Аксима

НАШИ СТАТЬИ	Послать ссылку на эту статью
	Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

Елена Ходак, Елена Скриптунова
компания «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
axima@axima-consult.ru
«Офис-файл» апрель 2008 №111

Реорганизация. Как ее провести быстро и безболезненно.

Слово «реорганизация» в сознании рядового работника обычно не вызывает положительных эмоций. В народе говорят «ничего хорошего от реформ не жди». И в этом есть доля истины. Реорганизация - это изменения, которые могут кардинально изменить жизнь как компании в целом, так и каждого ее сотрудника. И всегда найдутся группы персонала или отдельные сотрудники, которые так или иначе пострадают от изменений. Кроме того, любые организационные преобразования, особенно должным образом не спланированные, имеют тенденцию осуществляться дольше, чем хотелось бы. Так и получается, что мгновенная и безболезненная реорганизация – скорее утопия. Тем не менее, всегда существуют возможности ускорить и смягчить процесс реорганизации, и именно об этом мы хотим поговорить.

Скорость и сложность проведения реорганизации во многом зависит от того, насколько она масштабна и какие именно сферы деятельности компании затрагивает. Реорганизация может затрагивать всю компанию или только отдельные направления работы, она может носить формальный характер, а может полностью менять способы организации деятельности.

Наиболее распространенные типы реорганизаций это:

Реорганизация организационной структуры (например, при бурном росте компании, особенно связанном с открытием территориально распределенной сети, компания меняет функциональную организационную структуру на дивизиональную). Если брать «среднюю стандартную» компанию, с численностью персонала до 500 человек, то эту реорганизацию можно провести за 3-6 месяцев.
Реорганизация системы управления (например, переход от управления по внешним сигналам к системе регулярного менеджмента, внедрение бюджетирования, KPI). В зависимости от глубины изменений и степени развития компании может быть проведена в срок от 3 месяцев до 1 года.
Реорганизация системы сбыта (например, переход от прямых продаж к сбыту через партнерскую сеть). Эту реорганизацию та же средняя компания может провести за 3-9 месяцев.
Реорганизация логистической сети (например, переход от системы «поставщик-склад-клиент» к системе «поставщик-клиент», минуя склад). Может быть проведена в небольшой компании за 1-3 месяца.
Реорганизация системы оплаты труда (например, переход на хозрасчет). Обычно происходит за 3-6 месяцев.
Реорганизация информационных потоков (часто совмещенная с внедрением информационной системы). В зависимости от степени необходимых изменений может затянуться на срок до 1 года и более.

При планировании сроков реорганизации общие закономерности, следующие: быстрее всего изменения происходят в компактных коллективах с четко очерченными функциями/полномочиями сотрудников, заинтересованных в результате реорганизации. Соответственно, чем компания больше, чем меньше в ней формализованы отношения, и чем меньше нужны и понятны персоналу ожидаемые результаты от предстоящей реорганизации, тем меньше шансов завершить реорганизацию в принципе, завершить ее успешно, в установленный срок и с наименьшими затратами.

Один из ключевых факторов успешности реорганизации - это готовность компании к ней. Такая готовность есть, если:

Реальные владельцы компании созрели к пониманию того, что перемены надо производить «уже вчера».
Реальные владельцы имеют определённый уровень «свободных» финансов.
Есть команда людей, готовых осуществить эти перемены, и владельцы им доверяют.
Данная команда включает в себя специалистов в ключевых для бизнеса областях, и каждый человек из этой команды чётко понимает, каким образом конкретно он будет стимулирован в случае достижения определенных показателей.

Скорость изменений напрямую зависит от степени выраженности в компании этих факторов. Если какое-либо условие отсутствует, то возможность реорганизации в принципе можно смело поставить под вопрос. Если же все факторы ярко выражены, то они превращаются в реальный «ускоритель» перемен.

Например, изменение организационной структуры небольшой (около 100 человек) производственно-торговой компании при условии готовности компании к переменам займет два-три месяца, если же, например, управленческая команда недостаточно компетентна, плюс не все ее члены видят необходимость в переменах, то реорганизация может затянуться на год и не факт, что вообще будет завершена.

Одним из основных препятствий к проведению реорганизации являются затраты на ее проведение. Обычно затраты на реорганизацию складываются из следующих составляющих:

Затраты из-за снижения производительности труда. Любая реорганизация - это перестройка. И не так важно, что именно перестраивается: организационная структура, бизнес-процессы, информационные потоки. Главное, перестраивают свою работу люди. И если раньше они выполняли привычные действия «на полуавтомате» и можно было спланировать с высокой долей вероятности, когда они выполнят ту или иную работу, то в процессе реорганизации уже разрушены привычные процедуры, но еще не сформированы новые. Данные затраты могут стоить компании до 30% от текущего уровня доходов. Для минимизации их рекомендуется спроектировать все новые процессы заранее, хотя бы на бумаге. Эти затраты компания может нести в течение года – полутора (именно столько длится проектирование, отработка и шлифовка новых процедур и привыкание к ним) с момента начала реорганизации.
Затраты на обучение. Любое изменение процессов связано с переучиванием персонала, но иногда реорганизация предполагает массовое обучение (например, при переходе с одной информационной системы на другую). В таком случае затраты будут складываться из оплаты услуг внешних специалистов, проводящих обучение, а также из потерь рабочего времени персонала.
Затраты на коммуникации и выработку новых взаимоприемлемых механизмов взаимодействия (совещания, переговоры, обсуждения, споры и т.д.). Обычно эти затраты составляют до 10-15% в сумме общих затрат. Уменьшить эти затраты можно тщательной подготовкой всех участников. Эти затраты максимальны в первые несколько месяцев после начала реорганизации (до полугода), потом они уменьшаются.
Затраты на замену персонала. Часто при реорганизации часть сотрудников покидает компанию. Их могут не устраивать место в новой организационной структуре, новые обязанности, новый руководитель и др. Особенно неприятна потеря руководящего персонала и ключевых специалистов. Эти затраты могут быть самыми критичными для компании. Подсчитать прямые затраты на замену несложно – это стоимость поиска нового сотрудника и стоимость его адаптации, а точнее – стоимость разницы между работой «в рабочем режиме» и вхождением в должность. Гораздо более существенными могут быть косвенные затраты. Например, потеря ключевых клиентов, которых «увел» ушедший начальник отдела продаж или удар по репутации, когда сам факт ухода воспринимается внешней средой соответствующим образом («да оттуда все бегут»). Чаще всего эти затраты возникают в течение первых месяцев после начала реорганизации (тоже до полугода). Снизить эти затраты можно превентивными мерами – общением с сотрудниками и получением от них «обратной связи». Однако в этом случае, увеличиваются затраты на коммуникации…
Затраты на внешних консультантов. Эти затраты подсчитать легче всего, поскольку они как правило зафиксированы документально (чаще всего в договоре).

Кроме того, («ложка дегтя») - любая реорганизация в компании, даже если она успешно идет «по намеченному плану» всегда вызывает интриги (стремление «поймать рыбу в мутной воде»), которые могут поглотить значительную часть ресурсов компании.

Чтобы провести реорганизацию в разумные сроки важно соблюсти хотя бы следующие три условия:

Четко обозначить цели реорганизации и составить план, предусматривать по возможности все детали, даже если они кажутся мелочами. При планировании учитывать интересы заинтересованных сторон.
Объяснять персоналу цели реорганизации, рассказывать о будущем, о плюсах и выгодах, которые он получит в результате, о победах и достигнутых успехах.
Поощрять сотрудников, особенно руководителей, которые отвечают за проведение реорганизации, и «агентов изменений».

Для ускорения процесса реорганизации и снижения негативных последствий ключевое значение имеет четкое понимание целей реорганизации и ожидаемых результатов. Если реорганизация затеяна «просто так» или потому, что «давно пора встряхнуться» ничего хорошего от этого ожидать не стоит.

Для осознания и конкретизации целей реорганизации необходимо провести анализ существующего положения. В чем проблема? ЗАЧЕМ нужна реорганизация? Для того, чтобы что-то реорганизовать, нужно четко знать, зачем мы это делаем. В свою очередь ответ на этот вопрос связан с пониманием того, к чему мы стремимся. Т.е. при постановке целей реорганизации важно рассматривать ситуацию с двух сторон: с одной стороны, с позиции желаемого будущего, и, с другой стороны, с позиции настоящего, в котором нужно выявить те факторы, которые сегодня мешают достижению желаемого будущего.

Чаще всего, проведение любой реорганизации связано с изменением целей компании, например, повысить долю на рынке, выйти на новые рынки, увеличить доходы, увеличить объем продаж, расширить рынок сбыта. Когда компания ставит перед собой новые цели, часто оказывается, что в своем нынешнем состоянии она просто неспособна эти цели достигнуть. И единственный путь выйти на новый качественный уровень – это проведение того или иного вида реорганизации.

Например, компания ставит цель увеличить долю рынка с 2 до 5%. Основные текущие каналы сбыта – региональные дилеры. Емкость данного сегмента для компании практически исчерпана, существенно увеличить продажи, используя данный канал, уже не представляется возможным. Следовательно, необходимо задействовать и другие каналы распределения, например, сетевую розницу. Для этого компании придется существенно перестроить систему логистики и систему управления продажами.

После того, как цель реорганизации четко сформулирована, необходимо составить план. Особое внимание при этом стоит обращать на время, которое придется затратить на весь процесс. Вполне вероятна ситуация, когда поставленные цели столь глобальны, что реализовать их достаточно быстро не представляется возможным. А ведь реорганизация затевается часто именно для быстрого решения проблемы. Если оказывается, что сроки слишком велики, необходимо еще раз вернуться к целям, и возможно, несколько снизить планку. Практически при любой реорганизации больший эффект приносит принцип «лучшее - враг хорошего». Часто реорганизация «захлёбывается» из-за ее масштабности и попыток решить сразу все проблемы.

В каждой компании есть основные заинтересованные группы («стейкхолдеры»), которые своим отношением непосредственно влияют не только на скорость проведения реорганизации, но и в целом на ее удачное завершение.

Залог успеха любой реорганизации - это позиция собственника бизнеса. Обычно собственнику хотелось бы провести реорганизацию без усилий и никого при этом не обидеть. Он мечется между неизвестным завтра и пусть не суперэффективным, но кормящим его и его семью вчера и сегодня. Ему жалко людей, с которыми он строил свой бизнес, и которые могут пострадать в результате проводимых преобразований. Он понимает, что это делать нужно, но слишком тяжело это морально, поэтому часто он не готов идти до конца. Если у собственника нет четкого видения результатов, путей их достижения, то нечего удивляться, что он тормозит процессы.

Вторым, не менее важным действующим лицом реорганизации является топ-менеджер, ее проводящий. Ему необходимо:

понять готовность собственника к изменениям: глубину и как долго он готов этим заниматься;
определить, есть ли среди менеджеров верхнего и среднего звена, недовольные текущей ситуацией и готовые активно поддержать изменения;
определить совместно с владельцем, какие действия необходимо произвести, чтобы создать условия для проведения изменений, если ситуация созрела недостаточно. Как это ни цинично, но на многих людей лучше других аргументов действует страх.

Однако менеджеру, если он пришел в компанию извне нецелесообразно пытаться захватить власть, имеет смысл всячески доказывать лояльность старожилам, перенимать их опыт и т.д. Этим позволит значительно снизить вероятность, остроту и накал неизбежного сопротивления.

Для него, перед тем, как «подписаться» на проведение реорганизации, очень важно знать ответы на вопросы о его полномочиях: «Какие изменения в структуре, оплате и т.д. он может производить, не согласовывая с собственниками? Каков уровень полномочий на сегодняшний день, на что он имеет право, на что не имеет?»

Третья сторона реорганизации – это персонал компании. Тот самый, который сопротивляется и на ком больше всего сказываются изменения. Ведь многим приходится менять привычные способы работы, осваивать новые методы, при этом спрос и ответственность обычно повышаются.

Для большинства сотрудников путь перемен не бывает легким и безболезненным, люди будут, в зависимости от выбранной тактики, в большей или меньшей степени, но сопротивляются переменам. В силу инерции, угроз статусу, экономическому интересу, боязни, что выявится непрофессионализм и т.д. Кроме того, 80% людей хотят спокойно работать в стабильных условиях, где работнику - зарплата побольше, работы поменьше и строчка в резюме хорошая.

Как это ни печально, люди, прежде всего, должны увидеть в реорганизации не выгоды, а отсутствие угрозы. На выгоды, сулящиеся изменениями, «ловится» очень небольшая часть сотрудников. А вот останавливать персонал надо потерей выгоды. Сотрудников, которых стимулирует отсутствие угрозы обычно большинство. Но есть также и часть персонала, для которых имеет значение не только собственное спокойствие. Им не все равно, в какой компании они работают, насколько эффективно организована их работа, насколько современные технологии они применяют. Именно такие люди обычно быстро схватывают суть изменений и стараются их поддержать. Такие люди очень важны для успеха преобразований. Несколько «агентом изменений» иногда способны запустить весь процесс и не дать ему тихо заглохнуть самому собой.

«Агенты изменений» существуют всегда, их нужно только увидеть, и понять, в какой степени на них можно опереться. Не бывает, чтобы среди всего предприятия не было лиц, заинтересованных в другом развитии событий. Для агентов изменений лучшей наградой является полученный результат и их сопричастность к этому результату. Простое признание их заслуг уже достаточно их мотивирует.

Немного иначе обстоят дела с топ-менеджерами, которые отвечают за реорганизацию. Современное состояние рынка труда таково, что без достаточной материальной мотивации не стоит рассчитывать на достаточное усердие со стороны руководителей. Особенно важно, чтобы их поощрение напрямую зависело от полученных ими результатов. Обязательно нужно привязывать поощрение руководителей и к срокам проведения реорганизации.

Итак, мы видим, что ускорить процесс реорганизации и снизить возможные потери можно, действуя одновременно в двух направлениях. Первое, необходимо четко понимать цели реорганизации и планировать буквально каждый шаг. Мало того, что компания действительно должна нуждаться в реорганизации. Бессистемные, спонтанные изменения в стиле «а не попробовать ли нам сделать вот это» ничего, кроме вреда, компании не принесут. Второе, при проведении реорганизации необходимо выявлять и учитывать интересы, ожидания и опасения всех заинтересованных сторон, «стейкхолдеров» изменений. Иначе, даже хорошо продуманные перемены могут не принести ожидаемого результата, ведь любой «стейкхолдер» имеет все возможности полностью затормозить процесс. При этом важно помнить, что рядовой персонал редко бывает заинтересован в переменах. Нужно искать и опираться на «агентов изменений». Что же касается большинства работников, то задача руководителей сделать так, чтобы они если и не увидели выгоду от перемен, то хотя бы поняли, что они могут потерять, если не изменят свою позицию.