english version карта сайта обратная связь

КАК УВЕЛИЧИТЬ ОБЪЁМ ПРОДАЖ - ВЕЧНЫЙ ВОПРОС ДЛЯ ДИРЕКТОРА ПО ПРОДАЖАМ?
Тарелкина Т.В.
Управление сбытом №4 апрель 2006

Вопрос действительно вечный. Со времен оных человек стремился продавать все больше и больше. Редко можно встретить план компании, в котором в целях не значилось бы «Увеличить объем продаж на X%». Акцент на удержание клиентов смещается только, когда положение становится очень тяжелым. Например, падение объема продаж достигло уже такого размаха, что сохранить бы тех клиентов, которые есть. Или в бурном росте продаж не заметили, как потеряли своих постоянных клиентов, так как желание заполучить новых клиентов и как можно больше, отняло время на поддержание отношений и качественное обслуживание существующих.

Естественно при постановке таких целей как «увеличить объем продаж», «завоевать долю рынка», «первыми выйти в новую нишу» все дружно смотрят в сторону отдела продаж. Эффективная работа отдела продаж – одна из наиболее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел «делает деньги» и является лицом компании, общаясь с клиентами. Поэтому пожизненными, постоянными спутниками директора по продажам являются сакраментальные вопросы: Насколько эффективно работает отдел продаж компании? Какие проблемы существуют в сфере продаж в нашей компании? Какие меры могли бы повысить результативность работы отдела продаж?

Когда компания достигает поставленных целей, поиск новых ресурсов и возможностей для получения большего количества клиентов, прибыли, новых ресурсов продолжается. Соответственно вопрос, вынесенный в заголовок статьи всегда остается актуальным.

Увеличение объема продаж забота не только отдела продаж. Практически все процессы, протекающие в компании, так или иначе, отражаются на объеме продаж. Перебои на производстве, проблемы на таможне, эффективность финансового менеджмента, стиль управления персоналом, настроение секретаря – все влияет на объем продаж. Ведь любая компания функционирует как живой организм, в ней все взаимосвязано. Конечно, в чужой монастырь со своим уставом никто не пустит, и приказывать в других подразделениях директор по продажам не имеет права. Однако инициатива по выстраиванию отношений со своими коллегами-директорами по решению вопросов влияющих на продажи должна исходить от него. Он заинтересован в этом больше всего, результат спрашивают в первую очередь с него.

Соответственно у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных, находящихся в его непосредственном ведении и в зоне ответственности других подразделений. Вот далеко не полный перечень возможностей увеличения объема продаж:

Так же на увеличение продаж работают имидж и репутация компании, привлекательная и надежная упаковка, поддержание постоянного качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции (мерчендайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, know- how, инвестиции в бизнес, его развитие и т.д. При желании данный перечень можно продолжить, структурировать и выстроить в иерархии, в плане влияния на увеличение объема продаж. Очевидно, что чем большее количество возможностей использует компания для увеличения продаж, тем больших результатов она достигнет.

Итак, ресурсов и возможностей для увеличения объема продаж в компании видимо-невидимо, другой разговор обращают ли на них внимание и насколько системно подходят к решению вопроса увеличения продаж. К сожалению, часто приходится сталкиваться с отсутствием системного подхода приправленного поиском виноватых и / или панацей увеличения продаж. Директору по продажам их лучше знать в лицо, чтобы не принимать за чистую монету.

При обсуждении с сотрудниками отдела продаж, маркетинга темы, почему не идут продажи, как правило, все начинается с отговорок. С одной стороны они часто являются констатацией фактов и требуют к себе пристального внимания и проверки. С другой стороны, принимать их высказывания за чистую монету нельзя. Иначе складывается впечатление, что сотрудники делают все от них зависящее, и мимоходом намекают, что руководство компании не хочет вкладывать деньги в ее продвижение. Даже самые осторожные собственники и руководители готовы вкладывать деньги в свой бизнес, если рекомендации персонала стоят того и экономически оправданы.

Наиболее распространенные отговорки и доводы рассудка на их счет:

Казалось бы, можно выслушать отговорки, принять к сведению, проверить их состоятельность, и с учетом профилактики настроений выстраивать работу по увеличению объема продаж компании, которая как мы уже говорили должна быть комплексной, системной. Но довольно часто приходится сталкиваться с поиском компаниями легких путей и простых решений в духе «сделаем что-нибудь для увеличения объема продаж, и будет нам счастье». Так же как отговорки, перечень основных панацей стандартен:

Одна из первейших и любимых панацей, долгое время державшая пальму первенства. И в этом есть своя сермяжная правда, обновление информации происходит постоянно. Впереди оказываются те компании, которые первыми овладевают новыми знаниями. Стандартный вопрос руководителя компании: «Во сколько раз увеличится объем продаж после прохождения тренинга?», - к всеобщему сожалению, не имеет ответа. Формула, по которой можно просчитать изменения бизнес-показателей после тренинга скорее теоретическая, чем эмпирическая. Даже компании, в которых хорошо поставлен управленческий учет, занимающиеся производством и продажей товаров (услуги просчитывать еще сложнее), не могут дать себе точного ответа. Необходимо проделать колоссальную предварительную работу, высокопрофессионально провести тренинг с последующим сопровождением и поддерживающими процедурами, чтобы получить действительно хороший результат (подробнее: журнал «Управление сбытом»: «Каким образом тренинг влияет на продажи», № ). Важно помнить, что тренинг продаж не работает в ситуациях когда его используют не по прямому назначению – приобретение и систематизация знаний, навыков, смена установки. Например, если плохое качество продукции или упаковки, менеджеры по продажам нелояльны к своей компании (или наличие негативного лидера), сложился негативный имидж компании на рынке, отсутствует стратегия, ориентация на целевого клиента, проведение тренинга продаж ситуацию «про другое» не исправит. Разовое проведение тренинга не даст такого эффекта как систематическая отработка и отшлифовка ЗУНов в области продаж. Необходимо систематическое обучение.

- Поменять систему мотивации

Сейчас это самая распространенная панацея. Как выразился один из наших клиентов – «Отмотивируйте их, пожалуйста» имея в виду, что система мотивации в обязательном порядке должна включать как пряники, так и кнут для его сотрудников. «Плач Ярославны» по поводу заработной платы одно из любимых занятий не только у менеджеров по продажам, но и у других сотрудников компании. Тема эта вечна, закономерно может сложиться впечатление, что стоит изменить размер заработной платы, как все в компании наладиться, все сотрудники будут работать с полной отдачей, будут бодры, веселы, внимательны клиентам и друг к другу. Идя на поводу у сотрудников, и повышая фиксированную часть заработной платы или вводя новые премии, компания редко достигает желаемого результата. Как правило, объем продаж остается на том же уровне, в лучшем случае незначительно подрастает. Далеко не всегда через систему мотивации проведена стратегия компании, и тем более она редко увязана с условиями работы для клиентов, что позволяет согласовывать интересы компании – клиента – менеджера. Если же и то, и другое в компании есть, проведено через систему мотивации и работает, то нет никакой необходимости ее менять. Смена системы мотивации необходима в случае смены стратегии, условий работы с клиентами, расширения /сужения должностных обязанностей менеджера по продажам и т.д. Для хорошего профессионального менеджера по продажам достаточно адекватного оклада и возможности зарабатывать свои кровные без ограничения, чтобы он мог получить столько, сколько в состоянии продать, выложившись максимально как для себя, так и для компании. Если еще при этом к нему будут относится с уважением и грамотно поощрять нематериально, то вряд ли кто-то сможет у вас его переманить.

Часто эту панацею воспринимают как волшебную палочку - по «рекламному велению, по моему хотению»: клиенты сами собой в очередь выстраивайтесь и деньги платите – в общем не работа, а сказка. Для того, чтобы эта сказка стала былью нужен хороший маркетолог и бюджет, а при падающих или стагнирующих продажах с бюджетом естественно напряженка. Создается впечатление, что компания попала в замкнутый круг. Менеджеры по продажам требуют от руководства рекламы. А руководство на законных с его точки зрения основаниях требует увеличения объема продаж. Спрашивается кто прав? Бесспорно реклама хорошее подспорье для продавцов в поиске клиентов. Но, во-первых, рекламу нужно заслужить, то есть заработать. Выбрасывать деньги на ветер не захочет ни один руководитель. Во-вторых, попадание должно быть предельно точным (место, время, образ, целевая аудитория, используемые каналы, частота повторений). В-третьих, надо быть готовым к той самой, желанной очереди клиентов: наличие продукции на складе с учетом очереди, оптимальный бизнес-процесс обслуживания клиентов, достаточное количество персонала, чтобы клиентам действительно не пришлось стоять (висеть на телефоне) в очередь. В-четвертых, сменить повелительное наклонение на партнерскую позицию в работе с клиентами. Дабы не спугнуть их, а завоевать их доверие. В общем, по любому одной рекламы мало. Возможно, менеджеры по продажам будут удивлены, но есть достаточно большое количество бизнесов, в которых реклама не имеет столь опьяняюще магического «влияния». Более того, она там не работает и уж точно на нее никто не молится, если только по незнанию.

По нашим наблюдениям панацея уволить директора по продажам и взять нового достаточно распространенная. Появится супер-герой в компании, простроит систему продаж, и все будут жить в шоколаде. Да и вообще проще уволить одного сотрудника, чем весь отдел продаж. Особенно популярна данная панацея стала в последние два-три года. Именно в это время в профильных СМИ и профессиональных тусовках (конференциях, бизнес-мастерских, форумах) стали активно обсуждать вопрос построения эффективной системы продаж. Появилось много тренингов на эту тему. На естественную смену директоров по продажам наложилось повышение требований к ним и знание того, сколько всего они должны делать, чтобы система продаж появилась, заработала и они ее поддерживали в актуальном рабочем состоянии. В результате панацея приобрела более выраженный характер.

Часто в качестве директора по продажам компании: меняют «шило на мыло» или приобретают директоров по продажам, специализирующихся на одном-двух рецептах решения, рассматриваемого вопроса, «знаек», говорящих на птичьем языке, производящим неизгладимое впечатление. Только знаний о построении системы продаж мало, необходим опыт. При этом, переходя из компании в компанию, хороший директор по продажам не будет калькировать систему продаж предыдущей компании, а будет выстраивать ее заново под потребности, особенности и стратегию компании.

Понятно, что хочется найти хорошего директора по продажам. При этом нельзя менять их как перчатки в поисках лучшего. Каждый новый директор по продажам приходит со своим виденьем, требованиями. В итоге сотрудники либо престанут реагировать на предъявляемые требования, либо пойдут в «разнос», так как должность директора по продажам в их глазах дискредитирована.

Это крайняя мера, если ни обучение, ни мотивация, ни создание условий для продаж (наличие стратегии, системы продаж, товара, информации о рынке и т.д.) не помогают. В остальных случаях это игра «В соседском саду яблоки слаще». Удивительно, но для кого-то ваши негодные менеджеры по продажам могут показать очень даже обученными, чей-то менеджер по продажам вам покажется профи, хотя в своей компании он был на последнем счету. Все зависит от требований и условий, которые были в бывшей компании, и есть во вновь обретенной. Часто чужие сотрудники кажутся лучше, потому что они не свои, которых в компании знают как облупленных и звезд от них с небес не ждут. В этом случае велика вероятность получить тоже самое, но в другой упаковке, а иногда и хуже, если навыки самопрезентации у кандидата хорошие (а у продажника они должны быть хорошими). В результате компания теряет на издержках (подбор, адаптация, обучение, потеря части клиентов из-за смены менеджера по продажам, если отношения построены на личном контакте и т.д.).

В качестве последнего аргумента за системный подход в увеличении объем продаж компании рассмотрим результаты исследования 2005 года «Оценка и повышение эффективности работы отдела продаж» (см. врезка №1). На первый взгляд результаты жизнеутверждающие. Самым актуальным вопросом для большинства компаний-участников исследования является оценка и повышение эффективности отдела продаж – 50,63%. Наличие в компании механизма, позволяющего регулярно проводить оценку работы отдела продаж, это уже большой вклад в увеличение продаж, так как компания, директор по продажам и менеджеры всегда в курсе, что именно им надо делать. При этом первое место в основных мерах, которые компании используют при ухудшении качества работы отдела продаж, занимает рассмотрение всего спектра возможных причин – 59,22%. В принципе это вещи идентичные, в оценку

Врезка №1

эффективности должны быть заложены все параметры влияющие на продажи, а это и есть рассмотрение всех возможных причин. Получается странная ситуация что то, что актуальнее всего уже есть и используется, но при этом остается столь же актуальным. То есть не работает. Весь вопрос заключается в том, что подразумевается под всеми возможными причинами. Если этот перечень идентичен тому, что лечат в мерах дальше, то противоречие результатов становится объяснимым. Перечень мер отчасти смахивает на перечень стандартных панацей, а это мы уже обсуждали. По всей видимости, каждый участник по-своему (исходя из своего опыта) понял формулировку «рассмотрение спектра всех возможных причин». Самое интересное в данном исследовании, что второе место по актуальности и частоте использования занимает разработка системы мотивации. Не трудно догадаться какую систему мотивации получат компании при условии, что у 36,88% из них отсутствует стратегическое планирование деятельности менеджеров по продажам, у 34,84% отсутствие системы контрольных показателей, позволяющих оценить личный вклад продавца. Все это является следствием того, что у 32,5% отсутствуют профессиональные руководители отдела продаж. Итак, мы пришли к тому с чего начали ответственность за увеличение объема продаж в компании несет директор по продажам.

Дальше в данной статье мы рассмотрим ключевые моменты, которые в первую очередь должен держать в поле зрения директор по продажам. Так как их отсутствие, недостаточное или неграмотное использование наиболее ощутимо влияет на объем продаж компании. К таким ключевым моментам на наш взгляд относятся:

Наличие (отсутствие) выверенной стратегии компании.

Стратегия - это самоопределение компании, ответы на вопросы: Кто Я? Где Я? И где, черт возьми, мои деньги?

Как правило, на разработку выверенной стратегии компании не хватает времени, а время деньги. Правда, в последние два-три года отношение к выработке стратегии наметилась положительная тенденция. Многие компании стали разрабатывать планы на 3-5 лет, а крупные компании на 10-15 лет. В последнее время активно идет поиск профессиональных управленцев для передачи собственниками управления компаниями, чтобы, наконец, перестать вязнуть в текучке, и заняться стратегическим самоопределением компании и контролем над ее исполнением. Пока это только тенденция, а не норма жизни отечественного бизнеса.

В большинстве своем о наличии выверенной стратегии говорить не приходится. Кто-то живет сегодняшним днем, не заглядывая далеко в будущее, так как все внимание сосредоточено на выживании. У кого-то развита интуиция, предпринимательское чутье, руководитель знает, что и как необходимо сделать, но не всегда себе может объяснить почему. Часто бывает так, что у руководителя компании (собственника) есть свое видение стратегии, но он его никому не рассказывает, так как считает, что всем сотрудникам и так все понятно, и очевидно. А персонал всячески старается читать мысли руководителя, но, как правило, безуспешно.

«Ноги» большого количества трудностей компании, особенно в области продаж, растут из отсутствия стратегии у компании:

Самая простая проверка наличия у компании стратегии – это задать вопрос сотрудникам, директору «Кто является вашими целевыми клиентами?». Если ответ: «Все», то сразу видно, что в компании отсутствует понимание с кем и как ей выгодно выстраивать взаимодействие. Даже пресловутый «массовый сегмент», не включает в себя всех потребителей. Чем грозит такое положение дел компании?

«Например, руководство и менеджеры по продажам компании (эксклюзивного дистрибьютора товаров одного из зимних видов спорта) так и отвечали на этот вопрос – «ВСЕ» и перечисляли: члены российской сборной по данному виду спорта, различные спортивные клубы (разных форматов и размеров), магазины спортивных товаров, сети торгующие спортивными товарами, конечные потребители (дети, бабушки, все кому нравится заниматься) и т.д. Анализ клиентской базы показал, что 10% клиентов приносят 90% прибыли компании, а все остальные только 10% прибыли. Поскольку продажи падают, а издержки на обслуживание и привлечение нецелевых клиентов большие, у компании нет свободных финансовых ресурсов на то, чтобы переломить ситуацию в свою пользу за счет инвестиций в развитие. Компания стала заложницей отсутствия понимания того, кто является ее целевыми клиентами, что они хотят и как ей выстроить оптимальное, взаимовыгодное сотрудничество».

Подобная ситуация является типичной и распространенной для многих компаний, которые не определились со своей стратегией.

-Трата сил и средств компании на «борьбу» с лидерами рынка, вместо того, чтобы найти свое место, нишу и снимать с нее сливки;

Типичным ответом на вопрос о конкурентах, является перечисление лидеров рынка, иногда с добавлением фразы, «А остальные мне не конкуренты». В большинстве случаев это глубокое заблуждение, кроме ситуации, когда компания действительно относиться к группе лидеров или преследователей лидеров. Есть еще два вида конкурентных стратегий, наиболее распространенных для большинства компаний это фланги и партизаны(4). Ни одна из описанных стратегий, не тратит свои силы, средства и время в борьбе с лидерами попусту, у каждой есть свое предназначение, сильные и слабые стороны.

Например, компания ( FMCG) была одним из лидеров рынка, успешно пережила кризис 1998г., и даже неплохо заработала, так как торговала в дешевом сегменте, а он увеличился в объеме. Ее лидерство так надоело конкурентам, что они «помогли» различным службам начать проверки, которые закончились различными штрафными санкциями, но вынули все душу из руководства и сотрудников компании. Такая мера позволила конкурентам на полгода выбить конкурента из игры, забрать под себя его клиентов, испортить имидж и репутацию компании, переманить часть хороших менеджеров по продажам. Сотрудники компании долгое время находились в состоянии «что воля, что не воля, все едино» не зависимо от иерархии. Через два года они поняли, что от их 30% доли на рынке осталось только 5%. Менеджеры по продажам постоянно требовали от руководства рекламу, акций в регионах, ходовых позиций, возможности на свое усмотрение устанавливать размер скидки и т.д. Но продажи падали и бюджет на маректинговые ходы вместе с ними. Понятно, что о лидерстве речь уже не идет, не те возможности у компании. Необходимо менять стратегию. Руководство приняло решение переманить маркетолога из известной западной компании. Маркетолог полтора года увлеченно проводил исследования, фокус-группы, разрабатывал новую упаковку и расширял ассортимент компании, но ничего по изменению стратегии компании не предложил. По данным последнего исследования компания занимала уже 2% рынка. Стало понятно, что надо искать свое место на рынке. Под эту задачу пригласили консалтинговую компанию. Был проведен анализ внешней среды: изучение информации в открытых источниках, опрос дистрибьюторов компании, опрос экспертов рынка, интервью с конкурентами под видом журналистов, мнение ключевых сотрудников компании о ситуации на рынке. Так же проведен анализ внутренней среды. По результатам проведенного анализа была описана ситуация на рынке (емкость, актуальное состояние, тенденции), проведена сегментация рынка, определена заполненость каждого сегмента, выбрана ниша. Были даны рекомендации по вхождению ниши, как выстраивать отношения с конкурентами в действующем сегменте, где борьба идет не на жизнь, а на смерть между лидерами рынка. Руководство компании было довольно полученными результатами и решило продолжить работу. Дальше была подробно прописана маркетинговая стратегия по выходу в новую нишу, а также в поддерживающую (старый сегмент). Потом параллельно оптимизировали структуру всей торгово-производственной компании и проводили анализ и оптимизацию системы продаж(5) под новую стратегию и для поддерживающего сегмента. Осталось только принять решение о выходе в новую нишу. Но руководство компании было очень осторожно. Из всех предложенных изменений ввели только форму отчета для командировок. Потом со временем «ушли» баластный, тормозящий изменения персонал. Компания продолжала работать по старому, продажи ее падали. Тем временем конкуренты внедряли у себя те или иные из предложенных изменений (от попытки выйти в смежную нишу до формы упаковки). Через два года в компании сменился генеральный директор, который внимательно изучил все предложения консалтинговой компании и выполнил часть ключевых рекомендаций (вышел в определенную ценовую нишу с новым продуктом, который сразу заметили дистрибьюторы, принял решения по оптимизации ассортимента в старом сегменте и т.д.). Ситуация в компании стабилизировалась, но упущено время, большая часть идей уже реализована конкурентами, потеряна часть ценного персонала.

- Компании с отсутствием стратегии, а соответственно и размытым имиджем, клиентам воспринимать и доверять сложнее;

Поставьте себя на место покупателя. Кому вы будете доверять известной компании или компании, которая пока никак не зарекомендовала себя на рынке. К кому вы пойдете с большей охотой, будете относиться более лояльно? А к кому более придирчиво, осторожно? Ответ очевиден – к известной компании с хорошей репутацией.

Вопросы разработки стратегии находятся в ведении, ответственности руководства компании при помощи подразделения маркетинга. В интересах директора по продажам инициировать разработку стратегии, даже если потребуется убеждать руководство в целесообразности данного мероприятия. Роль директора по продажам в разработке стратегии велика, так как он (отдел) обладает живым знанием ситуации на рынке, которое необходимо аккумулировать, чтобы оно было доступно руководству компании. Активное участие директора по продажам в разработке стратегии поможет ему самому лучше ориентироваться в положении компании на рынке и принимать более точные решения в отделе продаж.

Проведена (не проведена) стратегия через системы компании, в первую очередь через систему продаж компании.

Это уже вотчина директора по продажам, его непосредственная ответственность. Достаточно упустить и один из элементов системы продаж, чтобы начались проблемы, а то и крах всех ранее предпринятых усилий.

Например, компания из числа лидеров проделала колоссальную работу по поиску ниши, выбор пал на сегмент чуть выше среднего. Разработала новый продукт, дизайн упаковки, вложилась рекламную компанию. А каналы распространения оставили те же, что у старой продукции из нижнего ценового сегмента. В результате новый продукт в эстетичной упаковке явно выбивался на общем фоне среди представителей дешевого сегмента, не говоря о том, какое неизгладимое впечатление производила цена на постоянных покупателей. Если в магазины случайно забредали целевые потребители, то одного вида магазина им было достаточно, чтобы ретироваться без единой покупки. Вначале в компании решили, что вышли не в ту нишу. Только через два года с моменты вывода нового продукта стали работать над поиском адекватных каналов распространения. Компания пыталась выйти в новую нишу, так как стремительно теряла свою долю рынка, будучи в тройке лидеров. Сейчас именитая в прошлом компания занимает скромное место на ежегодной выставке и даже не утруждает себя оформить стенд, выставить в выгодном свете свою старую и новую продукцию.

Если работа по проведению стратегии компании через систему продаж пущена на самотек, то в обязательном порядке компания получит во внутренней среде рассогласование интересов компании – сотрудника – клиента. Суть его заключается в том, что менеджеры по продажам часто принимают сторону клиентов, отстаивая их интересы, зачастую в ущерб интересам компании. В ближнем круге внешней среды (дистрибьюторы, конкуренты) компания потеряет управлениепродажами, ситуацией на рынке (в регионе), так как пассивно и попустительски относится к возможности держать руку на пульсе продаж.

Спрашивается, что в работе компании дает возможность менеджерам по продажам «работать на себя и клиентов»:

Практически все из перечисленных причин приводят к потере управления продажами компании. Так же сюда стоит отнести отсутствие грамотного: выбора каналов распространения, количества каналов, количества участников внутри канала; планирования и контроля над участниками канала, выстраивания коммуникаций с ними.

Все из представленных выше трудностей являются возможностями, и их использование на благо компании является непосредственными обязанностями директора по продажам. Во многом успех компании в области продаж равен профессионализму директора по продажам и его сотрудников.

Качественный и количественный состав персонала, и его продуманное (непродуманное) использование.

Допустим, компания набрала обыкновенных, средних менеджеров по продажам. Вот тут то трудности только и начинаются:

- Стереотипы и вредные установки менеджеров по продажам;

Работать с вредоносными профессиональными стереотипами менеджеров можно и нужно – только так, в конечном итоге и вырабатывается бизнес-культура. Да и не бороться просто нельзя – иначе «прижившиеся» стереотипы распространятся на всю компанию и принесут многократно больший вред.

«Так в одной компании негативный лидер постоянно транслировал свое недовольство компанией, продукцией, руководством, причем как внутри среди менеджеров по продажам, так и клиентам. Дошло до того, что коллеги вслед за ним стали утверждать, что их продукция более качественная и по конкурентным ценам не продается. Решать данную ситуацию пришлось увольнением смутьяна и внутренним PR-ом компании, ее продукции и обучением в исполнении руководства компании».

- Мотивация достижения у ощутимой части сотрудников не высокая;

Есть лидеры, идущие вперед и ведущие за собой, не смотря на препятствия. Их немного. Они сами являются источником мотивации для себя и для других. Есть ощутимая доля хороших исполнителей, их необходимо направлять, поощрять. Есть так называемые люмпены, которым хоть кол на голове теши, все равно ничего не получишь. Понятно, что третью группу в отдел лучше не брать.

Внутри человека присутствуют и борются между собой мотивация достижения и мотивация избегания. Идеальный менеджер по продажам с выраженной мотивацией достижения. Больше всего возиться, придется с менеджерами по продажам, у которых мотивация достижения и избегания представлена 50/50%. Часто это неуверенные в себе, но при этом ответственные сотрудники. Им необходимо грамотно давать обратную связь по результатам их деятельности.

В любом случае основные инструменты директора по продажам – управление отделом продаж: планирование, мотивация (материальная, нематериальная), контроль, оценка. А так же PR компании, стратегии, продукции, и самого отдела продаж. При разработке материальной системы стимулирования обязательно необходимо провести ключевые параметры работы с клиентами(6), которые интересны компании.

Например, компания, работающая в пищевой отрасли, при переходе на работу с целевыми клиентами установила пороги по минимальному объему закупок в месяц - $3000, минимальной единичной закупки – $2000. Эти условия работали как в отношении клиентов, так и в отношении менеджеров. По отношению к менеджерам эти условия были введены, чтобы им стало невыгодно работать с нецелевыми клиентами, и они расстались с ними, или «дорастили» до целевых клиентов (по нижнему порогу закупок). На системе мотивации для менеджеров это отразилось следующим образом. Менеджерам по продажам выставлялись квоты по объему продаж (план). Премию менеджеры получали за дельту от перевыполнения плана, но выдавалась она не из общего объема продаж менеджера, а за вычетом счетов меньше $2000. При этом менеджеру считали две премии «виртуальную» (по общему плану) и «реальную». С одной стороны была видна разница, которая вызывала «блеск в глазах», с другой стороны видны все возможности по достижению желаемого состояния.

- Уровень подготовки менеджеров по продажам средний, ниже среднего.

Учиться, учиться и еще раз учиться! Самостоятельно, наблюдая за коллегами (в том числе за конкурентами на выставках), на тренингах, во время обсуждения сложных ситуаций, на ошибках своих и чужих. Для менеджеров по продажам существует три кита успеха в продажах: знание продукта, технология продаж и обслуживание клиентов. Не надо бояться временного снижения эффективности работы после обучения, это естественно пока навык еще не автоматизировался. Важно понять и принять то, что технологии продаж работают, если ими пользуются, причем грамотно и регулярно. Существует масса успешных менеджеров по продажам, которым не дано от природы очаровывать, убалтывать, но они работают и весьма успешно, так как виртуозно владеют знаниями и необходимыми технологиями работы. Замечательно если в компании менеджерам по продажам обучают общеэкономическим и маркетинговым знаниям. Сотрудники более внимательно начинают относится как к своей работе, так и к работе отдела маркетинга.

Кроме систематического обучения, необходим контроль за использованием полученных знаний. Это задача для директора по продажам. Иначе те у кого «плавающая, болтающаяся» мотивация могут сойти с дистанции, так и не закончив разминку перед стартом. Оценка работы менеджеров по продажам по трем китам должна проходить раз в год, в крайнем случае раз в два года.

Простроенность (непростроенность) взаимодействия подразделения продаж с другими подразделениями.

Например, у компании было четыре основных направления продукции. Вначале компания потеряла свои позиции по ведущему на тот момент направлению. Позиции по прежним направлениям у компании какое-то время были устойчивыми. Год за годом объем продаж компании падал. Планы производства, закупок и продаж никогда не совпадали, и отдел продаж постоянно сидел без ходовых позиций. Все кончилось тем, что компания постепенно потеряла лидирующую роль по всем четырем направлениям, хотя качество продукции и цены у нее были самые выгодные для клиентов.

Многие компании начали уделять внимание данному ресурсу, слаженная работа подразделений оказывает ощутимое влияние на скорость компании в конкурентной борьбе.

В ходе комплексных работ после определения ниши компании и проработки маркетингового плана, потребовалась оптимизация структуры и выстраивание взаимодействия между отделами. Руководители отделов при поддержке консультантов провели оптимизацию основных бизнес-процессов (убрали дублирование, распределили четко ответственность за существующие функции), прописали положения отделов, должностные инструкции, разработали все необходимые регламенты взаимодействия отделов и формы. Работа носила проектный характер, были рабочие встречи и индивидуальное консультирование руководителей отделов. Главное у них была реальная возможность обсуждать наболевшие вопросы, и привлекать в спорных случаях консультантов как экспертов. Часто руководители отделов в прямом смысле слова торговались друг с другом, кто, что, кому, в каком виде должен. После в каждом отделе руководители провели презентацию результатов рабочей группы и план внедрения разработок. Сотрудники внесли свою лепту в предложения и ожидания от данной работы. Дальше началась работа по внедрению всех необходимых изменений.

Итак, возможностей для увеличения объема продаж компании масса. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон компании с точки зрения их влияния на продажи. И то, и другое является источником увеличения продаж, надо только использовать их на благо компании, исповедуя системный подход. Подобного рода аналитическая работа должна проводиться в компании регулярно (ежегодно), чтобы «открывать» все новые, неразработанные залежи. И это преимущественно ответственность директора по продажам. Затем идет разработка и внедрение программ по увеличению продаж в компании, где ключевой момент управленческая воля топ-менеджмента компании, включая директора по продажам.

1) Для клиентов компаний, работающих в сфере b2 b: цены, скидки, условия платежа, доставка, бонусы, обучение (для сложных продуктов/услуг), планирование продаж, продвижение продукции, информирование о ситуации на рынке, регионе и т.д. Для клиентов - конечных потребителей: разнообразные бонусы, акции, программы лояльности, качество обслуживания и т.д.

2) Эффективно только, если есть реальная потребность в увеличении объектов и отработаны технологии.

3) Определиться со стратегией, целевыми клиентами компании и условиями работы с ними. Проводить совместное планирование по продажам и необходимой маркетинговой поддержки под них. Оптимизировать клиентскую базу. Оптимизировать ассортиментную политику компании. Продумывать продвижение, искать оптимальные для компании способы продвижения, рассчитывать их эффективность. Работать по привлечению новых целевых клиентов, возвращать потерянных целевых клиентов, расширять заказы имеющихся целевых клиентов. Консультирование клиентов по ситуации на рынке, продукту, ведению бизнеса.

4) Лидер - компания с большой долей рынка, должен постоянно держать оборону, сохранять за собой первые позиции.

Преследователи ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем, основными принципами преследователей является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера.

Фланги - стратегия заключается в заполнении пустующих сегментов рынка, так называемые, непрямые нападки на лидера. Действия фланга должны быть неожиданными, что должно снизить вероятность атак со стороны конкурентов.
Партизан можно охарактеризовать одной фразой: "Они тихо делают свое дело". Фирма-партизан не должна стремиться выглядеть лидером, даже если дела идут хорошо. Большинство компаний-новичков начинают с этой стратегии.

Подробное описание этих стратегий можно найти в книгах по маркетингу.

5) Все элементы продаж, подлежащие анализу и оптимизации, мы уже перечисляли в статье журнала «Управление сбытом» - «Директор по продажам и его кошки».

6) Условия для клиентов тоже должны быть продуманы и привлекательны, давать право выбора на ту или иную схему работы и получение в соответствии с выбранной схемой скидки.