НАШИ СТАТЬИ	Послать ссылку на эту статью
	Подписаться на рассылку новых статей от «Аксима: Консалт»

Елена Ходак, компания «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»
axima@axima-consult.ru
«Секретарь – референт» № 2 февраль 2008

Реорганизация. Как ее провести быстро и безболезненно.

Часто услышав слово «реорганизация» мы воспринимаем его как синоним грядущих катаклизмов и тяжелых испытаний. В этом восприятии есть немалая доля истины. Не будем отрицать очевидное – реорганизация это изменения, которые могут кардинально изменить жизнь как компании в целом, так и каждого ее сотрудника по отдельности и которые просто необходимо тщательно готовить заранее. Поэтому хочется сразу начать с «развенчания» мысли о том, что реорганизацию можно провести быстро и безболезненно. Можно быстрее и менее болезненно, но мгновенно и совсем без боли – это только в сказках.

Второй вывод, который можно сделать в связи с этим вопросом: семь раз отмерь – один раз отрежь. Реорганизация – это серьезное потрясение для компании и ее целесообразно проводить только тогда, когда она действительно необходима. Кроме того, каждая компания имеет свою уникальную ситуацию, на основании которой принимается решение - необходимо проводить реорганизацию «прямо сейчас» или можно «немного подождать» - это опрос тонкий и субъективный.

Кроме того, реорганизация - это не единый монолит. Они бывают совершенно разные. Наиболее распространенные типы реорганизаций это:

• Реорганизация организационной структуры (например, при бурном росте компании, особенно связанном с открытием территориально распределенной сети, компания меняет функциональную организационную структуру на дивизиональную). Если брать «среднюю стандартную» компанию, с численностью персонала до 500 человек, то эту реорганизацию можно провести за 3-6 месяцев.
• Реорганизация системы сбыта (например, переход от прямых продаж к сбыту через партнерскую сеть). Эту реорганизацию та же средняя компания может провести за 3-9 месяцев
• Реорганизация логистической сети (например, переход от системы «поставщик-склад-клиент» к системе «поставщик-клиент», минуя склад). Может быть проведена в небольшой компании за 1-3 месяца
• Реорганизация системы управления (например, переход от управления по внешним сигналам к системе регулярного менеджмента, внедрение бюджетирования, KPI). В зависимости от глубины изменений и степени развития компании может быть проведена в срок от 3 месяцев до 1 года
• Реорганизация системы оплаты труда (например, переход на хозрасчет). Обычно происходит за 3-6 месяцев
• Реорганизация информационных потоков (часто совмещенная с внедрением информационной системы). В зависимости от степени необходимых изменений может затянуться на срок до 1 года и более.

При планировании сроков реорганизации общие закономерности следующие: быстрее всего изменения происходят в компактных коллективах с четко очерченными функциями/полномочиями сотрудников, заинтересованных в результате реорганизации. Соответственно, чем компания больше, чем меньше в ней формализованы отношения и чем меньше нужны и понятны результаты реорганизации персоналу, тем меньше шансов завершить реорганизацию в принципе, завершить ее успешно, в установленный срок и с наименьшими затратами.

Когда нужна реорганизация. Объективные предпосылки.

На практике реорганизацию разумнее проводить, когда у компании есть «запас прочности», а проводят зачастую тогда, когда этот запас стремительно уменьшается. К сожалению, природа человека такова, что он не принимает изменений. Изменения принимаются только тогда, когда нарушена стабильность. Причем изменения принимаются в объеме достаточном только для того, чтобы вернуть систему, в нашем случае компанию, в первоначальное стабильное состояние.

Если альтернативы изменениям нет - только тогда они начнут происходить. В случае с компанией наиболее вероятно это в ситуации, когда «клиент скорее мертв, чем жив», нежели «когда клиент скорее жив, чем мертв». А пока он «жив», то боится ради неизвестного будущего «наступать» на «худо-бедно», но работающее сегодня.

Но при этом четких и однозначных критериев, когда уже пора приступать к реорганизации не существует. Однако можно привести список симптомов, на основании которого можно делать выводы о целесообразности реорганизации.

Например, ниже приведены некоторые симптомы необходимости пересмотра организационной структуры:

• у сотрудников отсутствует четкое понимание того, кто и за что несет ответственность
• взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны «безответственности» или дублирования
• структура компании не отражает реальных процессов ее функционирования - различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам

Но допустим, компания объективно находится в ситуации, когда реорганизация ей просто необходима, однако это не означает, что она начнется автоматически, сама по себе.

Субъективные предпосылки.

Люди и их желания не менее важны, чем самая насущная необходимость и не менее «железные» аргументы. Быть реорганизации или нет – это решение принимает владелец бизнеса. И самое важное после принятия решения о проведении реорганизации - постановка целей. Необходимо понять, что владелец хочет, для чего и какими средствами он готов достигать целей. Реорганизация - это процесс болезненный и длительный. Просто так, она не проводится.

Для осознания и конкретизации целей реорганизации необходимо провести анализ существующего положения. В чем проблема? ЗАЧЕМ нужна реорганизация? Этот вопрос для владельцев является ключевым. Для того, чтобы что-то реорганизовать, нужно четко знать, зачем мы это делаем. В свою очередь ответ на этот вопрос лежит через четкую проработку ответа на вопрос, а к чему мы стремимся. Да, это опять стратегия. Причем не столько стратегия как таковая, сколько образ будущего компании (VISION).

Для уточнения этого образа можно собрать ключевых сотрудников компании. И совместно с собственниками они строят прообраз той компании, в которой хотят жить и работать, определяют концепцию компании.

Как правило, проведение любой реструктуризация связано с изменением целей компании, например, повысить долю на рынке, выйти на новые рынки, увеличить доходы, увеличить объем продаж, расширить рынок сбыта.

Например, в ситуации, когда конкуренты предлагают сходный ассортимент и цены, количество игроков на рынке увеличивается, а компания хочет сохранить долю рынка - целесообразно проанализировать следующие аспекты:

• причины проблем со сбытом в прошлом;
• какие клиенты/сегменты наиболее прибыльны;
• анализ рынка и конкурентного окружения.

Кроме этого, необходимо оценить – какие материальные, людские, финансовые и временные затраты готовы РЕАЛЬНО понести владельцы для осуществления этих изменений?

А вот проводить реорганизацию, не являясь собственником или одним из соучредителей можно, только будучи первым руководителем и имея «карт-бланш». Однако зачастую карт-бланш владелец дать не готов по причине гложущих его сомнений. И чтобы их развеять, топ-менеджер может с расчетами и фактами «продлить в будущее картину мира» и с большей или меньшей точностью предсказать момент, когда у владельцев иссякнет источник дохода. Этот прием очень ускоряет процесс принятия собственником решения.

Теперь допустим, что владелец уже принял непростое решение – реорганизации быть. Здесь наступают самые тяжелые времена для всех участников реорганизации, поскольку изменения нужны всем, но каждому интересны свои изменения.

Готовность к переменам

Успешные и результативные перемены возможны лишь при одновременном совпадении в компании следующих факторов:

1. Реальные владельцы компании понимают необходимость перемен и имеют определённый уровень «свободных» финансов.
2. Реальные владельцы компании созрели к пониманию того, что перемены надо производить «уже вчера».
3. Есть команда людей, готовых осуществить эти перемены, владельцы верят в эту команду и готовы предоставить ей «карт-бланш»
4. Данная команда включает в себя специалистов в ключевых для бизнеса отраслях, и каждый человек из этой команды чётко понимает, каким образом конкретно он будет стимулирован в случае достижения конкретных показателей.

В случае отсутствия какого-либо из перечисленных условий, перспектива успешного развития – туманна. А поскольку эти факторы не дискретны, а обычно располагаются на шкале от «слабо выражено, еле заметно» до «развито в полной мере», то и скорость изменений напрямую зависит от степени развития этих факторов. Например, перестройка организационной структуры в сети из 10 аптек при явно выраженных факторах займет не более двух-трех месяцев и практически не повлияет на результаты работы компании, то при их минимальном развитии она грозит превратиться в «войну», которую, как ремонт, можно только приостановить, но не закончить. Готовых рецептов для ускорения событий, естественно, нет, но практика показывает, что провести реорганизацию в запланированные сроки можно, если выполнять, хотя бы следующие три условия:

• Планировать изменения, готовиться к ним, предусматривать по возможности все детали, даже если они кажутся мелочами
• Объяснять персоналу, рассказывать о целях реорганизации, о будущем, о плюсах и выгодах, которые он получит в результате, о победах и достигнутых успехах
• Поощрять сотрудников. Очень желательно выделить специальный премиальный фонд, из которого выплачивать хотя бы небольшие, но премии. Пусть не всем, но самым активным

Теперь можно рассмотреть мотивы «стейкхолдеров» - основных заинтересованных в реорганизации лиц.

Первая и самая важная фигура – это собственник

Для владельца цена изменений, точнее готовности изменений - это цена бизнеса. ЕГО бизнеса. Ничего не будешь делать - потеряешь бизнес, доверишь нерадивому или не порядочному менеджеру – тоже потеряешь бизнес.

Естественно, собственнику хотелось бы провести реорганизацию без усилий и никого при этом не обидеть. Он понимает, что «Реорганизация - это море крови, в том числе и моей». И ему надо решиться. Именно поэтому собственник мечется между неизвестным завтра и пусть не суперэффективным, но кормящим его и его семью вчера и сегодня. Ему есть, что терять!

Владелец должен сделать непростой выбор: оставить всё, как есть, сохранив хорошие отношения с «хорошими людьми» или трудный, иногда усеянный негативом и «трупами» этих людей путь последовательных перемен. Ему жалко людей, с которыми он строил свой бизнес, и которые могут пострадать в результате проводимых преобразований. Он понимает, что это делать нужно, но слишком тяжело это морально, поэтому часто он не готов идти до конца.

И если у собственника нет четкого видения результатов, путей их достижения, то нечего удивляться, что он тормозит процессы. Он исходит из позиции «не навреди». Размышления собственника по этому вопросу очевидны: «Да, согласен, что они мало профессиональны, но как без них, кому доверять. Да и неизвестно, пойдут ли на пользу эти преобразования, и может быть их отложить на полгодика…».

Кроме того, владельцу очень хочется использовать знания и опыт старых работников, ведь «варяги» не знают «нашей специфики».

«Людей обидеть дело нехитрое. Вот ты пришел и ушел, а мне с ними жить».

Ведь со стороны старых сотрудников идет мощная негативная реакция на действия управленцев, проводящих реорганизацию: «Да я согласен, что старые работники не обладают необходимой квалификацией для реализации новых задач. Но я не могу их просто так выбросить! Они преданны, принесли много пользы и у меня перед ними есть моральные обязательства. Да они привыкли работать по старинке и многого из того, что вы проповедуете, не понимают, но они принесли много пользы, они на земле и у них большой практический опыт».

И не так часто встречаются владельцы бизнеса, которые чётко знают, чего хотят и уверены, что смогут пройти весь этот путь, невзирая ни на кого и ни на что.?

Вторым, не менее важным действующим лицом реорганизации является топ-менеджер, ее проводящий.

Топ-менеджер

Для него, перед тем, как «подписаться» на проведение реорганизации, очень важно знать ответы на следующие вопросы:

Каков уровень его полномочий на сегодняшний день, на что он имеет право, на что не имеет? То есть, какие изменения в структуре, оплате и т.д. он может производить, не согласовывая с собственниками? Какова структура руководства? Кто и за что отвечает, в чьей ответственности находятся те или иные решения?

Менеджеру крайне важно понять степень готовности со стороны собственника что-то менять для достижения им же установленных целей.

Для этого менеджеру необходимо:

1. Понять готовность собственника к изменениям: глубину и как долго он готов этим заниматься
2. определить, есть ли среди менеджеров верхнего и среднего звена, недовольные текущей ситуацией и готовые заниматься изменениями
3. определить совместно с владельцем, какие действия необходимо произвести, чтобы создать условия для проведения изменений. Как это ни цинично, но на многих людей лучше других аргументов действует страх.

Однако менеджеру, если он пришел в компанию извне не целесообразно пытаться захватить власть, имеет смысл всячески доказывать лояльность старожилам, перенимать их опыт и т.д. Этим можно значительно снизить вероятность остроту и накал неизбежного сопротивления.

Наемному менеджеру крайне затрудняет работу отсутствие кредита доверия. Ему нужны реальные рычаги, в том числе административные и финансовые, чтобы бороться с сопротивлением коллектива изменениям. В свою очередь аргументы коллектива: «новый менеджер ещё ничего не сделал, а уже учит нас, как жить» - имеют право на жизнь.

И если менеджер хочет реально облегчить сотрудникам компании жизнь в процессе реорганизации, лучшее, что он может сделать - это объяснить людям, куда он собирается двигаться: цели, планы и т.д.

Тем не менее, для менеджера, проводящего реорганизацию в компании, обычно есть предел, дальше которого не имеет смысла убеждать собственника и оставаться. Важно этот предел определить вовремя. Если уйти раньше - может возникнуть чувство неудовлетворенности - можно было вытащить. Если остаешься после предела - возникает чувство «белка в колесе» вроде все время в движении, постоянно и с напряжением работаешь, а за пределами колеса картинка не меняется.

Третья сторона реорганизации – это персонал компании. Тот самый, который сопротивляется. Но сопротивляется он не из вредности. Для большинства сотрудников реорганизация – лишняя головная боль.

Персонал

80% людей хотят спокойно работать, зарабатывать деньги в стабильных условиях, где работнику - зарплата побольше, работы поменьше и строчка в резюме хорошая. Но не хлебом единым, есть еще люди удовлетворяющие «научный» интерес на рабочем месте – им нужны новые технологии, методы и т.д. Кому-то необходимы новые карьерные возможности после успешного проекта внедрения/сокращения/развития.

Для большинства сотрудников путь перемен не бывает легким и безболезненным, люди будут, в зависимости от выбранной тактики, в большей или меньшей степени, но сопротивляются переменам. В силу инерции, угроз статусу, экономическому интересу, боязни, что выявится непрофессионализм и т.д.

Новые менеджеры не принимаются в коллектив, так как часто они создают угрозу статусу старых работников. Профнесоответствие новым задачам и некомпетентность в узкоспециализированных областях видны только в сравнении.

С другой стороны, сотрудников можно понять. Если работник относится к своей работе серьезно и профессионально, то всегда знает, что/как/почему делает и что/как/почему делает именно так. И если приходит «дядя» и начинает заставлять делать по-другому без объяснений, просто потому что так написано в той книжке, которую он (и его коллеги, не факт, что умнее тебя) написал и тычет в неё. Ты пытаешься ему объяснить, что действуешь и так совершенно рационально и грамотно, а он тебя не хочет слушать. Расставаясь с собственными процедурами, порой расстаешься с собственным профессионализмом - а с этим трудно просто мириться.

Подытоживая, можно сказать, что ситуация со старыми кадрами практически закономерна: с одной стороны, они носители знаний и опыта, которые быстро передать молодым невозможно, с другой стороны, они должны держаться и бороться за свое место под солнцем - в их возрасте найти другую работу сложно. Они - ценность и угроза одновременно.

И здесь огромное значение играет решительность владельца идти по пути изменений и старожилы должны это хорошо понимать. Тогда они будут относиться к новым людям как к неизбежному злу.

А что касается «старожилов», да и в принципе любого сотрудника:

• любой будет сопротивляться, если будет чувствовать и видеть, что перемены затронут его и его интересы;
• как правило, у сотрудников, есть обязанности и свой распорядок дня! А если кто-то его нарушает или просит помочь – это означает трату времени.

Также не секрет, что если сотрудника лишают необоснованно (по его мнению) определенных полномочий, он не только начинает сопротивляться изменениям, но и всячески старается следовать своей линии, изначально считая ее правильной.

Поэтому при взаимодействии с персоналом компании разумно применять принцип, Тарасова В.К.: «Побуждайте людей к изменениям выгодами, а останавливайте угрозами». Если люди на предприятии не увидят лично для себя выгоды от реорганизации, то ваша реорганизация выльется в «столетнюю войну».

Как это ни печально, люди, прежде всего, должны увидеть в реорганизации не выгоды, а отсутствие угрозы. На выгоды, сулящиеся изменениями, «ловится» очень небольшая часть сотрудников. А вот останавливать персонал надо потерей выгоды.

В конечном итоге реорганизация ложится на сотрудников, которые должны четко понимать: что делается, зачем делается и что они должны сделать, чтобы завтра работало лучше, чем сегодня. Поэтому на первых этапах необходимо учесть также мотивацию сотрудников, для которых любые изменения - это стресс. Если этого не сделать, то сопротивление может доходить до открытого саботажа, который может выражаться, например, в упрямом и "слепом" следовании пунктам должностной инструкции.

Теперь собственно о самой реорганизации.

Технология проведения изменений

Любая реорганизация, начинается с аудита, который необходим для точного определения корневых проблем. И только после получения результатов аудита, можно осознанно выработать последовательность действий по исправлению обнаруженных проблем. С четким обозначением связи выполняемых действий с получаемыми результатами (желательно не только качественными, но и финансовыми). А дальше - контроль. План-факт.

И на каждом этапе проведения изменений желательно привлекать союзников среди персонала. Так называемых «агентов изменений» - людей заинтересованных в проведении реорганизации. «Агенты изменений» существуют всегда, их нужно увидеть и понять, в какой степени на них можно опереться. Не бывает, чтобы среди всего предприятия не было лиц, заинтересованных в другом развитии событий.

А сама технология проведения реорганизации в схематичном виде очень проста (другое дело, что не так проста в исполнении):

1. Определяем цели на уровне стратегических приоритетов.
2. Разрабатываем способы их достижения.
3. Рассчитываем финансовое обоснование и моделируем финансовые результаты.
4. Создаем функции, обязанности, процессы под цели. Проектируем организационную структуру под процессы.
5. Формируем требования к персоналу (количество, качество и т.д.).
6. Прорабатываем подробный поэтапный план перехода из текущего состояния в желаемое.
7. Внедряем.

Какие результаты Вы получите

Говорить о положительных результатах особого смысла я не вижу – они у каждой компании свои в зависимости от намеченных целей. А обратить внимание на почти неизбежные «побочные эффекты» мне кажется важным.

Одним из основных препятствий к проведению реорганизации является ее цена. Точнее не цена, а стоимость. Если еще точнее – затраты на ее проведение. А перед тем, как подсчитать эти затраты необходимо определить источники их возникновения. Обычно затраты на реорганизацию складываются из следующих составляющих:

• Затраты из-за снижения производительности труда. Поскольку реорганизация - это перестройка. И не так важно, что именно перестраивается: организационная структура, бизнес-процессы, информационные потоки. Перестраивают свою работу – люди. И если раньше они выполняли привычные действия «на полуавтомате» и можно было спланировать с высокой долей вероятности, когда они выполнят ту или иную работу, то в процессе реорганизации уже разрушены привычные процедуры, но еще не сформированы новые. Данные затраты могут стоить компании до 30% от текущего уровня доходов. Для минимизации их рекомендуется спроектировать все новые процессы заранее, хотя бы на бумаге. Эти затраты компания может нести в течение года – полутора с момента начала реорганизации.
• Затраты на коммуникации и выработку новых взаимоприемлемых механизмов взаимодействия (совещания, переговоры, обсуждения, споры и т.д.). Обычно эти затраты составляют 10-15% в сумме общих затрат. Бывает и меньше. Уменьшить эти затраты можно тщательной подготовкой всех участников. Эти затраты максимальны в первые несколько месяцев после начала реорганизации (до полугода), потом они уменьшаются.
• Затраты на замену персонала. Часто при реорганизации часть сотрудников покидает компанию. Их могут не устраивать место в новой организационной структуре, новые обязанности, новый руководитель и др. Особенно неприятна потеря руководящего персонала и ключевых специалистов. Эти затраты могут быть самыми критичны для компании. Подсчитать прямые затраты на замену несложно – это стоимость поиска нового сотрудника и стоимость его адаптации, а точнее – стоимость разницы между работой «в рабочем режиме» и вхождением в должность. Гораздо более существенными могут быть косвенные затраты. Например, потеря ключевых клиентов, которых «увел» ушедший начальник отдела продаж. Чаще всего эти затраты возникают в течение первых месяцев после начала реорганизации (тоже до полугода). Снизить эти затраты можно превентивными мерами – общением с сотрудниками и получением от них «обратной связи». Однако в этом случае, увеличиваются затраты на коммуникации…
• Затраты на внешних консультантов. Эти затраты подсчитать легче всего, поскольку они как правило зафиксированы документально (чаще всего в договоре)

Кроме того, («ложка дегтя») - любая реорганизация в компании, даже если она успешно идет «по намеченному плану» всегда вызывает интриги, которые могут съесть значительную часть ресурсов компании.

Также стоит иметь в виду, что любое изменение процессов связано с переучиванием персонала и при кардинальном изменении в любой компании неизбежно снижение ее показателей работы на первом этапе. Я думаю, что не буду оригинальна, если скажу, что и успех и провал реорганизации зависят в первую очередь от людей. И в значительной степени от людей, управляющих компанией. Персонал может быть как источником самых неразрешимых сложностей и проблем, так и ресурсом для разрешения этих же проблем.

Поэтому во многих случаях инициаторам реорганизации лучше заранее смириться с временным спадом эффективности работы компании, который дает возможность консерваторам сказать: «Ага! Я предупреждал!».

Оценка результатов

Поскольку любые изменения осуществляются для достижения определенных целей,просто необходимо оценить полученные по итогам проведения реорганизации результаты

Для упрощения оценки еще до начала реорганизации определяются «реперные точки», выраженные в конкретных цифрах. И только тогда оценка результатов, достигнутых в результате реорганизации, будет обсуждаться, и проводиться с цифрами на руках, а не на эмоциях.

Итак, мы видим, что ускорить процесс реорганизации и снизить возможные потери можно, действуя одновременно в двух направлениях. Первое, необходимо четко понимать цели реорганизации и планировать буквально каждый шаг. Мало того, что компания действительно должна нуждаться в реорганизации. Бессистемные, спонтанные изменения в стиле «а не попробовать ли вам сделать вот это» ничего, кроме вреда компании, не принесут. Второе, при проведении реорганизации необходимо выявлять и учитывать интересы, ожидания и опасения всех заинтересованных сторон, «стейкхолдеров» изменений. Иначе, даже хорошо продуманные перемены могут не принести ожидаемого результата, ведь любой «стейкхолдер» имеет все возможности полностью затормозить процесс. При этом важно помнить, что рядовой персонал редко бывает заинтересован в переменах. Задача руководителей сделать так, чтобы сотрудники если и не увидели выгоду от перемен, то хотя бы поняли, что они могут потерять, если не изменят свою позицию.