чтобы вместо услуг компании и их характеристик услышать потребности клиентов.

Анализ тенденций отрасли, помогает менеджерам по продажам лучше понять поведение клиентов, чем оно обусловлено. Самое интересное, что настоящих менеджеров по продажам вдохновляют как положительные тенденции (компания выходит в новую нишу, там пока практически нет конкуренции, можно будет собрать сливки и закрепиться на рынке), так и отрицательные – зашкаливающая конкуренция в действующей нише (посоревноваться с конкурентами, кто кого).

Результатом этого блока является выделение конкурентных преимуществ компании, товара/услуги и нивелирование слабых сторон. Затем эти аргументы многократно используются, обыгрываются, оттачиваются в процессе всего тренинга.

Однако само по себе проведение тренинга не является залогом получения описанных выше результатов. Есть ряд моментов со стороны компании, которые необходимо сделать до тренинга, в процессе тренинга и по его завершению.

Что необходимо сделать заранее для получения описанных выше результатов?

Решить, что надо провести тренинг, и ждать, а что же после этого изменится, равносильно тому, что ждать у моря погоды. Сравнить-то не с чем. Поэтому необходимо понять, какую задачу поставить перед тренером. Какой уровень тренинга должен быть по продвинутости? Что Вас не устраивает в работе менеджеров по продажам? Какие ошибки у них на Ваш взгляд самые распространенные? Что для Вас было бы результатом тренинга? И что будет, если тренинг не проводить?

Последний вопрос является лакмусовой бумажкой, нужен ли компании тренинг или нет. Если ответ «да ничего страшного, все и так хорошо», то лучше не тратить зря деньги.

Как выбрать тренингову компанию и не ошибиться – это тема отдельной статьи. В любом случае необходимо: объяснить чего вы хотите от тренинга, изучить программу и резюме тренеров, сравнить программы разных тренинговых компаний между собой, попросить отзывы и рекомендации и т.д. Самое важное здесь, чтобы тренерами или менеджером по персоналу была понята поставленная перед ними задача.

В зависимости от того, «под каким соусом» подается информация о предстоящем обучении, у участников уже начинает к нему формировать определенное отношение. Если информация прошла в духе «Вы ничего не умеете, глупые, бездарные, нет у меня больше сил с вами воевать, пусть вас научат родину любить», то участники придут скорее на митинг протеста или на эшафот, а не на тренинг. Много сил и учебного времени будет потрачено тренерами на восстановления доверия. Или другой вариант, когда информации совсем не дается, и о тренинге участники узнают вечером предыдущего дня и совсем не успевают на него настроиться.

Обязательной составной частью подготовки к тренингу являются анализ документов, наблюдение и интервью с участниками, их непосредственным руководителем и Заказчиком тренинга. Все это необходимо, чтобы лучше понять задачи и специфику компании. Понять, какие ожидания у участников тренинга, на что обратить большее внимание, каких результатов можно достичь с помощью данного тренинга, а каких нет. Кроме того, это дополнительная возможность замотивировать участников на активную позицию в отношении к обучению со стороны тренеров.

В ходе тренинга

Если на тренинге планируется присутствие кого-то из «старших» (например, начальник отдела продаж), он должен быть полноправным активным участником обучения. Ни в коем случае не устраивать разнос кому-либо из менеджеров при всей группе за сделанные ошибки. Это только введет группу в оцепенелое состояние, никто не захочет проходить следующий видео-тренинг и тренинги вообще. Зато личный пример, образцово-показательное выступление руководителя как менеджера по продажам экстра-класса, вызовет бурю положительных эмоций и мотиваций. В тоже время не надо в течение всего тренинга выступать по первой дорожке, тогда никто ничему по большому счету не научится. Отношение начальника к тому, что и как дается на тренинге, является ориентиром для его участников. Если большая часть реплик руководителя носит критический характер, в духе «баба-яга против», то сложно ожидать от участников лояльности в обучению, и тем более каких-либо результатов.

Для того, чтобы полученные на тренинге результаты сохранились и приумножились необходимы со стороны компании определенные действия.

Послетренинговые действия

Тренинг закладывает основу навыков, которые затем оттачиваются и доводятся до автоматизма на практике. Что для этого должна сделать компания? Как понять используют ли участники, полученные знания и навыки? Необходим целенаправленный контроль за использованием участниками обучения, полученных знаний и навыков.

В случае, если непосредственный руководитель сам присутствовал на тренинге, то ему легче контролировать отработку навыков. Он видит кто что использует, кто нет, что у кого получается, может подсказать ошибки и их решение. Пример руководителя, использующего полученные знания и навыки и/или постоянно напоминающего о них участникам обучения внесет свой вклад в закрепление знаний и отработку навыков.

В случае, когда группа обучалась самостоятельно, это видно, если поведение участников изменилось, если временно снизилась эффективность кого-то из сотрудников или большинства участников обучения. Положительный пример, повышения эффективности кого-либо из сотрудников, уделивших внимание отработке навыков, может сподвигнуть остальных на активные действия. Кроме того, участники могут помочь друг другу оттачивать навыки, давая обратную связь: что получается, что не получается, например, при телефонном разговоре с клиентом.

Если в компании стоит задача поставить серьезную систему контроля результатов обучения и их закрепления, то часто используются: тесты (контрольные вопросы, задания), метод пробной покупки (таинственный покупатель), периодическое посещение начальником переговоров с клиентами, дополнительные тренинги-практикумы (практически сплошные ролевые игры, видео-тренинг и разбор полетов).

Тренинг – деньги на ветер

Мы уже упомянули, что есть ситуации, когда тренинг не помогает, потому что на самом деле причина кроется совсем в другой области, не в повышении квалификации менеджеров по продажам. Перечислим основные из возможных причин:

Например, менеджеры дешевый продукт предлагают клиентам, ориентированным на сегмент премиум, те отказываются, а менеджер зря тратит время. Налицо отсутствие понимание кто является целевым клиентом компании. Такое встречается, если компания об этом не задумывается или не информирует менеджеров по продажам.

Менеджеры по продажам получают фиксированный оклад и совсем не думают об увеличении продаж. Зачем, все равно больше не получишь, меньше тоже.

С одной стороны, на отдел продаж никто не обращает внимания, с другой стороны во всем виноват отдел продаж.

Это вопрос управленческой компетенции начальника отдела продаж или руководителя компании. Постановка грамотных, реальных целей – залог успеха компании.

Когда менеджеры по продажам тратят на оформление бумаг по каждому клиенту по часу. А клиенты ждут свой товар в течение 1-4 часов. Не мудрено, что новых клиентов привлекать не успевают, а старые клиенты постепенно уходят, туда, где сервис лучше.

Если кандидат на собеседовании сидит как истукан и не смотрит в глаза менеджеру по персоналу, то это кто угодно, но только не будущий менеджер по продажам. Представьте себя в роли клиента, как вам будет общаться с таким продавцом?

Итак, мы рассмотрели каких результатов можно ожидать от тренинга и как они влияют на продажи. Тренинг как инструмент обучения работает тогда, когда все до и после тренинговые процедуры соблюдаются. В противном случае его эффективность снижается. Тренинг совсем не работает там, где проблемы имеются не в области обучения, а скорее всего в управлении, в каком-либо из его проявлений. Когда-то тренинг был диковинкой, новинкой, модой. Теперь это повсеместный, обычный, известный инструмент повышения квалификации персонала. Главное грамотно его использовать.