|
НАШИ ТЕСТЫ
НА КАКОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НАХОДИТСЯ ВАША КОМПАНИЯ
Отметьте те пункты в описании каждого этапа развития организации, которые характерны для Вашей компании в настоящий момент?
|
1 этап |
2 этап |
3 этап |
Цель бизнеса |
Заявить о своем существовании, удержаться на рынке, провести накопление капитала для развития |
Обеспечение стабильности, систематизация, упорядочивание бизнеса |
Расширение бизнеса, экспансия, либо диверсификация |
Организационная структура, ответственность
|
Плоская структура, все подчиняются 1 лицу. Отсутствуют четкие границы между начальниками и подчиненными. Все делают все, нет разграничения функций и ответственности. |
Иерархическая (выделяются уровни управления 3 и более), зоны ответственности поделены, функции прописаны |
Дивизиональная или матричная, наличие обособленных подразделений, филиалов. Руководство «дочек» наделено полномочиями и несет ответственностью за результаты работы подразделения |
Непосредственное руководство компанией в руках:
|
Самих собственников (одного или всех сразу) |
Управляющего компанией – одного из собственников, либо наемного менеджера |
Управляющего компанией, руководителей «дочек» - наемных менеджеров |
Бизнес-процессы |
Не отлажены, не оформлены и не всегда оптимальны. Задачи решаются опытным путем по мере их возникновения. |
Отлажены, зафиксированы и четко соблюдаются. Постоянно ведется работа по их описанию и оптимизации. |
На уровне управляющей компании отлажены, и формируются между головной компанией и дочками. |
Количество сотрудников |
Небольшое количество, до 30 чел. |
Среднее, примерно 30 – 300 чел. |
Большое, более 300 чел |
Процедура принятия решений |
Неформальная, решения принимаются быстро, в обсуждении участвуют все или решения принимаются единолично бе |
Формальная, требуются согласования, решение принимает первое лицо |
Формальная, процедуры отлажены хорошо и это ускоряет процесс, часть решений делегированы на нижестоящие уровни |
Кадровая политика |
Прием тех, кому можно доверять: друзья, родственники, знакомые и т.д. Неформальные процедуры оценки («на глаз») и мотивации (кто как с собственником договорится). Есть незаменимые сотрудники в прямом и переносном смысле. |
Процедуры формализованы, основной критерий - профессионализм. Разрабатываются система мотивации, оценки, обучения.
При наличии четко отлаженных систем и процедур от личности конкретного человека мало что зависит. |
Основные критерии – способность к предпринимательству, ориентация на результат. Компании разрабатывают и внедряют показатели эффективности деятельности компании, бизнесов, сотрудников. Больше вниманию уделяют информированию, коммуникациям. Вознаграждение персонал получает по результатам своего труда. |
Корпоративная культура |
Семейная, теплая дружеская. Сотрудники часто совместно проводят выходные. Все друг про друга всё знают. |
Формальная - преимущественно буквы над духом. Активно идет процесс наделения корпоративной культуры различными атрибутами: от миссии и ценностей до сувенирки и праздников. |
Предпринимательская, соревновательная по духу, особенно между дочками. В компании снова появляется дух инициативы, активности, так как сотрудники получили большую свободу действий для зарабатывания и самореализации. |
Доходы |
Небольшие, но темпы роста хорошие |
Стабильно высокие, но динамики практически нет |
Высокие, и темпы прироста тоже большие |
Расходы |
Минимизированы, только самое необходимое |
Растут быстрее, чем доходы. Растут издержки на оплату труда из-за увеличение числа сотрудников, особенно в обслуживающих подразделениях |
Структура доходов такова, что больше всего тратится на развитие, расходы могут даже превышать доходы и компания вынуждена привлекать заемные средства и вводить режим экономии |
Ориентированность на рынок |
Развитое рыночное чутье, очень быстрая и гибкая реакция на изменения на рынке, так как все, включая первое лицо, работают с клиентами |
Слабая, компания больше ориентирована на себя, чем на рынок |
Сильная, данные о рынке учитываются и систематизируются, реакция на рынок хорошая. Могут наблюдаться несогласованные действия "дочек", что приводит к конкуренции на рынке между подразделениями компании |
Что сотрудники ценят в организации |
Человеческие отношения, возможность напрямую влиять на все решения |
Стабильность |
Возможность проявить себя, заработать |
Что считается успехом, критерии оценки бизнеса |
Выживание компании, рост ее доходов, завоевание своей ниши рынка, формирования имени и репутации |
Уровень доходов, стабильное положение на рынке, устойчивость бизнеса, стабильность кадрового состава, отлаженные бизнес-процессы |
Рост бизнеса, доля рынка, известность, завоевание новых ниш («снятие сливок»). Наличие бизнесов – «запасных аэродромов», поддерживающих основной бизнес. |
Ключ к тесту:
Скорее всего, ваша компания находится на том этапе развития, по которому у вас отмечено большее количество пунктов. Возможно, по большинству признаков компания уже находится на 2 или 3 этапе, но есть проблемы, которые остались с предыдущих этапов. Зная, на каком этапе развития находится компания, и какие «хвосты» осталось подтянуть с предыдущих этапов, Вы сможете лучше расставить приоритеты в решении существующих (или потенциальных) проблем компании.
Каких проблем ожидать на каждом из этапов развития компании?
На первом этапе:
Когда покорены первые вершины и компания почувствовала вкус победы, после нескольких месяцев или даже лет напряженной гонки, все постепенно расслабляются. Тут-то и начинают вскрываться противоречия, ранее неприметные. Учредители вдруг понимают, что их взгляды на будущее компании и способы ведения бизнеса отличаются. Это может привести к «разводу», при этом страдают не только учредители, но и вся компания. Если «родители» так и не договорились, компания может вообще прекратить свое существование. Эта самая большая опасность данного этапа. Если же компромисс найден, необходимо проинформировать персонал о новой стратегии. Иначе пребывая в неведении и опасаясь худшего, сотрудники могут постепенно утечь из компании.
Первый этап сопровождается значительным ростом численности персонала, количества клиентов, общих оборотов компании. И как следствие все сильнее ощущается нехватка правил и процедур. При недостаточной регламентации и систематизации работы, свойственной для данного этапа развития, может происходить снижение управляемости. Это происходит из-за отсутствия регулярного контроля, четких критериев оценки, системы обратной связи. Введение этих инструментов управления невозможно без создания и внедрения соответствующих регламентов.
Постепенно возрастает количество конфликтов на почве близости к руководству, различного уровня профессионализма и загрузки, условий труда. Помните, что незаменимых сотрудников нет, тем более, если они недостаточно профессиональны. Конечно, тяжело расставаться с теми, кто работает в компании со дня основания, но иногда другого выхода просто нет. Будьте морально готовы к сопротивлению изменениям со стороны именно старейших работников компании, с тусовочными отношениями и вольной жизнью (делаю то, что нравится, работаю тогда и так, как хочу) редко кто хочет расставаться.
На втором этапе:
Сначала компания регламентирует свою деятельность, чтобы навести порядок и повысить эффективность. Но постепенно количество регламентов становится таковым, что никто уже и не помнит, сколько их всего. На одну и ту же тему компании могут создать несколько регламентов и все их пытаться использовать в работе. Так и происходит бюрократизация. К тому же этот процесс сопровождается замедлением принятия решений, растет количество необходимых согласований, визы собираются даже у тех, к кому документ не имеет никакого отношения. В итоге организация теряет гибкость, управленческие решения принимаются с опозданием и становятся менее эффективными.
Другая проблема второго этапа - доходы компании остаются на прежнем уровне, а расходы растут, так как «раздувается штат», особенно обеспечивающие подразделения. Начинаются проблемы между подразделениями: кто кому что должен, кто главнее, кто за что отвечает. Самые большие сложности возникнут на стыке ответственности подразделений, именно там, где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других.
Высший менеджмент, как правило, не справляется с возрастающим объемом информации и работы, однако не доверяет подчиненным и не хочет делегировать. Страх потери контроля мешает руководителям дать проявить себя сотрудникам, руководители продолжают постоянно вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о контроле по результату. Со временем люди начинают чувствовать себя винтиками в «машине», падает инициатива, сотрудники работают строго с 9.00 до 18.00. Постепенно в компании остаются только сотрудники, которые не стремятся к изменениям и больше всего ценят стабильность. Поэтому любые нововведения постепенно сходят на «нет», тонут как в болоте. Сложно, но необходимо, чтобы избежать окончательного загнивания, менять корпоративную культуру, назначать на ключевые посты инициативных сотрудников, которые хотят не спокойно отсиживать рабочее время, а достигать результатов и брать новые вершины.
На третьем этапе:
Основные проблемы третьего этапа связаны с ростом количества дочерних структур компании. Если компания контролирует каждый шаг "дочки", то принятие решений неизбежно замедляется, бюджеты на год согласовываются только в марте, в итоге начале года происходит всеобщий простой, а в конце года - аврал. Это ведет к росту расходов, неритмичности работы и снижению общей эффективности. Попытки жестко контролировать каждый шаг «дочки» приводят и к потере конкурентоспособности и гибкости на рынке, теряется скорость реакции на изменения окружающей среды, все сливки от вывода на рынок новинок получают конкуренты.
С другой стороны, если предоставить "дочкам" излишнюю свободу, то они начнут потребительски относиться к ресурсам компании, только потребляя, но ничего не давая взамен. Постепенно бесконтрольность (особенно отсутствие четких критериев оценки) может привести к центробежным явлениям, "дочки" захотят отделиться и ни с кем не делить прибыль.
Поэтому в управлении дочерними структурами важен разумный баланс контроля за соблюдением стратегии компании в целом, и расходованием ресурсов компании, с одной стороны, и возможности принимать самостоятельные оперативные решения, с другой стороны. При определении политики развития дочерних структур важно помнить, что «дочки» в своем развитии, как правило, проходят через те же проблемы, которые были у материнской компании в период ее становления и развития.
Дочерние структуры достаточно быстро формируют свой корпоративный стиль. В итоге, если материнская компания не прикладывает усилий по формированию единого корпоративного духа и стиля, то и весь холдинг не имеет четкого имиджа и в сознании общественности, клиентов и партнеров воспринимается как набор совершенно разных компаний.
На этом этапе компания может также серьезно пострадать из-за промахов в инвестировании, в т.ч. если будет все время гоняться за открытием все новых проектов, половина из которых окажется в итоге убыточными. Выход – в тщательном просчете перспектив нового проекта «на берегу», до того, как в него вложены средства, и уже жалко их просто взять и заморозить.
|
|