| |
НАШИ ТЕСТЫ
ОЦЕНКА УСПЕШНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Серия вопросов А:
№ |
Утверждение |
Не согласен |
Скорее не согласен |
Частично согласен |
Скорее согласен |
Полностью согласен |
1 |
У нас принято обсуждать проблемы между сотрудниками, высказывать мнения и выбирать наиболее эффективное решение, вне зависимости от должности сотрудника, выдвинувшего предложение |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
2 |
Мы рады новым сотрудникам, пришедшим работать в нашу компанию, которым мы готовы помочь прижиться у нас |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
3 |
Наши сотрудники с удовольствием участвуют в обучающих мероприятиях, а потом делятся полученными знаниями с коллегами |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
4 |
Если кто-то из сотрудников нашел более эффективный способ работ, то он делится с коллегами, а они стараются использовать этот опыт |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
5 |
Мы постоянно что-то придумываем, нам интересно планировать и реализовывать проекты |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
У нас принято выходить на совещания с руководством с инициативами по совершенствованию работ и планами их внедрения |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
7 |
Если работники недовольны организацией работ в компании, они выдвигают конкретные предложения по изменению ситуации |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
8 |
Наши работники осведомлены о стратегии развития компании, и строят свою деятельность сообразно поставленным целям |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
9 |
Сотрудники компании в случае возникновения конфликтов открыты к диалогу и стремятся поскорее прийти к согласию, т.к. конфликты мешают работать. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
10 |
Сотрудники понимают не только собственный бизнес-процесс, но и смежные, т.к. регулярно взаимодействуют с коллегами из других подразделений |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Серия вопросов В:
№ |
Утверждение |
Не согласен |
Скорее не согласен |
Частично согласен |
Скорее согласен |
Полностью согласен |
1 |
Бизнес-процессы, реализуемые в компании, хотя и проверены временем, время от времени требуют пересмотра и доработок. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
2 |
В компании постоянно реализуются несколько проектов, направленных на совершенствование работ или внедрение инноваций |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
3 |
Мы проводим политику поддержания умеренной текучести для подпитки новой энергией и идеями |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
4 |
Наша компания ведет активную политику в отношении партнеров, мы внимательно относимся к предложениям партнеров по расширению наших возможностей |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
5 |
В компании принято изучать и использовать передовой опыт своей и других отраслей |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
В компании есть направление, занимающееся разработкой и внедрением инноваций |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
7 |
Компания признана на рынке в качестве «лидера инноваций», наши разработки часто уникальны и опережают основных конкурентов |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
8 |
Когда мы планируем изменения, мы стремимся просчитать возможное повышение эффективности работы и обычно наши инновации довольно быстро себя окупают |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
9 |
Мы понимаем, зачем нам нужно изменения. Этот процесс у нас управляем и подвержен контролю как процесса, так и полученных результатов |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
10 |
При внедрении изменений, компания уделяет достаточное внимание для разъяснения проводимых перемен персоналу, а также изучению ситуации и мнениям, выражаемым персоналом в отношении инноваций. |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Обработка результатов:
Просчитайте сумму баллов по тестам каждой из серий.
Сумма баллов теста серии А = ____
Данная оценка позволит определить уровень готовности персонала к внедрению изменений
Сумма баллов теста серии В = ___
Оценка данной части теста позволит определить уровень готовности компании к изменениям.
Полученные по каждому из тестов результаты отложите на соответствующих шкалах, отметив точку их пересечения. Точка пересечения - является оценкой успешности изменений, проводимых в компании, которая складывается из показателей гибкости и активности поведения компании (или ее инертности), в соответствии со стратегическими целями и принятой корпоративной культурой, и ориентацией персонала, готовностью и заинтересованностью сотрудников в проведении активных изменений, заинтересованность в них.
В зависимости от квадрата, в который попали данные вашего расчета, ситуация в компании по внедрению изменений различается.
• Синий квадрат – «Метаморфозы». Неустойчивая ситуация, из этого состояния компания может перейти в любой из 4-х квадратов. Именно в этой ситуации происходит оценка «жизнестойкости» проекта изменений, определяется готовность компании продолжать изменения.
• Зеленый квадрат – «Застой». «Никому ничего не надо». Компания реализуют свою деятельность на основании бизнес-процессов, проверенных временем. Каких-либо изменений не происходит, они никому не нужны. Такая организация, как правило, характеризуется: сформировавшейся корпоративной культурой бюрократического типа, стабильным составом ТОП-менеджмента, длительной работой сотрудников на должностях, стабильностью коллектива. Персонал обновляется редко и единично, вновь принимаемые талантливые сотрудники чувствуют себя не востребованными, и часто увольняются, проработав короткое время. В целом, персонал находятся в зоне комфорта, и не готов к изменениям, которые его пугают. Компания ориентирована на поддержание текущего состояния, оценивая свое положение как устойчивое, не требующее совершенствований («зачем ремонтировать то, что и так работает»). Длительное нахождение в данном квадрате опасно потерей конкурентоспособности. Менеджменту стоит задуматься над тем, каким образом организовать для компании «встряску».
• Желтый квадрат – «Революция». «Низы хотят, но не могут, т.к. верхи не хотят». Чаще всего в такую ситуацию попадают компании, в которых работают люди творческих профессий; компании, чей этап развития связан с бурным ростом, или компании в которых за короткое время произошло сильное обновление персонала. В целом персонал, ориентированный на внедрение изменений, характеризуется высоким профессиональным уровнем, большим внутренним потенциалом, наличием амбициозных целей. В сложившейся ситуации изменения в компании происходят на уровне исполнителей, и основаны на технологиях передачи опыта. Проводимые изменения не носят системного характера, спонтанны, производятся точечно. Проекты по внедрению изменений не управляемы, основаны только на личной инициативе работников, которые не всегда видят, и могут оценить положение компании и ее потребности с позиции стратегии. Часть идей не доводятся агентами изменений до своего логического завершения, поскольку, инициатор часто затрачивает много усилий для «легализации» проведения изменений – получения формального разрешения руководства - что может привести к обесцениванию самой идеи и потере мотивации. В этой ситуации руководству компании целесообразно обратить внимание на инициативы персонала и встать во главе изменений. Если же этого не сделать, то революция в том или ином виде неизбежна. Персонал может даже сорганизоваться на смену руководства, либо вообще уйти из компании к (или с) более креативным лидерам. Причем свержение власти может превратиться в отдельный инновационный проект с использованием всевозможных интриг и саботажа. И пока творческий потенциал персонала не переключился на такие неконструктивные цели, руководству стоит начать изменения с себя.
• Красный квадрат – «Осада». «Все готово, а воз и ныне там». В компании уже есть проекты изменений, определены направления, разработана система внедрения, контроля и управления, могут быть выбраны руководители проектов. Однако при готовности менеджмента к изменениям, отсутствует готовность к данным действиям персонала. Как правило, о планируемых изменениях персонал не осведомлен (информацией обладает только руководящий состав), испытывает угрозу, отказывается участвовать в запланированных проектах. Фактически поведение персонала характеризуется как конфликтное, сотрудники проявляют недовольство, в некоторых случаях саботаж (отказ от реализации проектов при формальном согласии с решением руководства). В данном случае важно: проведение информирования, разъяснительных работ, вовлечение персонал в реализацию проектов, «вербовка лидеров перемен».
• Сиреневый квадрат – «Прорыв». Идеальное состояние, которое встречается крайне редко. В данном случае руководство компании со своей стороны, а персонал, со своей, одинаково готовы к изменениям, и заинтересованы в них – движение происходит в одном направлении, и может быть сравнимо с волновым резонансом. Это наиболее удачная ситуация, которая обеспечивает эффективность внедрения любых изменений. Основным риском в данном случае для компании становиться перенасыщение изменениями, когда в компании происходит такое количество изменений, которое ни компания, ни люди уже не могут воспринять.
Дополнительный анализ результатов:
Для дополнительного анализа результатов успешности внедрения изменений проведите расчет коэффициента усилий внедрения изменений (Ку), который рассчитывается как разница сумм тестов серии А и серии В.
Ку = ? серия А - ? серия В = ___.
Положительный знак коэффициента Ку (+) – говорит о том, что вектор усилий для успешности внедрения изменений должен быть направлен на работу с ТОП-менеджментом, с системой компании, подготовки ее к внедрению инноваций через формирование первичной потребности в изменениях.
Отрицательный знак коэффициента Ку (-), свидетельствует о том, что вектор усилий по успешности внедрения изменений должен быть направлен в первую очередь на работу с персоналом, повышению его готовности к изменениям и снижению уровня сопротивления.
На следующем этапе, определите уровень коэффициента усилий (Ку), выбрав в таблице, представленной ниже, интервал, соответствующим рассчитанному показателю коэффициента:
Уровень |
Интервал показателей Ку (+) |
Интервал показателей Ку (-) |
Низкий |
От 0 до 11 |
От -11 до 0 |
Средний |
От 12 до 27 |
От -27 до -12 |
Высокий |
От 28 до 40 |
От -40 до -28 |
В зависимости от уровня показателя коэффициента усилий (Ку), вне зависимости от знака («+» или «-»), – успешность внедрения изменений пропорционально снижается. Поскольку показатели успешности внедрения изменений в отношении показателей прикладываемых усилий в части формирования готовности компании и ее персонала к изменениям имеют обратную пропорциональную зависимость. Такая зависимость обусловлена тем фактом, что усилия направленные на преодоление сопротивления и формирование готовности, отвлекают ресурсы от проведения собственно изменений, тем самым снижая общую эффективность проводимой работы и повышая энергоемкость и ресурсоемкость работ. При таком развитии событий сроки внедрения изменений затягиваются в связи с преодолением сопротивления, ослабляя силу воздействия процессов внедрения, внедрение инноваций пробуксовывает и со временем может затухнуть, так и не достигнув поставленных целей. Или достигает поставленных целей с большим опозданием, что может сделать их уже не актуальными или не целесообразными.
Наибольшая вероятность внедрения изменений в компании возникает при показателях Ку низкого или среднего уровня, при правильном проведении подготовительных работ (вне зависимости от знака «+» или «-»). Таким образом, целесообразно говорить о том, что чем ниже показатель коэффициента усилий (Ку), тем выше вероятность успешности внедрения изменений. В ходе дальнейшего анализа показателя усилий следует отметить, что:
Высокой показатель Ку с положительным знаком (Ку+) , говорит о низкой готовности компании к изменениям, любые попытки внедрения изменений даже на минимальном уровне будут терпеть крах, а сама компания будет находиться в состоянии застоя, что может даже привести к ее распаду, если не обновить руководство или не пересмотреть отношение к переменам.
Высокий показатель Ку с отрицательным знаком (Ку-), говорит о низкой готовности персонала к изменениям и потенциально высокому уровню сопротивления любым инновациям, поэтому компании следует обратить внимание на обновление персонала и проведение усиленной работы с персоналом по внедрению изменений.
Низкие показатели Ку как с положительным, так и с отрицательным знаком (Ку+ и Ку-) , свидетельствуют о высокой готовности персонала к изменениям и высоком уровне адаптивности в изменяющейся бизнес-среде.
Средний уровень показателей Ку как с положительным, так и с отрицательным знаком (Ку+ и Ку-) , ориентирует на проведение подготовительных работ для внедрения изменений по двум направлениям: в компании и с персоналом. При этом расстановка акцентов осуществляется исходя из знака коэффициента (положительного или отрицательного).
| |
